单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,期待与您合作，感谢您的时间！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绿地事业二部,区域总经理人才培养建议书,绿地事业二部区域总经理人才培养建议书,目录,第一部分 项目背景,第二部分 项目方案设计,第三部分 项目执行建议,第四部分 项目报价,第五部分 博志成介绍,2,目录第一部分 项目背景第二部分 项目方案设计第三,强化区域总对项目的经营职责,区域三,总经理,事业部总经理,事业部战略目标制定与执行（基于集团）,项目,1,项目,2,项目,区域中心总经理,区域一,总经理,区域五,总经理,区域二,总经理,区域四,总经理,项目,1,项目,2,项目,项目,1,项目,2,项目,项目,1,项目,2,项目,项目,1,项目,2,项目,目前职责（基于区域,/,项目）,项目运营：,1,级计划节点把控,工程质量,拿证：关键节点,5%,：销售额指标,职责,（试点）,项目运营、工程质量、拿证常规职责,经营指标,销售净利润率,内部收益率,IRR,净资产收益率,ROE,事业部的战略目标不能很好贯彻到区域，目前区域总承担的经营指标过少，更多是进度、现金流和工程指标。,区域三目前实行试点,-,增加经营指标考核，以增强区域总的经营职责，逐步落实到利润类收益率类指标,强化区域总对项目的经营职责区域三事业部总经理项目项目项目区域,区域总的职责发展对其业务能力提出了新要求,基于区域总的职责发展,4,定位与设计：参与提升为把控,项目经营风险承担,掌握综合类项目的全程关键风险点,提高预控能力,计划提升为项目运营,基于项目经营目标的项目运营,基于项目经营目标的全程项目管控：从建造环节往前延伸到产品研发,一级计划节点把控,拿地和产品定位设计研发环节，从参与意见到主导方案，需区域总提高该环节的决策能力（基于经营目标的方案决策）,区域总的职责发展对其业务能力提出了新要求基于区域总的职责发展,目录,第一部分 项目背景,第二部分 项目方案设计,第三部分 项目执行建议,第四部分 项目报价,第五部分 博志成介绍,5,目录第一部分 项目背景第二部分 项目方案设计第三,依据区域总的素质模型定制管理提升方案,综合体项目定位、招商与运营,前期,定位,设计,成本,工程,城市综合体项目设计之商业规划与建筑规划,综合体项目管控与计划管理,综合体项目开发,36,个风险点,依据区域总的素质模型定制管理提升方案综合体项目定位、招商与,综合性地产项目管控、计划管理暨标杆案例借鉴,一、商业地产（城市综合体）,产品创新,、,第三代产品,、第四代产品,二、,万达,集团管控,各发展阶段战略及组织管控体系演变,管控解析,三、项目管控,万达项目公司管控组织体系解析,万达项目管控体系,模块计划管理体系,四、万达城市综合体,项目,管控的核心工具：,十一阶段模块计划解读,1,、阶段划分,2,、开工之前,3,、销售阶段,4,、招标阶段,5,、封顶阶段,6,、外装阶段,7,、内装阶段,8,、市政阶段,9,、招商阶段,10,、验收阶段,11,、试营业阶段,12,、交付阶段,五、万达集团某城市综合体项目管控案例深度剖析,1,、团队组建计划与管控,2,、规划设计计划与管控,3,、开发报建计划与管控,4,、采购与成本计划与管控,5,、工程计划与管控,6,、营销计划与管控,7,、招商计划与管控,8,、开业计划与管控,学习内容解析,-,主题,1,综合性地产项目管理与计划管理,-,万达案例借鉴,综合性地产项目管控、计划管理暨标杆案例借鉴一、商业地产（,学习内容解析,-,主题,2,综合性地产项目全程,36,个风险点,现状,前期致命风险点（,16,个）,并购项目股权与债务危机,合作开发,政府商圈规划引导,贪大,:,城市人口不够,求洋,:,城市时尚度不够或周边人口档次低,国道、火车道、立交桥等影响,规划设计单位选择,规划设计参数的限制,商业开口选择,中期致命风险点（,13,个）,先施工后招商,招商与销售的配合,招商与工程的配合,销售代理公司选择,招商代理公司选择,包租模式,后期致命风险点（,7,个）,开业时间,商业景观及导示缺失,营销企划缺失,招商调整滞后,经典案例借鉴定位案例,定位案例,招商案例,综合性地产项目全程,36,个风险点,学习内容解析-主题2综合性地产项目全程36个风险点现状,城市综合性项目设计之商业规划与建筑规划,前言,:,城市综合体综述,一、城市综合体的定位与规划策略,从定位到规划、开发的奠基石,商业规划与建筑规划,城市综合体在一二三线城市开发规划的机遇与风险,案例分析,二、综合体的规划要点,规划定成败,规划的方法论,如何通过规划创造效益,如何通过规划规避项目风险,案例分析,三、重点空间的规划设计,中庭,、,总平面规划,、,商铺格局,四、成功商业空间的规划设计要点,主题,、,主力店,、,动线,、,布局,、,视觉设计,、,气氛,五、从设计团队的质量管理到成本管理,六、规划决定成败,-,五种规划发展模式比较,七、量体裁衣与削足适履,八、规划的方法论,九、规划创造效益,十、如何在规划阶段规避项目风险,学习内容解析,-,主题,3,城市综合性项目设计之商业规划与建筑规划,城市综合性项目设计之商业规划与建筑规划前言:城市综合体,学习内容解析,-,主题,4,综合体项目定位、招商与运营,一、引言,1776,年,3,月，中国遭遇绝杀,1,、商业连锁反应,2,、商业地产同住宅地产的本质区别,3,、商业地产项目的操作出发点,二、项目开发决策,关于商业开发同生孩子的关系,1,、被动怀孕,政策性立项,2,、计划怀孕,主动性开发,3,、前期流程案例,筑巢引凤与关门打狗,三、项目定位,1,、规划陷阱,中国商业综合体特点,2,、商业项目各类型产品及套现解析,3,、商业业态类型,4,、主力店及非主力店的互动意义,5,、详解主力店,会招主力店不等于会用主力店,6,、,1,：,6,与,6,：,1,7,、主力店实操逻辑（一）,真相,8,、主力店实操逻辑（二）,真相背后的真相,9,、颠覆规则,“,形兵之极，至于无形”,10,、商业综合体内各业态的布局关系,11,、商业物业是否应该自持,12,、详解租金,13,、详解售价,14,、城市综合体操作节奏案例,四、主力店招商计划不要被硬件断送,1,、想招主力店和能招主力店是两回事,2,、各布局位置业态功能确定,3,、主力店重点设计条件,4,、商业项目各功能设计同人体的关系,五、商业项目推广,1,、租赁客户心理诉求,2,、租赁客户推广模式,推广对象 推广渠道 推广难点,3,、投资客户心理诉求,4,、投资客户推广模式,推广对象 推广渠道 推广难点,*注,:,以上大纲为参考,以授课课件为最终版本,六、业务营销,项目招商,1,、商业租赁业务体搭建,2,、商务合同谈判要点,租赁意向书解读及控制 商务条款,技术条款 常规谈判周期,合同陷阱 杠杆谈判,3,、谈判流程案例,一场有关忽悠实力的较量,4,、潜规则？规则！关于幕后交易,5,、脆弱的纽带,所谓战略合作商,6,、危险谈判性格,7,、案例：某集团谈判决策流程,七、政策渠道的利用方式,1,、兵以诈立，以利动，以分和为变者,2,、以共赢的方式获取支,八、模拟操盘,1,、项目可研论证,案例,TJ,项目的前期三大失策对后期造成的蝴蝶效应,2,、项目操作节点,3,、策划操作节点,4,、招商操作节点,5,、销售操作节点,九、案例分析：万达历程,十、商业地产营销的终极目的,资产证券化,十一、翻过头来看真相,十二、结语：商业地产下一代产品趋势,学习内容解析-主题4综合体项目定位、招商与运营一、引言,目录,第一部分 项目背景,第二部分 项目方案设计,第三部分 项目执行建议,第四部分 项目报价,第五部分 博志成介绍,11,目录第一部分 项目背景第二部分 项目方案设计第三,师资选择,需求导入,课程定制,课程执行,1,、课程满意度调研,2,、老师主导大家形成,行动建议,领导层主动推进,3,、课后（一个月）：,HR,依据,回访纲要,电话回访领导层，填写回访记录表,1,、业务领导推荐（区域总、区域中心总经理）,2,、人力资源初审：依据历史绩效表现,3,、报总裁办核定,公司领导宣导项目,获得利益相关者的参与承诺,课后产出与跟踪,项目实施,启动会,人才培养专家,项目实施全流程,储备选拔,师资选择1、课程满意度调研1、业务领导推荐（区域总、区域中心,项目实施分工表,1-,绿地和博志成,项目实施分工表1-绿地和博志成,项目实施分工表,2,：绿地内部分工,-,课前,课中,课后,项目实施分工表2：绿地内部分工-课前课中课后,课后评估之三维评估,课后一个月：,HR,与学员的业务领导进,行电话回访，针对课后行动改进建议,的落地及对组织能力提升方面的应用,效果进行评估,学员现场填写评估表，对课程现场效,果进行评估,学员现场填写评估表，对课程的组织,管理进行评估，给出改进建议,课程评估,应用评估,组织评估,课后评估之三维评估课后一个月：HR与学员的业务领导进学员现场,课程总结评估,现场反馈评估,现场行为评估,后续反馈评估,后续行为评估,领导层依据行动建议填写反馈表,并推选出优秀学员和创新奖候选人,HR,组织评优,课后电话回访（学员）,学员现场表现评估,课程满意度调研表填写,绩效改进评估,课程总结评估现场反馈评估现场行为评估后续反馈评估后续行为评估,目录,第一部分 项目背景,第二部分 项目方案设计,第三部分 项目执行建议,第四部分 项目报价,第五部分 博志成介绍,17,目录第一部分 项目背景第二部分 项目方案设计第三,目录,第一部分 项目背景,第二部分 项目方案设计,第三部分 项目执行建议,第四部分 项目报价,第五部分 博志成介绍,18,目录第一部分 项目背景第二部分 项目方案设计第三,博志成是谁,WHO WE ARE,?,最优秀的房地产人才培养综合服务商,房地产行业人才培养第一品牌,房地产行业高端人才培养专家,房地产行业落地咨询的实践者,房地产行业长期顾问的首创者,19,博志成是谁WHO WE ARE?最优秀的房地产人才培养综合服,历史与发展,HISTORY AND DEVELOPMENT :,迅速发展,博志成集团成立于,2008,年，历经,6,年发展，目前已成为,业内最大的培训机构。,最大平台,5,大城市辐射全国，,2,万家客户平台，千家合作客户,/,年,，近万人次培训,/,年。,不断创新,从聚焦于住宅地产人才培养的研究，发展到商业地产、养老地产、,旅游地产、产业地产的人才培养研究；,从聚焦于房地产专业和管理，发展到综合经营层面：项目增值、领,导力发展、战略、行业发展规律,从聚焦于中基层人才培养，发展到中高层人才培养,从传统的培养转向国际化、城镇化、产业化、金融化、智慧化,20,历史与发展 HISTORY AND DEVELOPMENT,我们的布局,OUR LAYOUT,:,落位,5,大重点城市，辐射布局全国。,以国内业务为基石，面向全球,北京,加利福尼亚州,佛罗里达州,重庆,深圳,济南,上海,21,我们的布局 OUR LAYOUT:落位5大重点城市，,我们的伙伴,OUR PARTNERS:,清华大学研究院创新创业学院（深圳）,中国房地产业协会人才培养可持续发展联席会,中国房地产经理人联盟,北京大学房地产校友会,深港房地产商会,多家标杆房地产企业,多所国际顶级大学：,加州大学伯克利分校（,University of California,Berkeley,）、迈阿密大学（,University of Miami,）,22,我们的伙伴 OUR PARTNERS:清华大学研究院创,我们的产品,OUR PRODUCTS:,详见,产品手册,（,2014,）,我们的产品聚焦于,房地产“五化”,国际化、城镇化、产业化、,金融化、智慧化,结合需求，针对性产品，促进提升：,PART 1,培训管理,PART 2,精英行动,