单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主要内容,第一章 绪论,生产与运作管理概述,生产运作系统的分类,能力与需求的匹配,生产与运作管理的发展历程及趋势,生产过程组织,主要内容第一章 绪论生产与运作管理概述,1,1.2,生产运作系统的分类,生产运作系统（,Production Operations Systems）,是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。,狭义的生产运作系统,指企业内部的生产运作系统,广义的生产运作系统,指由供应商、制造商、分销商组成的系统（即供应链系统）,一、生产运作系统,1.2 生产运作系统的分类 生产运作系统（Pr,2,在制品库存,生产车间,原材料,库存,产成品,库存,供应商,用户,采购,预测,狭义的生产运作系统,广义的生产运作系统,在制品库存生产车间原材料产成品供应商用户采购预测狭义的生产运,3,生产过程,输入,人员、设备、物料能源、资金、信息,输出,产品,服务,决策,市场用户,信息反馈,内部控制,生产与运作系统结构,预测,订单,生产过程输入人员、设备、物料能源、资金、信息输出产品决,4,二、从管理的角度对生产运作分类,制造性生产,服务性运作,根据工艺流程的特点,连续型（流程型）生产,离散型（加工装配型）生产,根据组织生产的特点,存货型生产（,MTS,）,订货型生产（,MTO,）,根据是否提供有形产品,纯劳务运作（咨询、培训、体检等）,一般劳务运作（维修、物流、销售等）,根据顾客是否参与服务过程,高接触服务（医疗、旅游、娱乐等）,低接触服务（维修、物流等）,二、从管理的角度对生产运作分类 制造性生产服务性运作根据工,5,流程型生产与加工装配型生产的比较（1）,流程型生产与加工装配型生产的比较（1）,6,流程型生产与加工装配型生产的比较（2）,流程型生产与加工装配型生产的比较（2）,7,二、从管理的角度对生产运作分类,制造性生产,服务性运作,根据工艺流程的特点,连续型（流程型）生产,离散型（加工装配型）生产,根据组织生产的特点,备货型生产（,MTS,）,订货型生产（,MTO,）,根据是否提供有形产品,纯劳务运作（咨询、培训、体检等）,一般劳务运作（维修、物流、销售等）,根据顾客是否参与服务过程,高接触服务（医疗、旅游、娱乐等）,低接触服务（维修、物流等）,二、从管理的角度对生产运作分类 制造性生产服务性运作根据工,8,MTS与MTO的主要区别,MTS与MTO的主要区别,9,二、从管理的角度对生产运作分类,制造性生产,服务性运作,根据工艺流程的特点,连续型（流程型）生产,离散型（加工装配型）生产,根据组织生产的特点,存货型生产（,MTS,）,订货型生产（,MTO,）,根据是否提供有形产品,纯劳务运作（咨询、培训、体检等）,一般劳务运作（维修、物流、销售等）,根据顾客是否参与服务过程,高接触服务（医疗、旅游、娱乐等）,低接触服务（维修、物流等）,二、从管理的角度对生产运作分类 制造性生产服务性运作根据工,10,三、根据产品或服务的专业化程度划分,大批生产,2.,成批生产运作,3.,单件生产运作,单件小批生产类型,1.,大量生产运作,大量大批生产类型,按产品或服务的专业化程度及产量大小，制造型和服务,型组织都可以划分为以下三种生产类型：,小批生产,三、根据产品或服务的专业化程度划分大批生产2.成批生产,11,大量大批生产类型与单件小批生产类型的比较,大量大批生产类型与单件小批生产类型的比较,12,范例一：每一个少女都有一个芭比娃娃梦,芭比娃娃，美泰公司Mattel出品的玩偶，象征富含独立、叛逆、性感精神的新女性形象,为每一个少女个性化定制一款芭比娃娃？,Mattel,的困境,若同意，成本太高,若不同意，丧失顾客,装配式生产可提高柔性，但成本较高,流水式生产能降低成本，但柔性较弱,范例一：每一个少女都有一个芭比娃娃梦芭比娃娃，美泰公司Mat,13,四、服务性生产与制造性生产的区别,服务性生产的生产率难以测定,服务性生产的质量标准难以建立,纯服务性生产不能用库存来调节,与顾客接触是服务运作的一个重要内容,对于高接触度服务，其生产过程难以控制,服务性生产对时间的响应要求极高,四、服务性生产与制造性生产的区别,14,思考,1,1.,哪些企业属于大量大批生产类型？,2.,哪些企业属于单件小批生产类型？,3.,哪些企业属于存货型生产类型？,4.,哪些企业属于订货型生产类型？,思考11.哪些企业属于大量大批生产类型？2.哪些企业属于,15,思考,2,快餐店（）,牙医诊所（）,专卖店（）,美容院（）,快递公司（）,大酒店（）,旅行社（）,干洗店（）,游乐场,（）,超市,（）,医院,（）,汽车经销商,（）,汽车修理店,（）,会计事务所,（）,城市轻轨公司,（）,培训公司,（）,下列这些服务哪些属于高接触服务？哪些属于低接触服务？,A,：,高接触服务,B,：,低接触服务,A,A,A,A,B,A,A,B,A,A,A,A,B,B,A,A,思考2快餐店（）游乐场（）下列这些服,16,主要内容,第一章 绪论,生产与运作管理概述,生产运作系统的分类,能力与需求的匹配,生产与运作管理的发展历程及趋势,生产过程组织,主要内容第一章 绪论生产与运作管理概述,17,1.3,能力与需求的匹配,生产的目的是什么？,生产（运作）是为了满足需要（消耗、消费）,供方,需方,提供产品和服务,消耗（消费）产品和服务,供方应该按照需方的要求，合理配置内部和外部资源，形成与需求匹配的生产能力（避免产能过剩或产能不足），准时提供需方所需要的产品和服务。,能力要与需求匹配,。,生产运作的总原则：,1.3 能力与需求的匹配生产的目的是什么？供方需方提供产,18,一、供需链的概念,供需链,：从原材料采掘、加工，到零部件制造，到产品完工，再到产品销售直至最终用户，由一系列供方和需方构成的链条。,棉农,纺织厂,印染厂,服装厂,商场,顾客,铁矿,钢铁厂,零部件厂,汽车厂,4S,店,顾客,例,1,：服装生产供需链,例,2,：汽车制造供需链,一、供需链的概念 供需链：从原材料采掘、加,19,二、供需链的竞争与瓶颈,供需链的竞争有三种情形：,供方之间的竞争,需方之间的竞争,供方与需方之间的竞争,供需不平衡（或称为产销不匹配），就会出现供需链的瓶颈,当需求超过生产能力，供需链的瓶颈出现在供方，其表现是产能不足，商品和服务短缺，供方处于主导地位，形成卖方市场；,当生产能力超过需求，供需链的瓶颈出现在需方，其表现是产能过剩，商品积压，需方处于主导地位，形成买方市场。,二、供需链的竞争与瓶颈供需链的竞争有三种情形：供需不平衡（,20,生产能力,客户需求,钢铁公司,发动机公司,汽车公司,客户,10,万,15,万,20,万,18,万,15,万,12,万,20,万,18,万,20,万,18,万,15,万,20,万,20,万,25,万,22,万,15,万,：,表示瓶颈,生产能力客户需求钢铁公司发动机公司汽车公司客户10万15万2,21,三、市场状况对生产运作管理的影响,在卖方市场环境下,在买方市场环境下,供方之间缺乏竞争，供方处于主导地位，企业不重视成本控制和产品开发，价格上涨，质量和服务水平下降。此时会促使更多的供应商加入，导致产量增加。,供方之间竞争激烈，买方处于主导地位。会促使供方企业重视产品开发、重视降低成本和提高效率、重视产品质量和服务质量、重视市场营销。,三、市场状况对生产运作管理的影响在卖方市场环境下在买方市场,22,四、理想的供需关系：,Just-In-Time,Just In Time,（,JIT,）,，,译作准时制生产方式，是由日本丰田汽车公司创立的，是一种新的生产管理思想和模式。,JIT,要求供方完全按照需方要求提供产品和服务。具体地说，就是在需方需要的时间和需方要求的地点，将需方所需要的产品和服务按照需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。,JIT,的本质是既要满足需求，又要防止积压（库存）。,这里所说的供方和需方，既包括供应链上的上下游企业，也包括企业内部的上下道工序。,四、理想的供需关系：Just-In-Time,23,主要内容,第一章 绪论,生产与运作管理概述,生产运作系统的分类,能力与需求的匹配,生产与运作管理的发展历程及趋势,生产过程组织,主要内容第一章 绪论生产与运作管理概述,24,1.4,生产运作管理的发展历程及趋势,一、制造业生产方式的演变,手工生产方式,大量流水生产方式,精益生产方式,1910,年前,1910-1980,年,1910,年至今,1.4 生产运作管理的发展历程及趋势一、制造业生产方式,25,二、生产运作管理发展简史,二、生产运作管理发展简史,26,二、生产运作管理发展简史,二、生产运作管理发展简史,27,二、生产运作管理发展简史,二、生产运作管理发展简史,28,三、生产运作管理面临的形势,市场需求：多样化、个性化、产品生命周期缩短,生产技术：新技术、新工艺、新材料、新能源,产品特征：智能化、小型化、节能化、环保化、认证化,市场竞争：激烈化、全球化、全方位、,WTO,规则,企业经营：,全球采购、全球生产、跨国经营,经营环境：贸易壁垒、技术封锁、资源短缺、环境保护,三、生产运作管理面临的形势市场需求：多样化、个性化、产品生,29,四、生产运作管理的发展趋势,1.,重视生产运作策略,在全球范围内配置资源，以最快的响应速度、尽可能低的成本，制造个性化的产品和提供个性化的服务。,2.,重视业务流程重组,对业务流程进行再思考和再设计，消除多余环节，优化流程。,3.,精益生产,彻底消除浪费，减少资源占用，降低库存，提高质量。,四、生产运作管理的发展趋势1.重视生产运作策略2.重视,30,四、生产运作管理的发展趋势,4.,供应链管理,重视供应链的构建与运作，强调供应链上合作伙伴关系的建立与维护，关注核心竞争力。,5.,敏捷制造,竞争对手从竞争走向合作，采用虚拟企业或动态联盟的形式，发挥各自优势，共同开发，实现“双赢”（,Win-Win,）,6.,大量定制生产,适应多样化、个性化需求的要求，将备货型生产与订货型生产的优点结合起来，将标准化与个性化结合起来，以较高的效率和较低的成本，生产个性化的产品。,四、生产运作管理的发展趋势4.供应链管理5.敏捷制造6,31,主要内容,第一章 绪论,生产与运作管理概述,生产运作系统的分类,能力与需求的匹配,生产与运作管理的发展历程及趋势,生产过程组织,主要内容第一章 绪论生产与运作管理概述,32,1.5,生产过程的组织,一、生产过程的概念及构成,产品生产过程：从原材料投入到成品出产的全过程。通,常包括工艺过程、检验过程、运输过程、等待存储过程和自然,过程。其中，工艺过程是生产过程最基本的部分。,对于机械产品而言，其工艺过程可划分为三个工艺阶段,毛坯制造,机械加工,产品装配,用户,用户,原材料,铸,锻,切,车,铣,刨,磨,工序,1.5 生产过程的组织一、生产过程的概念及构成毛坯制造机械,33,生产过程,的组织,生产过程的,空间组织,生产过程的,时间组织,设施选址,设施布置,零件的移动方式,作业排序,二、生产过程组织的内容,生产过程生产过程的生产过程的设施选址设施布置零件的移动方式作,34,三、组织生产过程的原则,1.工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。,是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，,对多种不同的零件进行相同工艺的加工。,2.对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象,来设置生产单位。,是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、,工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部,件）的全部或大部分工艺过程。,三、组织生产过程的原则 1.工艺专业化原则：按照工艺特点,35,工艺专业化与对象专业化的比较,工艺专业化与对象专业化的比较,36,四、合理组织生产过程的基本要求,1.生产过程的连续性,是指物料在生产过程的各个环节始终处于连续运动的状,态，没有或很少有不必要的停顿与等待现象。,2.生产过程的平行性,是指物