,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,玫瑰课堂,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,目标与计划管理,Enjoy Learning,Enjoy Life!,CONFIDENTIAL,目标与计划管理Enjoy Learning,Enjoy,序 言,“,专注完美，近乎苛求,”,这是丰田雷克萨斯的形象与代表！目标与计划管理是工作正常开展的有力保障,是项目正常运转的引导,相信胜利是属于,“,专注,”,的团队！,目标与计划管理,序 言 “专注完美，近乎苛求”这是丰田雷克萨斯的形象,目 标 设 定,目 标 计 划,目 标 执 行,目 标 考 核,目 标 总 结,目 录,目 标 设 定目 标 计 划目,目 标 设 定,目 标 计 划,目 标 执 行,目 标 考 核,目 标 总 结,目 录,目 标 设 定目 标 计 划目,1.,远景：企业要达到的,最高境界,。,2,使命：,必须做到,的是什么,?3.,理想：,三到五年内,，应该完成的是什么,?4.,目标：,每年,应该完成的指标。,5.,战略：达到理想必须,采用的策略,。,6,手段：促使策略,成功的方法,。,7.,管理：保证手段成功运用的,管理机制,。,8.,执行：实施时的,考核技巧,。,目标管理的八个层次,1.远景：企业要达到的最高境界。2 使命：必须做到,部门目标,公司目标,个人目标,公司,战略,经营计划,部门计划,作业计划,公司绩效,部门绩效,个人绩效,要求,要求,目标与管理阶层关系,以战略为导向的绩效管理,部门目标公司目标个人目标公司经营计划部门计划作业计划公司绩效,实施程序,目标的计划,目标的执行,目标的考核,理论基础,整体管理,人性管理,成果管理,实用技术,策略规划,作业规划,参与、沟通,授权、激励,例外管理,效果、效率,目标管理哲学关系,实施程序目标的计划目标的执行目标的考核理论基础整体管理人性管,什么是目标管理？,目标管理与设定,目标管理,(Manage by Objective,MBO),是以战略为导向，经由组织内上下级对目标共同理解，订立组织与个人目标，在一定期限内，以原定目标衡量标准评估实际成果。,什么是目标管理？目标管理与设定目标管理(Manage b,目 标 设 定 法 则,S:,Specific,具体的,M:,Measurable,可衡量的,A:,Achievable,可达成的,R:,Result-Orientated,以结果为导向的,T:,Time Bound,有时限的,目标管理与设定,用,资源,于,时间,完,指标,达,程度,SMART,原则,目 标 设 定 法 则S:Specific 具体的,最高,管理阶层,中层主管,基层主管,目,标,分,派,程,序,由,上,而,下,由,下,而,上,目标,管理,评审,达成,程序,目标设定程序,最高中层主管 基层主管目由由目标 目标设定程序,公司的总目标是什么？,部门必须完成的目标是什么？,完成部门目标的信息、资源、规则？,他应该完成的目标是什么？,你为什么要他这样做？,完成目标对个人、对部门的好处是什么？,不能完成的后果？,他现在就应该做什么？,分配目标时必须让下属了解,目标分解,公司的总目标是什么？分配目标时必须让下属了解 目标分解,分配目标的挑战,员工拒绝的理由,不可能。,我没有能力,.,没有条件,.,给我资源,.,为什么要我做,.,你说服他的理由,他过去的成果。,他的技能与潜力,.,他能做得更多、更好、更快的理由,.,你能给他的帮助,.,完成公司的使命。,目标分解,分配目标的挑战员工拒绝的理由你说服他的理由 目标分解,确认员工认可目标的方法,告诉我,我要你做些什么,?,你怎么做,啊,?,你什么时候开始做,?,你怎么知道做的好不好,?,做的不好怎么办,?,什么时候完成,?,目标分解,确认员工认可目标的方法告诉我,我要你做些什么?目标分解,目 标 设 定,目 标 计 划,目 标 执 行,目 标 考 核,目 标 总 结,目 录,目 标 设 定目 标 计 划目,目标的层次,使命宣言,抽象的宣示性目标,策略性目标,策略方向目标,战术性目标,事业部门、功能部门目标,作业性目标,基层单位短期目标,高,低,层次,达成目标型工作的计划步骤,高低层次 达成目标型工作的计划步骤,我们到底计划什么？,计划活动,计划时间,计划人员,计划资源,计划风险,我们到底计划什么？计划活动,4W2H,列表法,When,Who,What,Where,How much,How to,列出完成任务及目标过程中所相关的事情：,What,要达到什么？要采取哪些步骤和行动？,Who,有谁可以协助？谁去执行？对象是谁？谁会受影响？,When,何时开始？何时结束？每个步骤和行动的时间？,Where,在哪里执行？哪里会需要资源？,How much,需要什么资源？多少资源？何时需要？哪里需要？,How to,应如何组织？应如何开始？应如何进行？,4W2H 列表法WhenWhoWhatWhereHow m,工作任务的分解,依据明确的项目范围，分解、确定、组织相关的可实行的活动或任务，以实行最终的交付物,逐步分解层次，明确具体的项目组以及实施内容,项目过程中的组成内容，可以是产品或服务,主计划分解,二层计划分解,工作任务的分解 依据明确的项目范围，分解、确定、组织相关,关键路径的计算,关键路线是网络图中最长的路线，它决定了项目的总实耗时间,关键路线是,“,零伸缩的,”,。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路线上的任何活动的推迟将使整个项目推迟,关键路径的计算 关键路线是网络图中最长的路线，它决定了项,关键路径的计算,内饰造型,外饰造型,CAS,油泥,A,面,CAS,油泥,A,面,概念设计及,M0,数据发放,造型设计,车身,M1,整车,M1,覆盖件,M2,整车,M2,工程开发,第一台软模样车,模具设计，投铸，机加,全序件到位,试制及规划,调试线夹具安装与调试,夹具设计及制造,性能,-,工程设计验证（模具机加前）,设计验证（,4,万综合）,设计确认（,4,万综合）,P2,P3,P4,P5,P6,P8,P,批准,12-10,B,批准,01-25,D,批准,05-30,小批量认可,0S,认可及上市储备,试验验证,关键路径,6,4,5,11,14.5,7,5,4,2,?,关键周期,/,月数,4,调试线切换,1.5,关键路径的计算内饰造型外饰造型CAS油泥A 面CAS油泥A,风险管理,风险是在项目中发生的一系列事件或结果的可能性，是一种不确定的事件或条件。可以通过对项目的影响程度进行测量。,风险管理是对项目风险进行识别、分析、和应对的系统的过程。,风险识别,风险评价,风险应对,风险监控,FMEA,风险管理 风险是在项目中发生的一系列事件或结果,风险管理,风险管理要有明确的控制措施，并在整个项目执行过程中进行。,风险管理风险管理要有明确的控制措施，并在整个项目执行过程中,目 标 设 定,目 标 计 划,目 标 执 行,目 标 考 核,目 标 总 结,目 录,目 标 设 定目 标 计 划目,计划与执行控制,有目标不等于有计划，,有计划不等于有结果。,计划的结果不仅是做出来的，,计划的结果也是跟踪检查出来的。,进度,资源,绩效,计划的控制要素,计划与执行控制有目标不等于有计划，进度计划的控制要素,PDCA,细节量化,心态调整,目标计划的执行要点,PDCA 目标计划的执行要点,方针,策略,目标,实施计划,日程表,标准化,修正,做法,找出问题原因,检查,结果,执行,训练,工作,分配,Plan(,计划,),Action(,行动,),A,P,C,D,Do(,执行,),Check(,检查,),PDCA,方针策略目标实施计划日程表标准化修正找出问题原因检查执行训练,总,目,标,单,位,目,标,目,标,执,行,与,追,踪,配合事项,自填月报表,每月开会评审,解,决,方,案,以团体,绩效,考核,成果,奖,励,经营成果,拟订次年度目标,影响项目,外在因素,经营成果,内在因素,目标管理的循环体系,总单目配合事项自填月报表每月开会评审解以团体奖经营成果拟订次,目标要量化在每一个过程中和时间段,量化指时间、货币、单位数量的换算,时间度量,+,流程设计,各项成本单价记录,+,划分原则,产能分析,目标细节量化,细节指动作、步骤、做法的规范,动作研究,+,分工原理,标准步骤,+,严格要求,科学方法,+,效率改善,无论从事什么行业，,都要比对手做好一点、赢多一点。,李嘉诚,目标要量化在每一个过程中和时间段 目标细节量化细节指动作、步,心,态决定一切,Attitude is Everything,心态调整,目标不是口号而是要溶入思想和行为中！,心态决定一切 心态调整目标不是口号而是要溶入思想和行为中,求赢的心态,Passion for Success,心态调整,成功的实现，不在你能不能,而在你肯不肯,求赢的心态 心态调整成功的实现，不在你能不能而在你肯,心态,变 行为变,行为变 命运就改变,心态调整,心态变 行为变 心态调整,在目标执行中因计划变动，,造成人员到位不足影响销售指标,造成有些部门配合不上,造成与厂家谈判力量变弱,能怎办？,讨论,在目标执行中因计划变动，讨论,目 标 设 定,目 标 计 划,目 标 执 行,目 标 考 核,目 标 总 结,目 录,目 标 设 定目 标 计 划目,目标与理想是通过协商达成协议的。,评估标准是公开的。,评估频率是及时的。,评估内容是全面的：,-,量化的业绩；,-,完成业绩的操作流程；,-,完成业绩的态度与投入精神。,业绩不是一票可以否决的。,成果必须是有证有据的。,评估权不是管理者专有的，是全体员工参与的。,全方位的绩效评估,绩效管理是一个过程，能帮助员工及管理者专注在计划好的工作目标及工作行为，而其结果会影响员工的培养与发展,目标与理想是通过协商达成协议的。全方位的绩效评估 绩,不是报仇与批判，不是算旧账。,是回顾员工工作表现，认同工作成就。,是发现员工潜能，确认开发方向。,是订立培训计划，协助提升工作能力。,是发薪酬,/,定奖惩的根据。,是做好用才、留才的必要工作。,是建立人才资料库的必要步骤。,绩效评估的目的,不是报仇与批判，不是算旧账。绩效评估的目的,岗位说明书,三年重要成果,进展考核,年度总结,面淡,/,达致协议,上级主管批示,业绩进度,领导与管理行为,同事,/,下属反馈,年度业绩总结,一年目标,人力资源部执行,更新人力资料库,业绩评估流程,不令人满意,，低于目标要求,，符合目标要求,，高于目标要求,岗位说明书三年重要成果进展考核年度总结面淡/达致协议上级主管,年度目标,(,KPI,),理想,实际成果,得分,存货管理,5.0,年底存货运转率,5.2,5,运作管理：,1.,准时发货,99%,2.,客户满意,98.5%,3.,退货率,0.25%,4.,销售预测,80%,99.2%,98.7%,0.23%,75%,5,5,5,3,重要指标报表电子化,9,月份的所有报表都能直接从互联网上看到及打印出来,5,落实货仓管理电子化,11,底废除所有文字系统。收货，库存，验货，付运，盘存等操作均可以以直控或遥控来完成。,4,财政开支不得高过预算,1997,年总开支是预算的,95%,4,自我开发，改进,完成企业改造培训,;,协助三部完成客户培训,;,完成,“,有效客户反应,”,培训,3,培养团队精神,主办两次沟通训练班,;,主办一次团队训练班,3,业绩评估案例,年度目标(KPI)理想 实际成果得分存货管理5.0年底存货运,1,2,3,4,5,6,组织目标,部门目标,个人目标,个人目标的考量,有步骤的目标回顾总结及反馈,绩效表现为基础的奖励和辅导,系统图,目标管理系统图,123456组织目标 部门目标个人目标个人目标的考量 有步,目标管理系统图,案例分析,：有一家,IT,方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，