,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2024/11/15,培训计划（初稿）,1,2023/9/5培训计划（初稿）1,目录页,CONTENTS PAGE,1,01,02,03,04,05,17,年培训重点,2,制定需求调查,设定课程体系,搭建培训讲师,完成评估体系,3,4,5,目录页 CONTENTS PAGE 1010203040,17,年培训体系建设重点,1,3,制定需求调查,通过员工、部门、公司三个层面，进行培训需求调查，通过调查结合公司内部已有课件，设定年度培训计划。,搭建培训讲师,建立内部讲师队伍，选拔出,30,名有潜质的内训讲师，通过外派或,TTT,和课件开发的学习，逐步提高公司内训师团队能力。,设定课程体系,通过需求分析，设定年度培训计划，完成新员工培训体系课程，专业技术培训体系课程，项目管理培训体系课程，领导力管理体系课程等四大主力课程。,完成评估体系,建立科学化的培训需求评估体系，,优化公司培训评估流程，保障培训效果及时反馈，完成一个,PDCA,完整循环，使培训工作数据化，更有说服力。,17年培训体系建设重点13 制定需求调查通过员工、部门、公司,需求分析情况,2.1,4,第四章,课程体系,面试官体系,面试官体系,第一步,培训需求调查,第二步,培训需求分析,第三步,制定年度培训计划,第四步,计划的沟通及修订,第五步,计划的公布并实施,通过前期需求数据汇总，最终给出具有数据分析的分析报告：,区分哪些是培训不能解决的，例如：行业原因、技术革新限制等,1,个月,提前要求各公司、专委会提交现今年度所有培训计划表、培训课程、培训讲师等纸质材料,两周,根据现有课程体系下，调查满意度及需求,一周,培训需求需报告先反馈给各公司及专委会，根据需求分析，部门先提交培训计划，在此基础上最终确定公司年度计划,一,-,两周,最终出具公司年度的培训计划，反馈给各公司各部门，进行签字确认，最终进入到绩效指标中考核,课程执行详见后期说明，培训中心跟进培训进展,需求分析情况2.14 第四章 课程体系面试官体系面试官体系,公司培训需求,-,公司,/,岗位,/,个人三个层次,2.2,5,公司层面要求,员工层面,需求,步骤：,1.,分析,既定战略目标和经营计划对企业能力素质的需求,2.,分析,组织内部资源环境和外部资源环境,3.,将,需求与可能的供给进行比较，确定可以通过培训满足的能力素质,需求,方法：档案资料法,+,访谈,+,参加高层会议及会议纪要,步骤,：,1.,分析,员工需要具备的知识和能力素质要求,2.,分析,评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果,3.,结合,员工能力评估，分析员工实现未来职业目标所需努力，确定培训需求,方法：访谈,+,问卷调查,部门层面需求（岗位）,步骤：,1.,根据,现有职位任职要求和业绩评价标准，分析完成职位工作所必备的能力素质条件和业务知识,2.,分析,评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果,3.,将,职位要求与现实任职者比较，确定可以通过培训提升的能力素质和业务知识内容,方法：问卷调查,+,访谈法,+,档案资料法,目标：,1.,问卷调查回收需占总人数,60%,以上,2.,访谈的人数占该层级的比率为,5%,的抽样，高：中：基,=0.5,：,2,：,2.5,，且根据公司及专业划分进行平衡。,公司培训需求-公司/岗位/个人三个层次2.25 公司层面要求,公司培训需求调查方法,2.3,6,方面：,1.,年度公司经营计划目标。,2.,企业资源及环境。,3.,企业员工素质结构。,方法：档案资料法,+,访谈,+,参加高层会议及会议,纪要,时间,：,2,周,内容,：,资料来源于公司经营目标及分解、现有数据分析，以往培训记录、公司绩效,总结,等,1,、公司的经营计划的预计，例如明年公司的发展强调提升市场占有率，加强培训的综合管理能力，重点关注质量管理、领导力管理、项目管理以及全过程人才方面的培训，续任计划等。,2,、公司资源,：,能给予培训的资金支持力度（一般标准为企业营业额,1.5%,）、企业经营业务开展能确保足够的培训时间是多少（学时）、公司现有人力资源的状况与能否匹配（需配置专业人才,1-2,名）。,3,、公司全体员工的教育程度、专业匹配度、年龄结构、管理层的员工占比，任职年限及团队人员等（待分析）。,导出：,管理类的培训,公司层面要求,公司培训需求调查方法2.36 方面：1.年度公司经营计划目标,对核心能力的需求,能力获取方式,需求分析,阶段性关键能力需求：,项目管理能力？,计划预算能力？,领导力水平？,品牌策划能力？,知识管理能力？,1.,企业发展经营目标中产生的所需的企业能力。,2.,企业人力资源现况数据分析,。,内部评估时间及成本：外部招聘,&,内部培训,转化的课程类型,中高层管理者：项目管理培训,中高层管理者：领导力培训课程,知识管理体系,差距,分析,转化,公司培训需求调查方法,2.3,对核心能力的需求能力获取方式需求分析阶段性关键能力需求：1.,部门层面调查方法,2.4,8,方面,：,1.,部门整体绩效与实际的差距。,2.,部门内部员工与岗位需求的差距。,3.,员工绩效改善,方法：问卷调查,+,访谈法,+,档案资料法,时间：,3-4,周,内容：来源于公司数据,、,部门,的计划和,目标,、,年度,绩效,评估,、,主管,、员工,意见等,1.,根据档案数据发分析现阶段部门员工的知识及学历专业背景，找出知识差距。,2.,根据绩效考核找出员工的能力差距。,3.,员工在工作中先进的工作成果分享及工作遇见问题的原因。,导出：,岗位技能、基础管理类培训,第四章,课程体系,部门层面需求（岗位）,部门层面调查方法2.48 方面：1.部门整体绩效与实际的差距,评估部门及任职,者,直接上级对所属员工,依照确定,的技能进行,评估，并对部门绩效情况评估,明确部门完成工作目标需要员工具备的素质，以及员工,在各个能力素质方面存在的差距和可能的提升方式,将可以通过培训提升的能力素质列入培训需求中,将部门以及员工,的技能差距分析结果汇总分析，,明确员工培训的,总体需求,分析能力素质差异,制定部门培训,需求,培训需求汇总分析,部门层面调查方法,2.4,通过两种方式：,1.,问卷调查，问卷分为两部分，个人填写团队负责人填写两个部分，一般员工级只天蝎第一部门即可。,2.,单独访谈：根据不同的部室进行单独访谈，针对分公司都有的部门，可以分层次访谈。,评估部门及任职者直接上级对所属员工依照确定的技能进行评估，并,员工,层面调查方法,2.5,10,方面,：,1.,分析员工需要具备,的能力与技能。,2,.,分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果,3,.,结合员工能力评估，分析员工实现未来职业目标所需努力，确定培训需求,方法,：员工个人访谈,+,问卷调查,时间：,2-3,周,内容：问卷为我司原有需求调查表，并需在原基础上进行问卷的修改,1,、分为新员工与在职员工的,培训,需求，以入职时间区分。例如入职,1,年作为区隔。,2,、问卷调查将运用开放式（为什么,/,如何）、封闭式（是否）、探究式（多长多久等）进行设置，问卷设置需要把了解的事物清单转化为问题形成初稿，经过讨论并模拟测试进行最终定稿,3,、调查问卷中,还,包含：,对现阶段培训的满意,度，员工以往参与的培训，个人参与培训的意愿，以及个人职业发展的预期等方面。,导出：,专业技能、基本技能类培训、管理能力类,公司层面要求,员工层面,需求,员工层面调查方法2.510 方面：1.分析员工需要具备的能力,考虑不同管理层级的差异,高层管理者（领导力培训）,中层管理,人员（职业培训,/,管理能力培训）,基层员工（专业技术类）,管理层级,职能领域,在职时间,考虑员工在职时间的差异,新员工（新员工入职培训）,在职员工（根据层级与部门区别）,考虑不同职能领域的差异,建筑部门,结构部门,机电部门,人力部门,财务部门,员工,层面调查方法,2.5,考虑不同管理层级的差异管理层级职能领域在职时间考虑员工在职时,目录页,CONTENTS PAGE,1,01,02,03,04,05,17,年培训重点,2,制定需求调查,设定课程体系,搭建培训讲师,完成评估体系,3,4,5,目录页 CONTENTS PAGE 1010203040,核心能力课程,新员工入职培训,项目管理系列,市,场,营,销,系,列,财,务,管,理,系,列,人力与行政管理系列,建筑专业系列课程,机电专业系列课程,结构专业系列课程,中、高级经理者培训,初级经理人培训,管理技能,基本技能,岗位技能,培训课程体系：,3,培训思路：,以需求为出发点,，结合现有培训课程，设定培训目标,+,制定培训内容,+,选择培训方式，完成培训体系课程的规划。,核心能力课程新员工入职培训项目管理系列市财人力与行政管理系列,培训课程体系举例：,3.1,14,1,）校招课程,2,）社招课程,3,）,大学讲座,新员工,入,职培训,1,）建筑专业,2,）结构专业,3,）机电水暖,-,岗位,技能,培训,1,）新晋升管理,2,）,MTP,培训,3,）中层管理能力提升,4,）领导力培训,管理技能,1,）职业素养,2,）通用技能,3,）,TTT,培训,核心能力,课程,培训思路：,以需求为出发点,，结合现有培训课程，设定培训目标,+,制定培训内容,+,选择培训方式，完成培训体系课程的规划。,培训课程体系举例：3.114 新员工1）建筑专业岗位技能1）,课程体系设立思路,3.2,15,培训思路：,结合公司现有资源，合理配置，,培训中心配合寻求需求，实施跟进、讲师分级、课程效果评估。,类型,名称,培训来源,频次,执行部门,组织部门,备注,新员工入职培训,校招培训,内部,+,外部,1,次,/,年,总部培训中心,总部人力资源部,重点放在课程设置的合理性与课件的美化及统一上,社招培训,内部,2,次,/,年,总部培训中心,总部人力资源部,核心能力,职业素养,内部,2,次,/,年,总部培训中心,总部人力资源部,在职员工通用型培训，与人沟通,/,团队协作,/,演讲口才,/,计算机技术等，培训学员来源于培训需求调查。,通用技能,内部,2,次,/,年,总部培训中心,总部人力资源部,TTT,培训,外部,+,内部,1,次,/,年,总部培训中心,总部人力资源部,岗位技术培训,建筑,内部,1,次,/,月,专业各部,专业管理委员会,/,培训中心,重点在于资源整合方面，充分发挥现专业委员会的力量,结构,内部,1,次,/,月,专业各部,专业管理委员会,/,培训中心,机电,内部,1,次,/,月,专业各部,专业管理委员会,/,培训中心,财务管理课程体系,内部,1,次,/,月,部门内部,培训中心,人力与行政课程体系,内部,1,次,/,月,部门内部,培训中心,市场营销系列,内部,2,次,/,月,部门内部,培训中心,管理培训,新晋升管理,内部,1,次,/,年,总部培训中心,总部人力资源部,重点在于培训需求与课程紧密结合，挑选合适的外部培训体系。,MTP,培训,外部,1,次,/,年,总部培训中心,总部人力资源部,中层管理能力提升,内部,+,外部,1,次,/,年,总部培训中心,总部人力资源部,领导力培训,外部,1,次,/,年,总部培训中心,总部人力资源部,课程体系设立思路3.215 培训思路：结合公司现有资源，合理,课程体系设立思路,3.3,16,培训流程：以新员工培训为例：,。,校招入职培训,社招入职培训,建筑专业基础课程,结构专业基础课程,机电专业基础课程,各专业岗位技能培训（专委会组织）,入职,1-3,月（总部安排）,入职,3-12,月（专业委员会）,入职,1,年后（部门,+,专委会,）,课程体系设立思路3.316 培训流程：以新员工培训为例：。校,目录页,1,01,02,03,04,05,培训总体原则概述,2,公司培训规划,讲师体系,课程体系,培训管理,3,4,5,目录页10102030405培训总体原则概述2公司培训规,内部,讲师,五,级别,：,荣誉讲师,、,资深,讲师、高