单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十讲：跨国经营中的沟通、激励、领导与人力资源管理,2008,，,12,，,04,本章大纲,开篇案例：管理全球劳动力,跨国经营中的人力资源管理,跨国经营中的激励,跨国经营中的领导,跨国经营中的沟通,结篇案例：,50,大优质雇主,开篇案例：管理全球劳动力,传统的跨国管理方式正在逐渐消失，从单一区域向多国模式转化,跨国公司正在把工作转移至那些拥有可以胜任工作的人才且成本合适的地区，如中国的工人，印度班加罗尔的软件师,跨国公司需要设计新战略，以便更快的适应新环境，让人员实现跨国流动并确保工人的签证和许可符合当地移民规定,德勤公司,2007,年度全球流动性调查：近半数公司高管没有做好完成这项工作的准备,跨国经营中的人力资源管理,有效的国际人力资源管理是保证跨国公司全球经营战略目标顺利实现的基础,文化对国际人力资源管理的影响,跨国公司是在一种文化多样性环境中从事经营活动的，跨国公司在不同国家的人力资源管理方面也会有不同的标准和实践,国际人力资源管理政策必须适应具体国家和地区的文化,跨国经营中的人力资源管理,跨国公司人力资源管理部门的主要职能,向最高管理层提供有关决策信息，参与公司的国外经营战略的设计,分析不同文化背景的人力资源组合趋势及当地劳动者教育水平,分析当地劳工管理各项法律与法规,研究当地文化价值观与规范，负责协调当地分公司与当地政府、社区和其他利益群体的关系,跨国经营中的人力资源管理,跨国公司人力资源管理部门的主要职能,招聘与选择国际管理人员及外国雇员，为在不同经济环境中工作的管理者和雇员制定报酬标准与福利政策,为外派人员提供各种行政事务的服务,根据公司经营目标及不同国家和地区分公司的具体特征，对国际管理者和外国雇员进行开发和培训,跨国经营中的人力资源管理,外派人员,外派人员是指在外国环境中工作的公司或组织的雇员。外排人员是公司跨国经营系统的重要组成部分，他们将公司在全球的业务活动与母公司利益联系起来，以母公司利益为基础，代表母公司对当地分公司进行管理和控制,国际人力资源的配备方法,母国中心主义取向,多中心主义取向,地区中心主义取向,人力资源的全球化,经济的全球化与管理国际化，必然伴随着人力资源的全球化。跨国公司人力资源的来源渠道业已超出了洲界、国界的限制，全球人力资源开发成为跨国公司赢得人力资源优势的最佳选择,全球中心主义取向的人员配备,最佳资格的人员可以来自任何背景和任何文化,案例聚焦：人才迁徙,在全球范围内派遣劳动力已超出人力资源部门的能力范围，因此一个新兴的行业应运而生,国际管理者的甄选标准,松下的,SMILE,原则,专长（,specialty,）,管理能力（,managerial ability,）,国际灵活性（,international flexibility,）,语言能力（,language facility,）,努力（,endeavor,）,国际管理者的甄选标准,CEO,：必须具有良好的沟通能力，善于管理，成熟，情感稳定，具有适应新的环境的能力,职能部门主管：必须在个性特征方面成熟、情绪稳定，并在自己的工作范围内具有良好的技术知识,技术故障排除者：必须是自己专业领域中的能手，具有丰富的技术知识与经验，在技术方面具有创造性,业务操作者：必须是成熟的、情感稳定的、尊重当地法律与了解当地文化的,一般标准,文化敏感性与适应性,独立性与稳定性,年龄、经历与教育,语言能力,到外国工作的动机,家庭因素,技术、管理与领导能力,最高管理者的角色,将人力资源的开发置于公司整体经营战略规划之中,根据人力资源开发的全球中心主义取向，协助和支持公司的国际人力资源管理部门制定科学合理、符合公司国际战略要求的人力资源招聘与甄选标准,亲自介入并参与对国外分公司重要管理职位的招聘活动,参与国际人力资源管理部门关于人力资源开发与培训的规划与决策过程,跨国经营中的激励,跨国经营中的激励,在跨国经营中，由于文化差异,人们对工作意义和奖励价值具有不同的理解,跨国公司的管理者无法将在本国使用的有效的激励方法移植到国外公司取得理想效果,跨国经营激励的关键环节,对工作意义的理解,奖励系统的设计,多元文化工作团队,对工作意义的理解,工作及其意义：不同的社会价值观会使人们对工作的意义产生不同的理解，进而会形成不同的动机与行为,与工作相关的六种不同的功能假设分别是：提供所需要的收入；获得提高与满足；提供与他人交往的机会；提供为社会做出贡献的机会；保持一个人的职业活动；提高一个人的社会地位与威望,工作中心性指标：指与人的其他社会活动相比，工作在一个人的生活中的重要程度及工作角色的价值。,奖励系统的设计,由于文化的差异性（如对工作的意义的理解不同），人们对各种不同的奖励方式的认知及接受程度是不同的，因此，在不同的文化背景下从事经营活动的跨国公司，在设计奖励系统时，必须考虑文化的差异,金钱始终是激励雇员工作行为的最有效的手段。,其他五方面的重要性视文化差异而有所不同,案例聚焦：,ITT,公司的评级体系,为了适应环境，,ITT,公司放弃了不受欢迎的评级制度,多元文化工作团队,同质性团队：团队成员来自同一种文化背景，具有相似的文化与价值观,同质性团队的两种可能绩效,因以种族和文化的同质性作为选择团队成员的主要标准，团队成员之间具有有效的沟通,并不一定就能形成较高的工作绩效，特别是当决策需要创造性时,多元文化工作团队,多元文化工作团队：其成员来自不同的种族和文化背景，他们具有不同的价值观、信念、工作态度甚至工作方式,多元文化工作团队的两种可能的绩效,由于文化冲突而导致缺乏凝聚力和绩效,由于文化相互融合与适应，而产生同质性团队所不具备的文化协同效应，以及提升管理效率和经营绩效,建立有效的多元文化工作团队,界定团队目标,容忍文化差异,提供适当的培训,鼓励参与决策,重视团队领导,跨国经营中的领导,跨国经营中的领导,文化权变及其意义,领导形象,技能与特性,行为,文化结构,个人和群体作用,下属的行为、态度、动机，群体协调,个人和群体的有效性,领导替代,日本的领导风格,领导者必须维护群体及社会稳定,日本人的领导风格是工作任务取向的也是人际关系取向的,领导激励下属的重要手段是保证长期雇用，并根据雇用资历提薪或提职,尊重权威是日本社会的核心，领导风格具有明显的家长制特征,美国人的领导风格,未来时间取向,变革取向,工作取向,财务取向,战略取向,物质激励取向,个体责任取向,外在控制取向,欧洲人的领导风格,英国：对下属能力较为信任，重视信息和目标共享，倾向于给下属更多的自主权和参与机会，相信外在激励的重要性,法国：和雇员界限分明，家长式领导，强调权威、等级和地位的差异，等级之间的垂直沟通较少，关系与角色模糊，下属的参与程度较低,德国：“共同目标取向型的领导风格,”,，拥有专业技术知识与经验，强调在一种纪律严明的系统中的权力与权威，信任与依赖规章制度和功能专家，并且采取共识型决策方式,有效的全球领导者,情境式的领导者：他们知道什么样的领导方式适合于什么样的工作情境，能够根据不同国家和文化的特征，形成自己独特的领导风格。,魅力型的领导者：他们建立公司使命，制定绩效标准，激发群体动力，设计沟通网络，信任下属能力，具有创业激情,跨国经营中的沟通,跨国经营中的沟通,两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流情感、形成互动的行为过程,跨文化沟通,为了同客户、供应商、政府机构打交道，跨国界的沟通是必须的，公司内部的跨文化沟通也是普遍的,在跨国经营的环境中，公司规模及管理的复杂性都会随之提高，有效的沟通是国际运作得以成功的关键,沟通的过程,发送过程,接收过程,传递过程,信息,传递,干扰,沟通过程示意图,想法,编码,接收,解码,理解,反馈,发送者的文化、经验、知识与理解力、语言及非语言的表达方式，信息编码,接收者的文化、经验、知识与理解力、语言及非语言的表达方式，意义解码,共同感知交叉领域对信息的理解，共同的语言、经验、知识及可以相互理解的文化,沟通内容,沟通媒介,（使用偏好）,反馈,语言风格,变量,主要特征,文化背景,直接性与间接性,直接性,清楚的信息,个人主义和低情景,间接性,模糊的信息,集体主义与高情景文化,简明性与详尽性,详尽,大量的交谈,中等程度的不确定性回避与高情景文化,准确,中等数量的交谈,低不确定性回避与低情景文化,简明,少量的交谈,高不确定性回避与高情景文化,情景性与私人性,情景性,集中于说话者和角色关系,高权利距离、集体主义与高情景文化,私人性,集中于说话者个人的关系,低权利距离、个人主义与低情景文化,情感性与工具性,情感性,语言是过程取向，以接受者为中心；,集体主义与高情景文化,工具性,语言是目标取向，发送者为中心,个人主义与低情景文化,跨文化沟通的主要障碍,虚幻假设,-,人的沟通行为总是建立在自己的某些假设基础之上的,人们常常假设无论情景如何，其他人会有与自己相似的思维与行为,人们会无意识地形成自己的文化优越感,导致沟通障碍的原因,文化成见和知觉过滤,语言障碍和非语言障碍,七项跨文化沟通技能,尊重其他人和其他文化的能力,对其他人的非判断性的反应能力,对个体的识别能力,借助他人眼睛看世界的能力,判别人的取向与任务取向的的能力,捕获变化并控制互动关系的能力,容忍模糊性技巧及适应新环境的能力,跨文化沟通基础,强化文化敏感性,改善倾听技能,训练沟通语言,选择正确媒介,提升自我信心,结篇案例：,50,大优质雇主,案例讨论：全球整合、文化先行,针对与,IBM,个人电脑整合过程中出现的种种矛盾和冲突，联想采用了以“坦诚、信任、妥协”为基础、建造,”,赢”的文化的战略,联想都做了哪些努力来管理跨国并购后的文化差异？,