单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪酬体系设计思路,薪酬结构设计,薪酬调查与定位,岗位工作分析和岗位价值评估,薪酬系统的实施,1,2,3,4,薪酬体系中应明确的关键内容,薪酬结构,薪酬水平,薪酬管理,薪酬中所包括的内容,各项内容所占比例,确定不同岗位的根本工资级别及金额,明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配方法和工资级别调整，发挥薪酬的鼓励效果,薪酬管理部门,薪酬曲线示意图,员工级别,中层级别,院级领导级别,薪酬体系,实施修正,薪酬设计的步骤,薪酬结,构设计,薪酬定位,薪酬调查,职位评价,职位分析,分析学院开展目标,进行业务分析,进行人员分析,确立部门职能和职位关系,编写职位说明书,比较各个职位的重要性,确立职位等级序列,建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性,同业和社会薪金调查,薪资增长状况调查,薪酬结构调查,不同职位和级别薪酬,奖金和福利状况调查,长期鼓励措施调查,未来薪酬走势分析,薪酬,策略,薪酬制度,岗位工资,课酬工资,绩效工资,福利,补贴,其他鼓励,宣传和培训薪酬政策,监督和推动薪酬方案的实行,薪酬实施效果的评估,薪酬方案的修正,1,2,3,4,5,6,薪酬结构设计,薪酬调查与定位,岗位工作分析和岗位价值评估,薪酬系统的实施,1,2,3,4,岗位对学院所创造的价值,岗位所需知识性质,显性,隐形,小,大,C,隐性知识价值小,A,隐性知识价值大,D,显性知识价值小,B,显性知识价值大,新华信学院人员价值类型分析模型,“知识传递和储存的难易程度是决定岗位价值大小的关键因素,知识,显性知识,隐形知识,档案,文件,课本,经验积累,工作岗位,工作岗位,易传递，依靠培训即可获得，相对容易、程序化高,不易传递，与特定时间地点个人判断相关，复杂性高，需要个体发挥主观能动性,针对不同类型的员工应采取不同的人力资源策略,D,类型显性知识价值小,C,类型隐性知识价值小,人力资源类型,A,类型隐性知识价值大,依靠标准化的知识,对组织整体目标实现奉献不大,替代性高，市场可获得性高,工作不可替代,对组织整体目标实现奉献不大,市场可获得性低,特点,多依靠个人的决策判断,对组织整体目标实现奉献巨大,替代性低，市场可获得性低,命令与服从,以监督来控制,工作外包,形成合作关系,精神鼓励为主,人力资源策略,物质和精神的高投入,建立长期的信任关系,创造适宜的工作环境,建立内部培训机制,B,类型显性知识价值大,依靠标准化的知识,对组织整体目标实现奉献巨大,替代性高，市场可获得性高,市场直接招聘,鼓励主要针对工作本身,利益鼓励为主,行政秘书、司机,出纳,网站建设,翻译,岗位举例,高级管理者,核心业务人员,办公室主任,岗位评价最终目的：,在学院内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级,跨部门的岗位价值平衡性,薪资级别的建立根底,总体岗位根本工资支付政策的依据,判断学院当前、未来适宜的雇员规模与结构,招聘并保持所需的雇员,设立员工职业生涯的能力开展途径,岗位评价需要注意的六大原那么,独立评价,一致性,岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的,因素无重叠,对事性,反响纠偏,针对性,评价因素应尽可能结合学院实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合学院实际,岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人,所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价,参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考,对于各岗位评价的结果，应该及时反响给评价小组，以便及时纠正偏差,关键因素,描述,目标,岗位评价实施流程,评价准备,试打分,正式打分,排序纠偏,结果运用,实施步骤,文档内容,编制岗位说明书,编制岗位评价工具,组建岗位评价实施小组,组建岗位评价打分小组,岗位评价小组对岗位评价因素和权重进行修订,进行参照岗位的选择,针对岗位进行试打分,评价小组确定对评价结果的评判标准,对参照岗位进行正式打分,对其他各岗位进行正式打分,对全部岗位进行排序,对评价成员普遍认为不合理的岗位进行重新评价,评价结束后再进行排序,岗位评价结果的运用确定薪级和薪点,岗位说明书,岗位评价因素对照表参考,岗位评价打分表,岗位评价实施小组名单,岗位评价因素对照 表(正式,参照岗位,参照岗位打分结果,岗位评价结果评判标准,岗位评价得分表,岗位评价得分表,岗位评价得分排序表,岗位评价得分表(重打,岗位评价得分排序表最终,岗位评价得分排序表最终,1,2,3,4,5,以评分法对学院所有岗位进行岗位价值评价,风险控制的责任,直接本钱/费用控制的责任,指导监督的责任,内部协调的责任,外部协调的责任,工作结果的责任,组织人事的责任,法律上的责任,决策的层次,最,匹配学历要求,知识多样性,熟练期,工作复杂性,工作经验,工作的灵活性,语言应用能力,数学或计算机知识,专业技术知识技能,管理知识技能,综合能力,工作压力,脑力辛苦程度,工作地点稳定性,创新与开拓,工作紧张程度,工作均衡性,职业病或危险性,工作时间特征,责任因素,知识技能因素,努力程度因素,工作环境因素,1,2,3,4,总分值：1000分,由岗位测评小组对各岗位进行职责分析并对照各项进行评分，经过偏差分析后，完成对各岗位的评估,组建岗位测评小组,分析各岗位工作职责,对照评分表打分,进行偏差分析,编制岗位价值评估表,确定小组成员,制定工作方案,进行技术培训,沟通各自经验,讲解岗位职责,分析关键责权,举例分析讲解,讲解评估要素,举例分析讲解,完成岗位打分,进行排序分析,进行方差分析,纠偏重新评估,完成岗位评估标的制定,1,2,3,4,5,测评小组用排序法和方差分析结合专家经验对岗位评估的偏差进行进一步分析和处理,p是偏差判断值,q是每项评分的权重值,所有测评小组人员对某工程评分的标准方差,偏差分析法应用公式,偏差分析法应用方法,计算测评小组对某工程评分的标准方差值,将标准方差值除以该工程的权重分数,根据经验法判断，如果结果p值大于20%，那么认为该工程的评分有异常,测评小组对该工程进行重新测评，直到到达满意值,经干院院级领导岗位评估结果,院长,副院长,935,865,岗位,评估值,经干院部级领导岗位评估结果,综合管理部部长,人力资源部部长,国际部部长,培训学院院长,教务部部长,教学系主任,党校分院常务副院长,总务部部长,财务部部长,学生工作部部长,图书电教中心主任,科研部部长,730,710,700,690,680,670,640,620,615,595,575,550,部级岗位,评估值,副部级岗位,评估值,综合管理部副部长,人力资源部副部长,国际部副部长,系教学科研副主任,培训学院副院长,党校分院副院长,财务部副部长,系行政管理副主任,教务部副部长,总务部副部长,图书电教中心副主任,学生工作部副部长,535,515,510,510,505,490,485,480,480,480,440,435,550,575,595,615,620,640,670,680,690,700,710,730,865,935,中层正职以上人员岗位价值评分结果,435,440,480,480,480,485,490,505,510,510,515,535,中层副职人员岗位价值评分结果,各序列岗位价值分值比照曲线,样本,曲线,指数,曲线,岗位价值分值曲线,薪酬结构设计,薪酬调查与定位,岗位工作分析和岗位价值评估,薪酬系统的实施,1,2,3,4,薪酬调查与定位,标杆选择人力资源经理,国企：68万/年,民企：1015万/年,外企：1040万/年,人力资源经理：913万/年，中位值11万/年,举例：综合管理部岗位评估结果,部长,副部长,政策法规研究室主任,信息化室主任,资产管理审计室主任,文秘室主任,政策研究员,信息化管理员,资产审计员,综合秘书,机要秘书,档案秘书,730,535,420,405,365,375,290,275,255,265,190,190,岗位,评估值,113100,82900,65100,62700,56500,58100,44900,42600,39500,41100,29400,29400,岗位工资中值,薪酬结构设计,薪酬调查与定位,岗位工作分析和岗位价值评估,薪酬系统的实施,1,2,3,4,序列划分,管理序列,经营序列,教学管理序列,教师序列,通用序列,绩效工资=岗位工资 X 相应百分比,福利,+,+,+,+,午餐补贴,通讯补贴,养老保险,医疗保险,住房公积金,失业保险,工伤保险,+,+,+,+,固定工资,绩效工资,+,岗位工资,补贴,年终奖,管理序列薪资构成基于岗位的薪酬模式,交通补贴,+,各级员工绩效考核工资系数,院级领导级别,中层管理级别,员工级别,绩效考核工资,绩效考核工资系数（K%）,40%,30%,20%,年终奖励发放标准建议方案,员工、室主任,部级领导,院级领导,未完成任务,完成,任务,没有奖金,没有奖金,没有奖金,1个月的岗位工资,或根据学院经营状况和个人绩效实现情况按一定比例发放,2个月的岗位工资,或根据学院经营状况和个人绩效实现情况按一定比例发放,3个月的岗位工资,或根据学院经营状况和个人绩效实现情况按一定比例发放,各月收入构成,一月份,二月份,三月份,十二月份,.,固定工资,+,补贴,+,福利,固定工资,+,补贴,+,福利,固定工资,+,绩效考核工资,+,补贴,+,福利,固定工资,+,绩效考核工资,+,补贴,+,福利,+,年终奖励,.,固定工资=岗位参考工资 X 相应百分比,福利,+,+,+,+,午餐补贴,通讯补贴,养老保险,医疗保险,住房公积金,失业保险,工伤保险,+,+,+,+,固定工资,补贴,绩效工资,经营序列薪资构成基于绩效的薪酬模式,交通补贴,+,各级员工固定工资系数,部长级别,室主任级别,员工级别,固定工资,固定工资系数（K%）,55%,65%,70%,绩效工资发放标准建议方案,员工,室主任,部长、副部长,未完成任务,完成,任务,按比例提取绩效工资,100%绩效工资,按比例提取绩效工资,按比例提取绩效工资,100%绩效工资,100%绩效工资,超额,完成,任务,100%绩效工资+超额绩效工资,100%绩效工资+超额绩效工资,100%绩效工资+超额绩效工资,注：超额绩效工资提取比例在每学年初制定,各月收入构成,一月份,二月份,六月份,十二月份,.,固定工资,+,补贴,+,福利,固定工资,+,补贴,+,福利,固定工资,+,绩效工资,+,补贴,+,福利,固定工资,+,绩效工资,+,补贴,+,福利,.,.,.,绩效工资=岗位工资 X 相应百分比,福利,+,+,+,+,午餐补贴,通讯补贴,养老保险,医疗保险,住房公积金,失业保险,工伤保险,+,+,+,+,固定工资,绩效工资,+,岗位工资,补贴,课酬工资,教学管理序列薪资构成基于教学岗位的薪酬模式,交通补贴,+,+,年终奖,各级员工绩效考核系数,系主任级别,教研室主任级别,员工级别,绩效考核工资,绩效考核工资系数（K%）,30%,30%,20%,课酬工资规定,对于在教学管理序列中有授课能力的管理人员，规定每学期授课课时上限结合学院实际情况确定,年终奖励发放标准建议方案,员工,教研室主任,系主任,未完成任务,完成,任务,没有奖金,没有奖金,没有奖金,1个月的岗位工资,1个月的岗位工资,2个月的岗位工资,各月收入构成,一月份,二月份,三月份,十二月份,.,固定工资,+,课酬工资,+,补贴,+,福利,固定工资,+,课酬工资,+,补贴,+,福利,固定工资,+,绩效考核工资,+,课酬工资,+,补贴,+,福利,固定工资,+,绩效考核工资,+,课酬工资,+,补贴,+,福利,+,年终奖励,.,绩效工资=岗位工资 X 相应百分比,福利,+,+,+,+,午餐补贴,养老保险,医疗保险,住房公积金,失业保险,工伤保险,+,+,+,+,补贴,课酬工资,教师序列薪资构成基于业务技能的薪酬模式,交通补贴,+,年终奖,