单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,竞争情报之信息分析课堂汇报,讲故事,讲故事,荷兰皇家壳牌石油前资深企划人员瓦克于,1972,年率先在该公司采用了竞争情报分析方法中的情景分析方法，并取得了很大成功，使壳牌石油从,1970,年世界七大石油公司中最弱的一个，一跃成为,1979,年最强的,一个。,详细介绍,70,年代，壳牌公司的计划人员开始在凯恩的工作成果上进行进一步的研究，形成了他们自己的角本计划方法。该方法能够回答两个问题：“,20,到,30,年后我们会怎么样？”，“如何使人们就那些无法想象的事情展开共同的探讨？”。,1972,年，传奇式的情景规划大师，法国人皮埃尔,瓦克领导着壳牌情景规划小组。当时该小组发展了一个名为“能源危机”的情景。他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在,1973,年至,1974,年冬季,OPEC,（石油输出国组织）宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一个”，一跃成为世界第二大石油公司。,1982,年皮埃尔,瓦克退休，接任他的就是彼得,舒瓦茨（,PeterSchwartz,）。在,1986,年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后，花,35,亿美金购买了大量油田，彼得舒瓦茨说这一举措为壳牌锁定了,20,余年的价格优势。,总结,正是因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功，像戴姆勒克莱斯勒、,UPS,、苏黎世金融服务公司（,ZurichFinancialServices,）等许多其他的公司也开始运用这种管理方法，但没有一家公司能够像壳牌公司那样把这个方法运用得如此之得心应手。,2002,年,2,月，美国,BUSINESS2.0,杂志推出了一个关于风险管理的封面专题，其中特别提到了壳牌传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，而石油行业里也没有一个公司具有比荷兰皇家,/,壳牌石油传奇式的情景规划小组更长远的眼光。,”,壳牌集团政策指导矩阵,-,详见陈峰,竞争情报理论方法与应用案例,基于,EFE,矩阵的比亚迪公司发展战略外部环境定量分析,关键外部因素,权重,评分,加权分数,机会,国际市场上越来越高要求的排放标准,0.15,2,0.3,国家政府的政策支持,0.1,2,0.2,未来国内外需求强劲,0.05,3,0.15,国内外汽车产业发展的能源，生态环境约束,0.1,3,0.3,其他汽车品牌企业的同类新能源汽车价格偏高,0.13,4,0.52,国内外新能源汽车行业的机制进一步完善,0.05,3,0.15,巴菲特入股比亚迪,0.02,2,0.04,威胁,消费者对自主品牌新能源汽车的消费信心不足,0.2,2,0.4,汽车消费市场管理制度缺失,0.02,2,0.04,丰田和通用汽车将新能源车作为发展重点,0.07,4,0.28,国内其他自主品牌如长城汽车逐渐进入轿车领域,0.05,3,0.15,国内外对新能源汽车的安全质量标准高,0.02,2,0.04,消费条件与消费环境的制约,0.02,2,0.04,美国次贷危机引发全球经济危机,0.02,3,0.06,总计,1.0,2.67,基于,IFE,矩阵的比亚迪公司发展战略外部环境定量分析,关键内部因素,权重,评分,加权分数,内部优势,生产设备和技术先进,0.18,4,0.72,与客户建立了良好的关系，具有较好的服务声誉,0.04,2,0.08,国内销售网络建设能力,0.05,3,0.15,研发能力,0.07,3,0.21,成本控制能力,0.19,4,0.76,业务范围覆盖面广，门类比较齐全,0.02,2,0.04,雄厚的人力资源,0.1,3,0.3,内部劣势,产能与世界大型汽车企业还有差距,0.14,1,0.14,比亚迪对不确定性的定位能力比较弱,0.05,2,0.1,品牌竞争实力,0.03,2,0.06,生产工艺不完善,0.04,2,0.08,资金状况不稳定,0.09,1,0.09,总计,1,2.73,基于定标比超方法的比亚迪汽车生产分析,1.,比什么,技术研发及创新业绩,销售管理,售后支持,产能,基于定标比超方法的比亚迪汽车生产分析,2.,和谁比,奔驰,本田,通用,基于定标比超方法的比亚迪汽车生产分析,3.,细化比较项目，建立框架，收集分析数据,基于定标比超方法的比亚迪汽车生产分析,4.,对比差距，制定计划,比亚迪的主要优势在于其技术，成本控制能力，正如它们所得的,4,分所表明的。主要弱点是比亚迪的新能源汽车的产能与世界大型汽车企业还有差距以及比亚迪大量扩展产业链条使得资金链陷入窘境。比亚迪公司发展战略目标：到,2015,年做到中国汽车制造企业第一,2025,年做到世界汽车制造企业第一。比亚迪设想通过连续,3,年在国内,10,个以上有条件的大城市进行千辆规模的示范运行,使我国到,2017,年新能源汽车的市场规模在,10,万辆以上,分析差距和战略可使用更明晰的,比亚迪公司,SWOT,分析矩阵,内部能力,外部因素,优势,(S),劣势,(W),1.,生产设备和技术先进,1.,规模,与世界大型汽车制造企业还有差距,2.,顾客关系,2.,比亚迪对不确定性的定位能力比较弱,3.,业务范围广门类比较齐全,3.,营销网络不齐全,4.,品牌、专利等无形资产竞争力,4.,生产工艺不完善,5.,通过集团公司委托贷款形式获取融资,5.,资金状况不稳定,6.,成本控制能力,7.,雄厚的人力资源,8.,财务状况充裕,机会,(O),1.,国际市场上越来越高要求的排放标准,SO,战略：,加速国内发展步伐,积极寻求海外销售机会,投资设厂，增加产能，扩大规模,开发新产品,加速进军国际市场,有计划地向上游渗透,WO,战略：,大力发展规模经济,在国内外设销售网点,放缓扩展产业链条的速度，保证资金链的平稳,学习利用国外资源提高生产工艺,2.,政府政策支持,3.,国内外需求强劲,4.,国内外汽车产业发展的能源，生态环境约束,5.,其他汽车品牌企业的同类新能源汽车价格偏高,6.,国内钢铁市场机制进一步完善,7.,巴菲特入股比亚迪,威胁,(T),1.,消费者对自主品牌新能源汽车的消费信心不足,ST,战略：,以中高端产品打开海外市场,巩固国内市场，减少外国企业进入国内市场带来的压力,发挥成本优势，减少替代品的威胁,提高生产技术，降低竞争者带来的压力,继续发挥人海战术,WT,战略：,将精力放在国内市场,加强成本控制,提高产品质量，增强消费者信心,发挥自身核心竞争力来提升在同行中的竞争力,2.,汽车消费市场管理制度缺失,3.,丰田和通用汽车将新能源车作为发展重点,4.,国内其他自主品牌如长城汽车逐渐进入轿车领域,5.,国内外对新能源汽车的安全质量标准高,6.,消费条件与消费环境的制约,7.,美国次贷危机引发全球经济危机,基于定标比超方法的比亚迪汽车生产分析,4.,对比差距，制定计划,比亚迪公司发展战略调整,优化供应链管理,调整产品结构,优化,组织结构,基于定标比超方法的比亚迪汽车生产分析,5.,实施计划,最终目的是发现不足并努力改进，赶上并超过竞争对手或借鉴成功经验。可以说，以上各个步骤的最终目的也是为了实施定标比超过程中的发现。,参考文献,陈峰，,竞争情报理论方法与应用案例,刘,莹，比亚迪的昨天,今天,明天，,世界汽车,J,，,2007,年,3,月,何伊凡 比亚迪：成本杀手的涅槃，,中国企业家,J,，,2006,年第,24,期,尹生，比亚迪：未决的回归，,中国企业家,J,，,2005,年第,1-2,期联合刊,比亚迪：梦想能否成真,汽车观察,J,，,2008,年,7,月,1,号,李磊，比亚迪赢在精准营销，,经营管理者,J,，,2007,年,6,月,http:/