单击此处编辑母版标题样式,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目经理：李永财,项目成员：林璇、益榕、郑宇芳,欧孔斌、周荣,企业经营管理系统软件开发项目,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目团队,姓名,单位,从事项目管理工作时间,李永财,中国联通,1991年2月,周荣,中国联通,1995年1月,郑宇芳,中国联通,1999年7月,欧孔斌,中国联通,1994年8月,林璇,吉,通通信,1996年8月,益榕,新,意科技,1997年8月,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,团队分工,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目目标,交付一套企业经营管理信息系统软件。,时间：从2001年8月1日开始，2002年1月15日交付使用，工期为24周（含试运行时间4周）。,费用：85万元。,客户：,XX,家电公司。,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,组织结构选择,涉及销售及系统设计、软件开发、测试等不同部门/人员，关系密切,具有不确定性、技术复杂、持续时间长、规模大、重要,客户单一，对内部资源依赖性强、时间限制强,结论：强矩阵结构,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,组织结构图,总经理,人力,资源部,职员,职员,财务部,职员,职员,设计部,职员,职员,销售部,职员,职员,职员,开发部,职员,测试部,职员,职员,项目管理办,客服部,职员,职员,项目经理,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,里程碑计划,项目名称,:,企业经营管理信息系统开发,合同编号：,2002-,IPMP-03,里程碑事件,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,需求分析报告完成,代码开发完成,整体测试完成,系统试运行结束,系统验收,绘制人:,绘制时间:,审核人,里程碑,时间单位:,week,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,工作分解结构图,软件开发准备,131,硬件开发准备,132,开发准备,130,源程序代码编写,141,单元测试,142,140,集成测试,151,系统测试,152,150,系统完善,161,用户培训,162,试运行,160,验收,170,企业经营管理软件开发项目,100,业务需求分析,111,软件需求分析,112,113,需求确定,110,需求确认,概要设计,121,详细设计,122,系统设计,120,界面设计,123,124,数据库设计,测试,项目管理,180,编码实现,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,责任分配矩阵,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,人力资源使用计划,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目费用分解图,假定：管理人员30元/小时，工程师60元/小时，测试人员50元/小时,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目工作关系表,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目网络计划图,详见,project,网络图,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目甘特图,详见,project,网络图,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,人力资源费用负荷图,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,材料费用负荷图,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,总费用负荷图,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,人力资源累计曲线,时间单位：周,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,材料费用累计曲线,时间单位：周,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,成本累计曲线,时间单位：周,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目的风险管理（1）,主要风险：,1、项目需求确定的风险,风险来源：客户需求不清、客户需求变化；系统分析员素质不高，对用户的需求不能把握,产生原因：软件需求本身不能完全明确,应对措施：,加强前期系统分析和用户调研,需求变化责任在合同中明确,；,改进和客户的沟通,;,增加有经验系统分析人员,;,加强需求检查,;,建立和客户的需求确认制度,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目的风险管理（2）,主要风险：,2、项目技术的风险,风险来源：,产品性能不满足要求,产生原因：,需求分析偏差；技术人员素质不高；内部沟通不畅,；测试方法错误，测试点过少，测试管理混乱。,应对措施：加,强对前期工作的检查；调动高素质人员，加强项目组内部成员间的技术交流与沟通，加强培训；加强管理，规范测试方法，并加强检查。,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目的风险管理（3）,主要风险：,3、项目成员的风险,风险来源：,项目主体的风险,产生原因：主要技术,人员流失，人员素质不满足要求,；项目团队中缺乏沟通。,应对措施：,调动高素质人员，加强项目组内部成员间的技术交流与沟通，加强培训；与参与项目人员签定合同,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目的风险管理（4）,主要风险：,4、项目工期的风险,风险来源：,项目进度及项目费用,产生原因：出现重大的技术失误；项目款不能及时到位,应对措施：项目计划中预留弹性时间；,加强技术力量，做好主要技术的交流和沟通；与用户签定的合同中明确项目费用的保证措施。,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目的风险管理（5）,次要风险：,1、与客户合作的风险,风险来源：,客户,产生原因：客户不能配合配合人员不能及时到位；客户破产或客户被兼并,应对措施：,在合同中明确客户配合条款，并同客户搞好关系；终止项目，降低损失,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目的风险管理（6）,次要风险：,2、项目安全管理的风险,风险来源：,项目组内部,产生原因：项目组成员泄密，引起客户的不满或项目承担企业的损失。,应对措施：,加强管理，与参与项目的人员签定保密协议,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目的质量管理,ISO9000,认证和全过程的质量管理,MICROSOFT、CISCO、HP,等公司认证的软件工程师,顾客需求、项目规范书,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目的进度管理,资源、组织、技术、管理,1.规划,确定项目的总进度控制目标，编制计划进度,2.控制,贯穿全过程的检查、比较和调整,组织措施、经济措施、管理措施,进度控制工作制度：每周项目进展报告、周例会制度,关键点检查报告,任务完成报告,重大突发事件报告,项目管理报告,经济措施：资金保证、激励到位,管理措施：信息管理、进展报告、决策和调整依据,3.协调,协调调度，解决矛盾，加大关键工作的各项资源，加强沟通,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目关键点检查报告,关键点名称：,检查组名称：,检查组负责人：,报告人：,报告日期：,报告份数：,对关键点的目标描述,关键点结束时间与计划时间相比,提交物是否能满足性能要求,估计项目以后发展态势,检查组负责人的审核意见：签名：日期,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,任务完成报告,任务名称及编码：,结束日期：,交付物的性能特点：,实际工作时间和计划时间相比：,实际成本和估计费用相比：,实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：,评审意见：,评审人：日期：,紧后工作名称及编码：,紧后工作计划及措施：,项目负责人审核意见：签名：日期：,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,重大突发性事件的报告,事件发生的时间：,事件发生的部位：,突发性事件的描述：,对项目正常实施影响的程度：,事件发生的初步原因分析：,建议采取的补救措施：,项目负责人审核意见：签名：日期：,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目管理报告,项目管理报告:,项目号:,项目名称:,报告日期:,项目经理:,项目报告数:,是,否,状态总结,1实际进度超过10%吗？,2以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？,3完成任务的数量超计划的10%吗？,4提交物能满足性能要求吗？,5项目能按时交货吗？,6满足用户的要求吗？,7与用户的关系被接受了吗？,8附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗,人员配备状况:,技术状况:,任务完成估测:,附上的用户进度报告:,编号:,审批,项目经理:日期:,管理人:日期:,是,是,是,能,能,能,能,能,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,项目总结报告,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,谢谢！,欢迎指正！,2002年10月20日,IPMP,第3项目组,