单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019-5-16,谢谢观赏,*,硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧,成本管理流程报告,四川天歌科技集团股份有限公司,CD-R业务战略和管理咨询,二零零一年十二月十八日，,成都,1,谢谢观赏,2019-5-16,成本管理流程报告四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战,目 录,0.,财务和成本管理流程模块的工作介绍,1.,成本管理的理论探讨,2.,经营性成本管理建议,2,谢谢观赏,2019-5-16,目 录0.财务和成本管理流程模块的工作介绍2谢谢观赏201,财务和成本管理模块工作的介绍,3,谢谢观赏,2019-5-16,财务和成本管理模块工作的介绍3谢谢观赏2019-5-16,确定公司管理模式,组织结构设计,主要部门职责描述,关键岗位描述和素质要求,主要考核指标,制定主要管理流程,业务规划,OEM,客户开发与管理,销售预测与生产计划,预算管理,财务和成本管理,考核评估流程,制定,IT技术解决方案,总体IT策略,硬件,/,软件要求,实施计划,项目工作回顾,确定公司管理模式,组织结构设计,主要管理流程设计,确定,IT技术解决方案,目的,提供结果,制定公司人力资源管理策略,制定公司人力资源管理,人力资源规划及政策,核心团队的建设和培养,工资体系策略建议,考核激励机制,策略咨询,1,组织和管理咨询,2,人力资源咨询,3,总体市场发展及特点评估,支持国内市场和渠道研究,制定短期营销策略,分析主要,OEM的采购策略,制定国际合作策略,总体市场发展趋势评估,行业的关键成功要素,国内市场和渠道的研究支持,制定短期的营销策略,目标市场,/,目标客户,营销目标,营销策略,制定可能的国际合作策略,确定合作领域,主要可能的合作伙伴,主要策略建议,主要,OEM的采购策略,4,谢谢观赏,2019-5-16,确定公司管理模式项目工作回顾 确定公司管理模式目的提供结果制,成本管理的理论探讨,1,5,谢谢观赏,2019-5-16,成本管理的理论探讨15谢谢观赏2019-5-16,成本管理是一个组织用来,计划,、,监督,和,控制,成本以支持管理,决策,和管理,行为,的基本流程,成本管理的定义,6,谢谢观赏,2019-5-16,成本管理的定义6谢谢观赏2019-5-16,成本管理,业务流程,重整,高效的客户反应,供应链,管理,企业整体,成本降低,整合的,绩效管理,整体转型,成本管理与其他模块的关系,7,谢谢观赏,2019-5-16,成本管理 业务流程 高效的客户反应 供应链企业整体整合的,战略性,策略性,经营性,S,T,O,S,T,O,成本管理的不同层面,成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：,8,谢谢观赏,2019-5-16,战略性策略性经营性STOSTO成本管理的不同层面成本管理同企,战略性,策略性,经营性,我们在市场,/,产品,/,增值服务的战略定位是什么？,为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？,我们如何使资源配置最优化？,在不同层面所遇到的商业问题,9,谢谢观赏,2019-5-16,战略性策略性经营性我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么,我们在市场,/,产品,/,增值服务的战略定位是什么？,我们专注的市场和产品应是什么？,我们要如何开发与供应商和客户的关系？,我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？,我们如何制定有竞争力的价格？,我们和竞争者比较处于何种地位？,我们如何提高现在的产品,/,市场组合的盈利能力？,可由战略性的成本管理解决的商业问题,10,谢谢观赏,2019-5-16,我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？可由战略性的成本,为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？,我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？,自行生产还是向外采购？,我们产品和服务的价格合理吗？,我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？,我们如何作出的战略决定？,可由策略性的成本管理解决的商业问题,11,谢谢观赏,2019-5-16,为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资,我们如何使资源配置最优化？,我如何控制成本？,我如何衡量我们工作的效率？,我怎样改进流程？,我如何决定预算？,我如何认定预算超支的责任？,我要采用什么成本基准来衡量目标？,我们的绩效系统如何影响业绩？,我如何将日常控制行为同战略相连？,什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？,可由,经营,性的成本管理解决的商业问题,12,谢谢观赏,2019-5-16,我们如何使资源配置最优化？可由经营性的成本管理解决的商业问题,变动,长期,低,有效性,外部,低,低,固定,短期,高,高效性,内部,高,高,成本的变动性,对决策的影响,决策的频率,对业绩的影响,专注性,准确性,所需的成本,战略性,策略性,经营性,不同层面的成本管理的特性归纳,13,谢谢观赏,2019-5-16,变动固定成本的变动性对决策的影响决策的频率对业绩的影响专注性,典型的成本管理方法,战略性,基于作业,的预算,持续改进,业绩评估,产品周期成本,价值链分析,成本对象,盈亏平衡点分析,策略性,经营性,成本动因分析,复杂性,常用的成本管理框架,目标成本,14,谢谢观赏,2019-5-16,典型的成本管理方法战略性基于作业持续改进业绩评估产品周期成本,价值链分析,为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。,目标成本,在设计和开发新产品,/,服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。,产品周期成本,确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利能力。,成本动因分析,确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。,成本复杂性,一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本,对象成本,根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术,基于作业的管理,成本管理方法简介,15,谢谢观赏,2019-5-16,价值链分析 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链,卓越的作业管理有以下一些原则：,1,2,3,4,5,6,7,管理作业而非资源,让客户决定作业,在流程内整合作业程序,消除无价值的作业,持续改进作业,保持作业的一贯性,确定产能而改变作业时间,客户,计划并改进作业,管理尚未利用的产能,减少作业操作的不一致性,面向变化的管理,作业管理的几大原则,16,谢谢观赏,2019-5-16,卓越的作业管理有以下一些原则：1234567管理作业而非资源,决策的性质决定了对流程分析的深度,企业,业务流程,子流程,活动,任务,战略,/,远景,持续监控,（,业绩评估，能力分析）,产品成本,/,盈利能力,针对改进得一次性诊断,关键绩效指标,提供服务,引进新产品,赢得新业务,设计新产品,采购原材料,定义产品规范,编制销售计划,流程,/,作业的层次举例,输入数据记录客户来电,公司层面,管理决策的层次,17,谢谢观赏,2019-5-16,决策的性质决定了对流程分析的深度企业业务流程子流程活动任务战,经营性的成本管理建议,2,18,谢谢观赏,2019-5-16,经营性的成本管理建议218谢谢观赏2019-5-16,具体方法：产品成本核算评价和选择模板,该模板的,优势,在于其提供了不同完备程度的可选的方案，其用途在于：,介绍先进实践；,可以评价企业现在采用的成本核算方法；,显示差距；,挑选更适合及更先进的方法,我们将运用该模板在以下,几个方面进行探讨,：,成本报告和责任；,成本对象的范围和核算方法；,成本中心的范围；,主要成本组成（成本主文件）及其核算方法,材料,辅助生产部门,设备利用率及折旧,19,谢谢观赏,2019-5-16,具体方法：产品成本核算评价和选择模板该模板的优势在于其提供了,分析：产品成本在各责任中心的分布,材料成本,生产部人工,燃料动力,摊销及折旧,其他制造费用,期间费用,计算假设,如图显示的是光盘产品成本构成的示意图。在各部门的分布不完全准确，我们基于公司单位成本的预算在分摊过程中做了一定的假设：,大部分机器设备的折旧都集中在生产部门（未考虑物控部可能有的搬运设备）；,燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据某一厂房布局设计方案中各部门的面积分摊计算得出；,期间费用包括销售费用（全部未营销部负责）、财务费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（根据“定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）；,对筹建期间费用，由于非经营期可以控制，而且数字并不重要，在此未考虑。,产品总成本的构成,产品成本在各部门的分布,20,谢谢观赏,2019-5-16,分析：产品成本在各责任中心的分布材料成本生产部人工燃料动力摊,成本报告和责任,分析,生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本，其控制重点在于,“用量”,，对于固定成本，其控制点为,“产量”,或,“利用率”,。,从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分，所以物控部是对,“价格”,负主要责任的部门；,虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一定的范围内（成本中心内）控制,“总量”,（金额）；,建议,综上所述，我们建议对价值链的各个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩的差异分析和指标评估。,21,谢谢观赏,2019-5-16,成本报告和责任分析21谢谢观赏2019-5-16,分析：由公司业务特点决定的多维的收入和利润组合,从该图可以看出：,天歌光盘的各个产品系列在不同的渠道和客户都有较广的分布，因此渠道和客户的性质是导致产品附加值差异、同时也是决定利润差异的不可忽视的因素。,因此，我们的建议是在销售费用和直接销售人员工资的核算上，同时以渠道和客户为成本中心以支持全方位的盈利能力分析。,白片散片,品牌散片,品牌盒片,品牌散片,品牌盒片,普通,片,异型,片,产品,渠道,地域,国外,国内,区一,区二,OEM,总代理,区域代理,经销商,22,谢谢观赏,2019-5-16,分析：由公司业务特点决定的多维的收入和利润组合从该图可以看出,分析：产品的种类及其与生产过程的关系,对于产品生产过程和产品品种的对应关系可以看出，从,成本核算的角度,，我们的产品可以根据成型工艺的不同，分两大,产品系列,。以下的不同种类的产品在,生产过程,上的差异主要在于印刷和包装工序。在同一产品系列中，发生的间接的生产成本，包括制造费用可以统一归集后按一定比例分摊。,从各生产过程成本的发生来看，成型车间发生了主要的成本和费用，应刷和包装成本较少，而人工占的比例相对大一些。但无论如何，对于天歌光盘这样靠需以成本优势作为竞争主要砝码的企业，该三个车间仍然要作为独立的成本中心。,在生产过程中还有一些辅助的车间,/,成本,，,其费用需要在基本的生产车间和其他部门之间进行分摊，如设备维修。分摊的比例可以是提供维修服务的次数或人工数，工场面积等。,注：,*,在此品牌片是“天歌”自有品牌产品和,OEM,客户品牌产品的通称,不同颜色代表不同的生产流程,包装,印刷,成型,白片散片,品牌*散片,品牌盒片,普通,片,品牌*散片,品牌盒片,异型,片,车间,23,谢谢观赏,2019-5-16,分析：产品的种类及其与生产过程的关系对于产品生产过程和产品品,成本中心,建议,在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心；,在营销部按客户,/,渠道建立成本中心。,设备维护属