单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五讲 单一经营企业的竞争战略,内蒙古科技大学,经济与管理学院,郝戊 教授,第五讲 单一经营企业的竞争战略内蒙古科技大学,第五讲 单一经营企业的竞争战略,一、单一经营企业的战略问题及其内容,二、单一经营企业五种基本通用竞争战略概述,三、总成本最低战略,四、广泛的差别化战略,五、最优供应商战略,六、聚焦战略,七、基本通用竞争战略的陷阱与风险,第五讲 单一经营企业的竞争战略一、单一经营企业的战略问题,一、单一经营企业的,战略问题及其内容,（一）单一经营企业的战略问题及实质,（二）竞争战略的含义和研究内容,一、单一经营企业的战略问题及其内容（一）单一经营企业的,（一）单一经营企业的战略问题及实质,单一经营：,企业只从事一种产品（业务）的经营，企业全部生产经营活动都是围绕一种产品或业务展开的。,战略问题的核心和实质,：,竞争问题,既定的市场环境和企业资源约束条件下，如何争取和建立企业在市场上的地位，如何应付激烈的市场竞争，营造自身的竞争优势，获得生存与发展的基础问题。,结论：,单一经营企业战略,竞争战略,（一）单一经营企业的战略问题及实质单一经营：企业只从事一种产,（二）竞争战略的含义和研究内容,1.,竞争战略,：,企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，或抵御市场竞争压力和加强自身地位的策略性行动。即具有比竞争对手更好地为购买者提供他们认为最有价值,高品质的产品、优异的服务、合适的价格或值得支付高价的更高品质的产品和更优异的服务的能力,竞争优势的基础或源泉,。,2.,竞争战略研究内容：,如何构造这种基础，使企业全面地或局部地获取竞争优势的途径或方法。,回答两个问题：,本企业依靠什么因素,成本？质量？服务？去竞争？构筑何种竞争优势？,确定本企业参与经营竞争的目标市场范围,整个市场？狭窄市场？,（二）竞争战略的含义和研究内容1.竞争战略：企业在特定的市场,获得竞争优势的,途径,开发出一种成为行业标准的新产品、制造出市场上最好的产品、为顾客提供优异的服务、比对手更低的成本、拥有关键的专有技术、更方便的地理位置、开发和推出新产品的能力、建立在标准化大批量生产技术中的独特能力、比竞争对手更好地做好供链管理工作、建立起著名的品牌名称和声誉、为顾客提供更多的价值（高品质的产品、优异的服务、满意的价格等）等等。,获得竞争优势的途径 开发出一种成为行业标准的新产品、制,比尔,.,盖茨,:,制定行业标准是一件非常重要的事情。而电子商务尤为如此，如果标准不统一，电子商务或电子政务根本就无法开展下去。,洗发水：,去头屑,海飞丝；柔顺,飘柔；营养,潘婷；植物精华,伊卡璐。,可乐,可口可乐；微波炉,格兰仕；,果汁,鲜橙多、酷儿,去屑、护发、滋闰,：海飞丝、亮庄、好迪、拉方、蒂花之秀,索芙特,：负离子洗发露,开创新标准，赢得话语权,比尔.盖茨:制定行业标准是一件非常重要的事情。而电子商务尤为,本章内容,：,能建立竞争优势的几种基本的或通用的竞争战略；,各种竞争战略可能面临 风险及防范措施。,本章内容：,二、单一经营企业五种基本通用竞争战略概述,成本领先：,使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本,。,差异化：,对价格不敏感的用户提供与竞争对手差异的、独特的产品与服务。,集中一点：,在一个目标市场上，提供满足小用户群体需求的产品和服务。,成本或差异化集中：,最优供应商战略：,以综合低成本和差异化的产品，为顾客所支付的价格提供更多的价值,谋求使企业的产品相对竞争对手的产品拥有最优的价值,/,价格比。,二、单一经营企业五种基本通用竞争战略概述成本领先：使企业的全,三种一般竞争战略的关系,战略优势,独特性,低成本地位,差异化战略,成本领先战略,集中化战略,全行业,部分市场,战略目标,三种一般竞争战略的关系,三、总成本最低战略,战略逻辑：,成本低价格低吸引价格敏感客户市场占有率利润高；,成本低价格相当利润高。,理论基石：规模效益和经验效益,战略利益：增强对,5,种力量的抗衡,1,）对现有竞争者具有价格竞争优势；,2,）对购买商，低成本可抵御其讨价还价能力（可降价）；,3,）对供应商的提价，因低成本，有能力应付；,4,）对潜在竞争者，规模和低成本易形成进入障碍；,5,）对替代品具有较强的价格优势（降低替代品的威胁）。,三、总成本最低战略 战略逻辑：,（一）如何成为低成本供应者,1,、成本分析,分析企业的价值链构成；,企业的成本驱动因素；,获得低成本的途径：,比竞争对手更经济地开展内部价值活动，更好地管理价值活动的成本驱动因素；,改造企业的价值链，使企业的价值链在结构、构造上与竞争对手的有差异，更具经济性。,（一）如何成为低成本供应者1、成本分析,分析企业的价值链构成,分析企业的价值链构成,（一）如何成为低成本供应者,2,、控制成本驱动因素,规模经济或不经济；,学习及经验曲线效应；,控制生产能力利用模式与效率（能力匹配、均衡生产、提高生产能力利用效率）；,关键性资源的成本；,与企业或行业价值链中其它价值活动的关系与协调；,在企业内部使多个组织单元或业务单元共同使用企业的某种资源,资源共享实现成本节约范围经济；,实施垂直一体化发展；,经营行动的时机选择因素；,控制地理位置；,控制企业战略决策和制定政策的水平；,控制政体因素（影响政府行为和政策）。,（一）如何成为低成本供应者2、控制成本驱动因素,3,、重构企业价值链,面向顾客，以顾客需要为出发点，全面审视、改造企业的业务活动流程，重构企业价值链，使企业业务流程更加简练、高效。,(2),用批判的眼光对企业业务流程进行根本性的反省，对每项业务活动从“为什么要做”、“是否必须要做”、“怎样做才是最合理的”三个方面进行反省，去除那些不必要、创造价值不大而成本可能高昂的活动，并对各项活动的方法、内容进行改造，从而对价值链及企业业务流程进行彻底地再设计。,利用现代信息技术,尤其是,Internet,技术全面改造企业的价值链、重构业务流程，使企业的价值链发生彻底的革命。,（一）如何成为低成本供应者,3、重构企业价值链面向顾客，以顾客需要为出发点，全面审视、,买方市场；,行业的产品基本是标准化或普及化产品；,构成对购买者有价值的差异化因素不多，品牌之间的差异化对购买者不重要；,购买者对产品的要求类似；,购买者转换成本低；,购买者具有很大的讨价还价能力。,（二）低成本战略的适宜情形,买方市场；（二）低成本战略的适宜情形,四、广泛的差别化战略,战略逻辑：,顾客需求的多样性,标准化产品难以满足,提供差别化产品,产品溢价、稳定销量、品牌忠诚,建立竞争优势。,战略利益：增强对,5,种力量的抗衡,1,）对现有竞争者，差异使其与竞争者间形成隔离地带，个性化服务使顾客对价格的敏感性降低；,2,）对潜在竞争者，顾客对企业商标的信赖和忠诚形成进入障碍；,3,）差异化形成的高边际收入增强了企业对付供应商的讨价还价能力；,4,）对购买商，降低其对价格的敏感性且使其转换成本提高，从而削弱其讨价还价能力；,5,）差异化建立起顾客对本产品的信赖，使替代品无法在产品性能上与其竞争。,四、广泛的差别化战略战略逻辑：,（一）如何创造差别化,1,、差别化的来源,企业的价值链,价值链上的各种活动,影响质量和性能的采购活动产品研发活动生产技术研发活动生产制造活动出厂后勤和分销活动市场营销、销售和顾客服务。,价值活动之间的协调。,2,、以差别化为基础获得竞争优势,（,1,）如何使差别化成为竞争优势,（一）如何创造差别化1、差别化的来源企业的价值链2、以差,充分必要条件：,企业能够创造出对顾客有价值的差别化、差别化的价值被买方所感知和认同。,（,2,）为买方创造价值的途径,降低买方总成本,降低买方的,：购买成本即降低支付的价格；采购订货、运输、安装及融资成本；买方使用产品的频率；买方的污染控制成本；买方产品更新处理成本；提高买方生产过程的效率。,提高买方收益,：提高产品的可靠性、耐久性、方便性和舒适性；比竞争对手的产品和服务更加清洁、安全、安静和维修更少，更能满足消费者的需求；使得购买者在市场上出现新的改进升级产品时能够获得、增加新的特色或者能够升级。,充分必要条件：企业能够创造出对顾客有价值的差别化、差别化的价,（,3,）使买方认同差别化的价值,真实价值,：产品和服务的实际水平对买方具有的实际价值客观存在。,感知价值,：购买者对产品和服务的独特性对其带来效益多少的认同程度可能大于、小于、等于真实价值。感知价值才真正决定、影响买方的行为。,价值信号,买方推断企业创造价值的因素，包括：广告、包装、外观、信誉与形象、专业性、企业实力、市场份额、供应商雇员的个性、设备的吸引力以及销售所提供的信息等。买方是通过价值信号来感知、认同厂商为买方创造的真实价值并将其转化为感知价值的。,（3）使买方认同差别化的价值真实价值：产品和服务的实际水平,物品的独特性的来源具有壁垒；,在经营差别化方面具有成本优势；,差别化具有多重来源；,形成差别化过程中，创造了转换成本。,核心能力,（,4,）获得持久的差别化优势,物品的独特性的来源具有壁垒；核心能力（4）获得持久的差别化,有很多途径实现差别化，且顾客认为是有价值的；,购买者需求的多样性；,采用类似差别化的竞争对手很少；,行业技术变革快产品更新换代快,;,(5),具有一定的营销能力；,(6),具有创新机制。,（二）差别化战略的适宜情形,有很多途径实现差别化，且顾客认为是有价值的；（二）差别化战,第五讲竞争战略课件,五、最优供应商战略,（一）最优供应商战略概述,定义：,既成本领先又差别化战略。企业同时在产品成本与差别化两方面相对于竞争对手赢得优势（或至少在其中一方面赢得优势，而另一方面不低于竞争对手），为顾客所支付的价格提供更多的价值（低成本地提供优秀的卓越的产品），然后用成本优势制定出比竞争对手具有可比属性品牌的产品的较低的价格最优成本供应商战略。,（二）如何成为最优供应商,波特认为不可能实现，但许多企业的经营实践证明该战略存在现代科技发展的结果，导致这种,五、最优供应商战略（一）最优供应商战略概述（二）如何成为最优,变化的技术进步因素有：,柔性制造技术的开发与应用多品种、小批量与生产的规模经济性统一起来；,产品设计开发中零部件的标准化、通用化的发展及成组技术的应用多品种的生产能达到低成本、高质量；,JIT,的提出及应用生产过程中的存货大幅度减少；,一些现代管理方法、技术如价值工程的广泛应用可能在保证和改善产品性能、质量的同时，又大幅度降低有关的成本与费用；,影响最大的是计算机、信息技术人类梦想为现实,变化的技术进步因素有：,最优供应商战略的战略利益和实例,战略利益：,获得更加有利的竞争地位；,获得更好的经营业绩；,取得科学的市场定位。,丰田,Lexus,的战略三特色：,丰田的制造技巧更低成本提供高技术性能、特色和高质量产品；,相对低的制造成本定价：奔驰与宝马的售价：,4,万,-7.5,万美元，丰田,Lexus,系列新车型的定价：,3.8-4.2,万美元之间；,为,Lexus,建立新的特约经销商网络无与伦比的个性化细心体贴的客户服务。,最优供应商战略的战略利益和实例战略利益：,公司要想成为最优供应商，它就必须以低于竞争对手的成本提供可比的产品特色，以更低的成本提供可比的产品性能等等。,成功的最优供应商的特点是企业拥有资源、诀窍和努力，并大量采用最先进的技术和具有优秀的管理水平，从而能够低成本地提供高级的产品和服务。,它是一个复合战略，以综合低成本和差别化两种优势为顾客提供超额价值。,小结,公司要想成为最优供应商，它就必须以低于竞争对手的成本提供可,如果市场上的顾客需求偏好多样性使得差别化成为必要，而同时很多顾客对价格和价值又都恨敏感，那么，实施最优供应商战略就比单纯追求低成本战略或单纯追求差别化战略要更有优势一些。这是因为最优供应商战略可以将企业定位于中档市场：中档的质量和平均水平以下的价格，或者很好的产品和中档价格。而在大