单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,股权结构落地,动作分解,股权结构落地动作分解,目录,美业经营管理的密室逃脱,股权结构之路的障碍,股权分配之道,股权分配之法,股权分配动作分解,股权分配之器使用动作分解,目录美业经营管理的密室逃脱,无解？还是无解？,辛辛苦苦培养的人才会走？,为什么人才流失后就成为你的竞争对手？,为什么你无法把一家店成功的变成十家乃至一百家店？,为什么你店少的时候赚钱，店多了就亏钱？,为什么员工薪水越来越高而越不努力？,无解？还是无解？辛辛苦苦培养的人才会走？,顶层设计出问题,你在用管理技术解决经营问题，结果就是没有结果！,其核心是生产关系不适应生产力的发展！,说句人话：就是你内部分配机制跟不上企业的发展了！,顶层设计出问题你在用管理技术解决经营问题，结果就是没有结果！,为什么？这是为什么呢？,包产到户，一包就富,做什么了？,什么变了？,自留地的麦子,生产队的麦子,为什么？这是为什么呢？包产到户，一包就富自留地的麦子生产队的,密室逃脱之路,耕者有其田,工者有其股,密室逃脱之路耕者有其田,目录,美业经营管理的密室逃脱,股权结构之路的障碍,股权分配之道,股权分配之法,股权分配动作分解,股权分配之器使用动作分解,目录美业经营管理的密室逃脱,股权结构障碍,企业本身,不相信,股权结构障碍企业本身不相信,股权结构的障碍,老板,不会做,股权结构的障碍老板不会做,股权结构障碍,员工,混日子,股权结构障碍员工混日子,股权结构障碍,风险,股权结构障碍风险,目录,美业经营管理的密室逃脱,股权结构之路的障碍,股权分配之道,股权分配之法,股权分配动作分解,股权分配之器使用动作分解,目录美业经营管理的密室逃脱,解脱吧还是解脱吧！,企业经营的是什么？,老板怎样才会轻松？,怎么样员工才会拼命做工作？,解脱吧还是解脱吧！企业经营的是什么？,员工拼命的核动力,生产关系是否能促进生产力的发展？,买菜与卖菜的思维是不同的。,解决之道,薪酬绩效体系设计,员工拼命的核动力生产关系是否能促进生产力的发展？,关于人才,人才不是招来的更不是挖来！,用不好就留不住！,人材中的人,人才中的人,人财中的人,关于人才人才不是招来的更不是挖来！,留人的关键要素,解决的员工的收入不一定就能留住企业发展所需的人才。,解决员工的钱袋子更要解决员工的面子。,往往面子比钱更重要。,详情见,员工晋升通道设计,留人的关键要素解决的员工的收入不一定就能留住企业发展所需的人,目录,美业经营管理的密室逃脱,股权结构之路的障碍,股权分配之道,股权分配之法,股权分配动作分解,股权分配之器使用动作分解,目录美业经营管理的密室逃脱,分多少,看格局,67%,：绝对控制权,51%,：相对控制权,34%,：一票否决权,30%,：要约收购线,20%,：同业竞争警示线,10%,：临时会议权,5%,：股权变动警示线,3%,：临时提案权,1%,：派生诉讼权,分多少看格局67%：绝对控制权,分给谁,三个底线,有专业特长且是公司战略需要,有潜力且能不断精进,与公司具有共同价值观,说句人话：能干 肯干 可靠,分给谁三个底线有专业特长且是公司战略需要,怎么分,三大原则,进入退出机制先行,股权、责任、利益三者匹配,设置高压线形成,股东公约,怎么分三大原则进入退出机制先行,目录,美业经营管理的密室逃脱,股权结构之路的障碍,股权分配之道,股权分配之法,股权分配动作分解,股权分配之器使用动作分解,目录美业经营管理的密室逃脱,股权分配,三阶段八要点,筹划阶段,设定标准,实施流程,准备充分,分配落地,造势,签约,落地追踪,报表先行,执行分配,违规执行,股权分配三阶段八要点筹划阶段,设定标准,设定股权形式及标准（实股、分红股、职位股、身股、期权）,设定股权分配标准（部门、职能分配标准）,设定人群标准（级别、职位、年限、贡献）,设定股份价格及兑换标准,设定进入退出标准,设定标准设定股权形式及标准（实股、分红股、职位股、身股、期权,实施流程,步骤,节点名称,关键内容,1,股改思考,要不要做？要不要做？做了不能后悔哦。,2,再次思考,设置好股改后的底线，并且接受这个底线。,3,什么股,哪个版块、股权形式,4,分给谁,那些员工是有资格持股,5,分多少,员工持股总额,6,怎么分,员工持股额度确认,7,支付方式,员工持股的支付方式和资金来源,8,股改机制,员工签订股权认购书和合同文本,9,内部实施,动员会、签订合同,10,持股备案,员工支付股本及备案,11,股份分红,分红周期及模式,12,持股管理,股东公约及进入退出机制执行,实施流程步骤节点名称关键内容1股改思考要不要做？要不要做？做,充分准备,充分评估老板心态,充分评估员工心态,准确捕捉员工动机,方案提前推演,准备好各类工具,充分准备充分评估老板心态,造势,策划切口,引导传播,统一思想,搭个大平台,造势策划切口,签约,保证合约中立,先认购,后缴款,召开股东大会,集体签合同,签约保证合约中立,报表先行,财务报表真实可查,经营报表详细可信,固定时间,固定内容,固定人员,报表先行财务报表真实可查,执行分配,按照约定分配,执行分配按照约定分配,违规执行,股东公约检查,执行公约条款,特殊情况和议,违规执行股东公约检查,目录,美业经营管理的密室逃脱,股权结构之路的障碍,股权分配之道,股权分配之法,股权分配动作分解,股权分配之器使用动作分解,目录美业经营管理的密室逃脱,股改思考自我拷问,1,我的人生追求是什么？,2,我的事业目标是什么？,3,现在的事业是我的目标吗？,4,我对现在的事业现状满意吗？,5,我理想中的团队是什么样？,6,我现在的团队是什么样？,7,哪些原因导致这个样？,8,导致团队现在这个样子的关键三个问题是！,9,我对现有团队满意吗？为什么,10,我觉哪些人是可以培养并重用的？为什么？,11,如果要培养上述的那些人，我希望看到什么样的结果？,12,培养那些人我愿意付出什么样的代价？,13,假如他们培养成我想象的样子，企业会有什么样的变化？,14,企业的这个变化是我想要的吗？,15,如果不培养他们我的企业会是什么样子？,16,这个企业的样子是我能接受的吗？,17,我的事业底线是什么？,18,那么人生底线又是什么呢？,19,成功在我眼中应该是这样的,20,我现在成功吗？,我下一步的打算：,股改思考自我拷问1我的人生追求是什么？2我的事业目标是什么？,再次梳理和心态确认,1,我真的决定股改了吗？为什么,2,股改意味着我要分钱给大家我愿意吗？,3,分给大家的钱原本都应该是我的，我真的舍得？为什么？,4,股改意味着我要分权给大家我愿意吗？为什么？,5,分权给大家意味着我不能一言堂了，凡是都要跟大家商量一下，我能适应吗？,6,不能一言堂了我可能会很不爽，我会接受？,7,分给大家的钱和权利收不回来了，没有反悔的机会了,8,要反悔的话付出的代价是非常巨大，我知道吗？,9,我愿意多分点出去吗？为什么？,10,分多少我会很满意？为什么？,11,分多少是我的底线，超过这个底线我就不玩了。为什么,12,员工愿意接受你的分配吗？为什么？,13,分多少他们会很满意？为什么？,14,如果员工想多分点我会怎么办？为什么？,15,好吧！这就是我的底线。,再次梳理和心态确认1我真的决定股改了吗？为什么2股改意味着我,私营企业主要股权种类,干股分红股,对某种特殊人物,不要他发股金,却算他入了若干股份,就是说,他不出股资,却参与分红,职位干股,对某种特殊职位不要他发股金,却算他入了若干股份,就是说,他不出股资,却参与分红,职位配股,针对职位重要性进行配额，需要该职位的人出资。,期股,企业贷款给经营者作为其股份投入，经营者对其有所有权、表决权和分红权。其中所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实的（也可以由企业与经营者协议另行约定），但是分得的红利不能拿走，需要用来偿还期股。要想把期股变实，前提条件必须是把企业经营好，有可供分配的红利。如果企业经营不善，不仅期股不能变实，本身的投入都可能亏掉。,实股,自然人或法人以资金注入持有的股份，具有,公司法,所规定的股东权利和义务。,私营企业主要股权种类干股分红股对某种特殊人物,不要他发股金,股改范围,股改范围,分给谁,层级,姓名,部门,重要程度,入选理由,股权形式,预分配比例,高层,中层,分给谁层级姓名部门重要程度入选理由股权形式预分配比例高层中层,股权分配表,股权分配表,层级,序号,姓名,部门,重要程度,入选理由,股权形式,预分配比例,支付方式,高层,1,2,3,合计人数,合计股权比例,中层,1,2,3,合计人数,合计股权比例,人数总计,股权比例总计,股权分配表股权分配表层级序号姓名部门重要程度入选理由股权形式,股改机制,进入机制：,必须与公司同价值观,能独当一面，且愿意独挡一面,退出机制：,退出就退股,退出的股权处理,退出股权回收细则,股改机制进入机制：,造势路演,按照造势原则分组讨论,策划切口,引导传播,统一思想,搭个大平台,形成路演方案进行路演通关,造势路演按照造势原则分组讨论,thanks,thanks,1.,辩证唯物主义和历史唯物主义是研究和学习管理学的最基本的方法论。为此，研究和学习管理学，必须坚持实事求是的态度，深入管理实践进行调查研究，在学习和研究中还要认识到一切现象都是相互联系和相互制约的，一切事物都是不断发展变化的。,2.,全面运用历史的观点去观察和分析问题，重视管理学的历史，考察它的过去、现状及其发展趋势，不能固定不变地看待组织及组织的管理活动。,3.,理论联系实际的方法，具体有案例的调查和分析、边学习边实践以及带着问题学习等多种形式。这种方法有助于提高学习者运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力。,4.,理论联系实际还有一个含义，就是在学习和研究管理学时，要注意管理学的二重性。,5.,归纳演绎法是一种逻辑思维方法，是各门科学的公用研究方法，也是学习和研究管理学的基本方法。,6.,归纳法就是对一系列典型的事物进行观察分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律。,7.,归纳和演绎是两种不同的推理和认识事物的科学方法，但在实际推理过程中归纳和演绎又是密不可分、相辅相成的。,8.,所谓授权，是指将职权或权力分配给更低一级下属的行为，从而实现内部权力的共享，激励下属员工努力工作。这些职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向,，,上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权,。,9.,依据我国在现实生活中对创新一词的理解和使用，创新就是创新主体产出比自己以前所具有的东西好的东西的活动。其中“比自己以前所具有的东西好”有三重含义：一是指与自己以前所具有的东西不同；,1.辩证唯物主义和历史唯物主义是研究和学习管理学的最基本的方,