2005年3月31日,版本：A1.0,编号：S050108,湖北汉丹机电有限公司人力资源管理咨询项目启动会,深圳华盈恒信管理顾问有限公司,诚信科学，缔造成功,2005年3月31日深圳华盈恒信管理顾问有限公司诚信科学，缔,汉丹公司战略,企业关键能力,人员要求,人力资源战略,愿景使命和理念,员工需求,人力资源管理系统,财务、营运及其他目标,对企业优势的要求,企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能,留住员工、激发员工,积极性的关键因素,绩效管理,学习发展,组织结构,人员配置,薪酬制度,客户满意,企业文化,员工满意,建立人力资源管理体系是汉丹公司总体战略实现的有力保证,汉丹公司战略企业关键能力人员要求人力资源战略员工需求人力资源,用人机制,市场竞争,压力加剧,激烈争夺,优秀人才,汉丹公司,分配机制,激励机制,责任机制,快速成长,缺少人才,汉丹公司目前在人力资源方面存在严峻的挑战，但这也给人力资源管理职能的充分发挥带来了机遇,用人机制市场竞争激烈争夺汉丹公司分配机制激励机制责任机制快速,汉丹公司人力资源管理平台,人力资源管理理念,人力资源管理流程,人力资源管理制度,人力资源管理技术,绩效管理,C,P,O,C,P,P,薪酬管理,企业文化,组织设计,职位描述,招聘培训,我们为汉丹公司提供咨询咨询服务的范围是人力资源3P系统，包括组织设计、能力素质模型、职位说明书、薪酬体系、绩效管理体系,汉丹公司人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力,企业管理现状的调研分析,职位描述,岗位价值评估模型,岗位价值评估,宽带薪酬福利系统设计,员工能力素质模型,员工能力评估,薪酬定位,绩效分数,薪酬管理手册,绩效考核,绩效管理手册,薪酬结构与薪酬数据确定,福利,津贴,绩效,薪酬,岗位,工资,战略目标,KPI,基础管理,CPI,奖惩制度（行为指标）,能力素质指标（能力指标）,组织结构设计,3P,我们为汉丹公司构建人力资源3P系统的基本内容如下,企业管理现状的调研分析职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估宽,现场观察,现场访谈,查阅资料,标准问卷,人力资源调研的四种方法,调研分析报告,人力资源,管理职能分析,薪酬福利,企业文化,组织结构,目标绩效,招聘培训,员工满意度,人力资源规划,制度建设,员工激励,分配机制,责任机制,激励机制,用人机制,人力资源调研分析报告,在项目开始前我们将进行充分的调研和分析，在此基础上设计出汉丹公司人力资源变革的基本方向和总体框架,现场观察 现场访谈 查阅资料 标准问卷 人力资源调研的四种方,组织设计,的七个原则,最少岗位数原则,分工的原则,命令一元化原则,专业化的原则,平衡原则,层级原则,服务战略目标的原则,首先进行汉丹公司的组织设计，组织设计的基本内容组织结构、管理层级关系图和职位族划分图,组织设计最少岗位数原则分工的原则命令一元化原则专业化的原则平,华盈恒信举例,华盈恒信举例,管理层级关系图和职位族划分图示意,华盈恒信举例华盈恒信举例管理层级关系图和职位族划分图示意,华盈恒信举例,华盈恒信举例,各部门的职能描述,华盈恒信举例华盈恒信举例各部门的职能描述,我们在进行职位说明书的编写时，会导入职能矩阵分解图，确保职责分解和传递能够完全到位。,职位职责的描述需要动态和静态的结合，我们将通过多层级职责描述来解决职位说明书的适用性和有效性问题。,职位说明书是相对静态的指导性文件，但是其内容是动态发展的。,华盈恒信将根据客户的实际情况和要求，适当调整职位说明书结构，使其更符合客户的特点和需求。,华盈恒信举例,编写职位说明书，明确各岗位的使命、职责和任职资格,我们在进行职位说明书的编写时，会导入职能矩阵分解图，确保职责,浙江XJZY有限公司,岗位说明书,岗位名称,行政管理部经理,岗位等级,B1-B6,岗位编号,R-A-001,岗位使命,根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，以确保人力资源战略目标的实现。,岗位职责,组织,1,组织制订人力资源子战略并制订相应的人力资源规划。,组织起草人力资源管理制度和相关流程，并组织定期进行评审与改进,计划,2,依据公司总目标和经营计划，制定本部门的年度、月度目标与实施计划。,根据部门年度工作计划，编制部门年度费用预算,执行,3,负责对普通员工进行离职异动面谈。,有计划的对部门人员进行培训和培养，不断提高下属人员的工作技,协助配合,4,协助总经理或副总经理对部门经理进行招聘与绩效考核。,协助公司各部门开展绩效考核、绩效沟通和绩效工资的分配,岗位说明书样板,华盈恒信举例,浙江XJZY有限公司岗位名称行政管理部经理岗位等级B1-B6,岗位职责,审核,5,审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告。,审核直属岗位人员提交的年度和月度工作计划与总结,分析改进,6,负责对各部门提出的薪酬与绩效考核投诉的受理与分析处理。,负责对人力资源目标达成情况进行分析改进，并提出改进意见,基本知识3；公司知识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2；法律知识2；计算机及信息系统知识2；营销知识2；质量管理知识2；环境管理知识2；经验4,理解3；计划3；领导3；沟通4；协调4,团队精神4；服务意识3；责任感2；廉洁4,知识,技能,职业素养,岗位素质要求,1,2,3,浙江XJZY有限公司,岗位说明书,岗位名称,行政管理部经理,岗位等级,B1-B6,岗位编号,R-A-001,岗位说明书样板,华盈恒信举例,岗位职责审核5审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类,知识,技能,经验,素养,华盈恒信举例,建立能力素质模型，并在各岗位中的任职资格中进行应用,知识技能经验素养华盈恒信举例建立能力素质模型，并在各岗位中的,Balanced Scorecard,平衡计分卡,绩效管理五步法,公司发展战略,五大职能战略,设定战略地图,核心事件,KPI,目标传递与分解,高管人员,职能部门,员工,制定绩效计划,最佳行动计划,最佳流程,绩效考核,绩效信息的收集,绩效沟通,量化评估,员工激励,薪酬,人事调整,培训,将战略转换为绩效目标,启动实现绩效目标的计划和方案,根据结果进行评价,确定目标谁来承担和负责,运用绩效成绩激励员工,1,2,3,4,5,我们为汉丹公司建立目标绩效管理体系的方法论是绩效管理五步法,Balanced Scorecard绩效管理五步法公司发展战,90%,85%,71%,60%,42%,47%,38%,30%,8%,16%,有BSC的公司,没有BSC,的公司,中高层,管理者对战略的清晰认识,部门之间有较好的互助与团队合作,管理与员工间有开放式的分享与沟通,战略的有效执行,员工的自我责任感和主动性,摘自,：,Kaplan R.and D.,Norton,“The Strategy-Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,USA,2000,我们为汉丹公司建立目标绩效管理体系的重要工具之一是BSC,90%85%71%60%42%47%38%30,战略,BSC,战略地图,绩效管理五步法之一构建战略地图运用BSC将战略形成绩效目标框架的结果,战略BSC战略地图绩效管理五步法之一构建战略地图运用BS,绩效指标辞典,职能战略,梳理报告,绩效指标分析筛选,指标规划,战略地图,指标定义,战略地图转化为,绩效指标库,绩效管理五步法之二是对战略地图进行分解，最后形成企业绩效指标辞典,绩效指标辞典职能战略绩效指标分析筛选指标规划战略地图指标定义,战略,部门职能,公司级KPI,公司层面,部门级KPI,CPI,部门层面,员工层面,岗位职责,能力素质模型,行为,对工作绩效的评价指标,对人的评价指标,岗位级KPI,KRA,(计划目标),能力,公司文化制度,绩效指标分布在三个层面，短期指标以KPI为主，CPI为辅，长期指标还包括员工态度和能力指标,战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员,有了目标，还要有绩效计划（,工作计划和行动方案,）来保证和支持，目标才能有效实现。,高产出的绩效目标要求绩效计划也是高质量的，这个环节要求我们更多的工作要突破常规。,这个步骤是,绩效目标得以实现的保证和支持环节,。,绩效管理五步法之三是对KPI制定具体的绩效计划，绩效计划是KPI实现的重要保证和支持,有了目标，还要有绩效计划（工作计划和行动方案）来保证和支持，,绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评估。,绩效数据收集是量化考核的基础，绩效沟通面对的是未来，评价分数面对的是过去。,绩效管理五步法之四是根据考核周期，在绩效沟通的基础上对指标的达成度进行量化评价,绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评估。绩效,职系,考核内容,考核者,考核组织者,管理层级,经理,季度绩效考核,自评副总委员会,人力资源部,企业管理部,年度绩效考核,副总、同级、直接下级,主管,季度绩效考核,经理,年度绩效考核,经理、同级、直接下级,技术系列员工,季度绩效考核,自评主管经理,员工所在部门,年度绩效考核,直接上级、同级,行政系列员工,季度绩效考核,自评主管经理,年度绩效考核,直接上级、同级,技工系列员工,月度绩效考核,自评主管经理,年度绩效考核,直接上级、同级,辅助系列员工,季度绩效考核,自评主管,年度绩效考核,直接上级,考核关系设计案例,华盈恒信举例,职系考核内容考核者考核组织者管理层级经理季度绩效考核自评副,职务系列,技术系列,行政系列,技工系列,通勤系列,经理,主管,创造性,敏捷性,责任性,主动性,团队性,民主性,纪律性,系统性,风险精神,坚韧性,态度指标,职系,某企业态度指标设置案例,华盈恒信举例,职务系列技术系列行政系列技工系列通勤系列经理主管创造性,职务系列,技术系列,行政系列,技工系列,通勤系列,经理,主管,领导能力,判断与决策能力,计划与执行能力,影响能力,人际交往能力,沟通能力,基础与专业技能,能力指标,职系,某企业能力指标设置案例,华盈恒信举例,职务系列技术系列行政系列技工系列通勤系列经理主管领导能力,经理,主管,行政系列,部门年度业绩考核,年度KPI,职系,90%,80%,60%,比例,年度KPI,40%,能力指标,态度指标,能力指标,态度指标,能力指标,态度指标,年度KPI,能力指标,态度指标,技术系列,技工系列,年度KPI,能力指标,态度指标,通勤系列,70%,50%,年度KPI,态度指标,某企业短期和长期考核指标设定案例,季度考核业绩指标，年度考核采用业绩、能力、态度三类指标,华盈恒信举例,经理主管行政系列部门年度业绩考核年度KPI职系90%80%6,要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分配、固定工资等级变化、职务调整、表扬或批评等。,这个步骤是,绩效管理体系与其他系统的接口环节,。,许多公司成功推行绩效管理系统的一个秘诀就是快速而准确地应用绩效成绩去激励员工！,绩效管理五步法之五是根据考核结果对员工进行有效和准确的激励,要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分配、固定工资,绩效成绩在人力资源管理体系中的应用是非常广泛的，我们将在汉丹公司的激励系统中进行广泛和充分的应用,调薪,短期绩效薪酬,年度奖金,职位变动,员工发展计划,支持管理决策,其它应用,绩效成绩的应用,绩效成绩在人力资源管理体系中的应用是非常广泛的，我们将在汉丹,我们在薪酬福利设计方面的方法论是薪酬设计六步法,职位描述,岗位价值评估与宽带薪酬设计,员工能力评估与宽带薪酬定位,外部薪酬调查与薪资水平定位,薪酬系统切换实施,薪酬结构与支付模式设计,1,2,3,5,6,4,薪酬设计六步法,我们在薪酬福利设计方面的方法论是薪酬设计六步法职位描述岗位价,薪酬设计六步法之一,职位描述,对职位的职责大小、职责范围、工作复杂性、任职资格、工作环境等职位要素进行描述,岗位价值评估的主要信息都依赖于职位描述,薪酬设计六步法之一职位描述对职位的职责大小、职责范围、工作,薪酬设计六步法之二,岗位价值评估与宽带薪酬设计,企业有几十个或更多的岗位，究