-,*,-,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,-,*,-,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,Roland Berger&Partners International Management Consultants,Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon London,Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Warsaw Zurich,通过事业部制的引入来推动AA进一步成长 争论稿 BBAACC股份,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&Partners.,内容页码,A.成功企业的组织设计及特点3,B.AA事业部组织的设计要求及其参考形式16,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,A.成功企业的组织设计及特点,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,飞利浦在中国的各项业务承受事业部的形式来分类治理，总部只是起到一个效劳平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责,1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高,2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部,飞利浦组织体系,飞利浦投资中国,财务部,人力资源部,品牌治理部,资金部,法律部,IT,税务部,办公室,治理部,消费电子,1),小家电,医疗器械,半导体,电子元器件,照明,商业电子,2),会计并表,财务审核,聘请,培训,公共关系,统一标识,品牌爱护,融资,资金调拨,法律事务,信息平台建设及维护,税收询问,不动产租赁,办公室治理,各合资企业,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,飞利浦组织构造评价：,飞利浦在中国的运作完全承受事业部的组织形式，事业部运作特别独立，其掌握直接由荷兰的事业总部负责,飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部供给专业效劳的平台，其主要供给人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业效劳,飞利浦在华事业部每年将上交肯定的品牌治理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进展,资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,飞利浦消费电子部门实行销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品线进展专业分工的组织体系,总经理,人力资源,PP,总监,市场推广,财务,DVD,高级经理,销售总监,音响高级经理,聘请,培训,工资,预算,结算,广告,促销,产品策略,市场分析,专业分工负责,新品开发与推广,价格策略,全国销售,市场推广支持,根本策略制定,对产品业绩最终负责,严密协作与沟通,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,为保证用户统一界面，MOTOROLA将既有的利润中心组织形式转变成为职能组织形式，但职能部内部明确产品具体分工(生产、市场统一，但销售分开),总经理,人力资源,手机分销,战略,产品市场,零售市场,市场推广,战略市场,公共关系,手机,寻呼,IT,工厂,市场,财务,寻呼机分销,销售,销售打算,销售支持,杭州厂,上海厂,天津厂,手机,寻呼,手机,寻呼,手机,寻呼,组织新品开发,新品上市打算,定位,初步方案,展台促销,广告促销,市场分析,市场战略,销售执行,开票收款,销售统计销售打算,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,MOTOROLA 组织构造评价：,MOTOROLA 起先承受的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也根本一样，故此MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗位的设置来保持对各产品的差异化对待,由于两个业务处于不同性质(寻呼机是核心产业，而手机是战略产业)，此外网络营运商的类型也不同，故此MOTOROLA将其销售分开,MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置，MOTOROLA可以对产品销售过程中的各个环节形成肯定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推动和保障,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,MOTOROLA产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的市场推广策略,明年上市的新产品品种,大致的上市时间,新品上市策略,目标客户,市场定位,主要卖点,市场推广策略,市场推广地区,猜测的市场份额与销量,它负责提出新品计划与新品策略,Motorola产品市场部是争论开发部门与市场的桥梁,全球范围的,R&D,部门,消费者,产品市场,按期提交产品,下定单(包括产品设计要求和交样日期),概念测试,产品测试,信息反响,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,在为国内某大型贸易集团进展组织设计中，罗兰贝格推举了战略治理型的事业部组织形式,XYZ,总公司决策委员会,战略业务单元(,SBU),钢铁及相关产品的贸易及服务,钢铁,原材料,招标,贸易服务,其它,香格里拉,厦钨,等,XYZ,发展,国际有色,电子商务门户网站,投标业务,XYZ,有色贸易及投标,五金网站,saveway,钢铁交易平台,XYZ,腾龙,软件开发,教育网络,.,XYZ,电子商务,如保险,新战略业务发展部,控股子公司 参股子公司国内/国外分支机构,财务,公司,资金融通和运用,总公司职能层,财务部,审计部,企业规划管理部,IT,服务部,人力资源部,法律部,综合部,资产托管运作,不良资产处置,财务性投资,与托管资产相关的人事等资源安排,XYZ,投资,控股子公司 参股子公司国内/国外分支机构,总裁办公室,工程案例：XYZ总公司总体架构,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,罗兰贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略掌握和投资治理,1)二级企业(战略经营单位和试验性工程)未包括在内2)唐总兼任董事会主席时的设置,会计 3人,分析监管 2人,融资/资产 2人,工程争论,投资/撤资治理,资产治理,专家治理,投资治理部,(总经理1人共18人),财务部,(总经理1人共8人),执行委员会(总裁/副总裁),董事会,薪酬治理委员会,战略/投资委员会,审计委员会,任命委员会,审计专员,2),2人,法律专员,2人,公关专员,1人,行政/文秘/信息,4人,人力资源部,(总经理1人共5人),战略掌握部,(总经理1人共10人),战略行业争论 2人,战略规划 3人,协调监控 4人,核心团队治理 2人,人事行政和政策 2人,培训进展 1人,治理构造,支持功能,职能部门,工程案例：某大型民营企业集团公司总部职能构造,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,阿尔卡特手机事业部承受的是职能制的组织形式，但由于行业竞争剧烈，各产品系列更新速度快，故对于市场部门的建设特别留意,总经理,合资企业,财务,销售,市场,北区,中区,售后效劳,销售&市场,广告促销,人力资源,争论与开发,南区,市场推广,信息搜集,通路营销,产品市场,市场分析,展台专柜,新品开发与推广,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,很多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1)：可口可乐的市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进展指导,总经理,市场,工程,人事,财务,销售,生产,广告/促销的执行,广告/促销,大客户,特选渠道,非碳酸饮料,销售分析,营业所,针对大卖场等的客户 及促销方案,水、橙汁等产品的治理,销售分析,负责学校、企事业劳防用品市场的渗透,可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进展广告和促销支持,各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担),SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作,总经理,人事,争论与开发,市场,销售,品牌,经理,公关,营销组织总部的根本框架,财务,生产,大通道,专柜,市场争论,广告,品牌运作,市场分析,面对批发,面对零售,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,很多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(2)：联合利华的市场部负责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放,总经理,销售,财务,市场,技术,物流,财务,人事,关键客户经理,销售大区经理,渠道营销,渠道促销,品牌策略制定,品类总监,品类总监,品类总监,媒体总监,市场争论总监,消费者效劳总监,PW,Skin,Oral,品牌经理,品牌经理,品牌经理,广告投入,市场争论,竞争分析,顾客效劳,品牌经理,品牌经理,品牌经理,品牌经理,品牌经理,品牌经理,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,B.,AA,事业部组织的设计要求及其参考形式,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,成功企业的组织设计为AA供给了借鉴意义,1为保持企业多元化业务的顺当成长，AA有必要过渡到事业部制的组织形式,2转变的关键之一是强化总部作为规划、效劳和监控平台的职能建设，尤其是强化总部战略规划和监控的职能,3转变的关键之二是加强事业部作为独立利润中心运转的职能建设，尤其是强化其销售、市场筹划和战略规划的职能建设,4对于市场竞争剧烈，新品更新速度快的行业(如PP)，事业部可以通过设立特定的岗位(如产品市场)和流程来加快市场反响,5对于多产品/品牌的事业部运作，企业可以通过设立产品/品牌经理的方式来进展特地负责,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,就目前看来，AA公司引入事业部制主要存在四个方面的难点,事业部机制转变的难点,总部职能部门的完善,总部职能部门由治理型向规划、效劳和监控型的角色转变,副总的分工由职能划分到产品划分的变化,终端事业部的独立要求前端事业部也独立,前端事业部销售和研发力量的提升,事业部自身职能的完善,对于市场部和战略部的职能建设,难点1,难点2,难点3,难点4,SHA-4301-05227-06-14-y.PPT,四个方面的难点一旦无法抑制将会给事业部制的引入带来极大的障碍,事业部机制转变的难点,职能部门的不完善将会影响AA战略意图的有效实现,角色的转变不到位将会阻碍事业部运作的独立性及其运作效率,副总的分工假设照旧依据职能进展划分将会强化总部职能部门的权利意识，阻碍其角色转变,同时会造成事业部在企业内地位较低，无法推动其独立运作进程,前端事业部假设不独立将会造成终端事业部的利润损失以及竞争力下降,事业部自身职能的不完善将会阻碍其独立化运作的力量，,市场部和战略部的职能建设滞后也会造成其市场竞争力的下降,障碍1,障碍2,障碍3,障碍4,前端事业部销售和研发