LOGO,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源部内训之三,布衣公子作品,LOGO,简明薪酬设计,人力资源部内训之三布衣公子作品LOGO简明薪酬设计,第一章 薪酬设计的时机,第二章 薪酬设计的原则,第三章 薪酬设计的步骤,第一章 薪酬设计的时机第二章 薪酬设计的原则第三章 薪酬设计,第一章 薪酬设计的时机,财年末或财年初,公司组建、合并,企业扩大规模,薪酬矛盾突出时,第一章 薪酬设计的时机财年末或财年初公司组建、合并企业扩大规,很多,HR,同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是,HR,主动提出改革建议。不管如何，,当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。,有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方案吗？,很多HR同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪,人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更是,对自身价值和贡献的肯定。,脱离了薪酬体系所构建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。,因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的改革。,人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同发展。对员工来,由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，,轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响,，,此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。,因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时机，以下几个时机可以参考：,薪酬矛盾突出时,公司组建、合并,企业扩大规模,财年末或财年初,由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配,正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。,道理很简单，从公司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经营业绩数据的支持。,财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实施，承前启后，自然而然。,财年末或财年初,正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。,新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在,人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励,等方面都会起到极其重要的作用。,这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而很多时候确不易被人发现。比如，,薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘到优秀人才的质量和数量。,对于企业并购情况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少员工的猜测与恐慌。,公司组建、合并,新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这,随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点,毋庸置疑。,企业扩大规模,随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不,薪酬矛盾突出时,当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。,薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，,如果不尽快进行薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。,薪酬矛盾突出时当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因,第二章 薪酬设计的原则,“3E”,原则,/,公平原则,激励原则,控制性,/,经济性原则,合法原则,第二章 薪酬设计的原则“3E”原则/公平原则激励原则控制性/,“3E”,原则,/,公平原则,（内部公平、外部公平、个体公平）,Equity,（公平性、均衡性）是指价值的提供和获得回报之间的平衡。,一个薪资机制必须是公平的，其次才能谈到激励。,公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。,公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，,因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。,“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）Eq,“3E”,原则,/,公平原则,（内部公平、外部公平、个体公平）,薪酬体系是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。,当员工对薪酬体系感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性。,当员工对薪酬体系感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。,“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）薪酬,3E,原则,内部公平,外部,公平,个体公平,Internal equity,（内部公平）,是指,不同岗位的工资水平与不同岗位的内在价值成正比,。,Individual Equity,（个体公平）是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。,External equity,（外部公平,/,竞争力），是指企业薪酬与外部市场上同行业,/,职业的普遍薪资相比较，具备可比性,/,竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。,3E原则内部公平外部个体公平Internal equity,综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是,要使内部公平、外部公平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现,。管理层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。,相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值,（违反了内部公平）,。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异,（违反了个体公平）,，他也会感到不满意。,【,观点,】,你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。,综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是，,激励原则,对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。,一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励,，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。,简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，,也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。,激励原则对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和,控制性,/,经济性原则,确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，,薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致,。,经济原则在表面上与“,3E,原则”中的竞争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立也不矛盾，而是统一的。,当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。,经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，,当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。,只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。,控制性/经济性原则确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能,合法原则,薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。,合法原则薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国,第三章 薪酬设计的步骤,步骤一 确定薪酬策略,步骤二 岗位价值评估,步骤三 市场薪酬调查,步骤四 确定薪酬水平,步骤五 薪酬结构设计,步骤六 体系实施修正,第三章 薪酬设计的步骤步骤一 确定薪酬策略步骤二 岗位价值评,即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。,A,薪酬水平策略,薪酬水平策略,领先,跟随,混合,控制,成本控制型薪酬策略,混合型薪酬策略,市场领先型薪酬策略,市场跟随型薪酬策略,即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。A 薪,即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。,B,薪酬结构策略,结构模型,特征,优劣分析,适用情况,高弹性,浮动工资比重较大；基薪、福利的比重较小,较强的激励功能，但起伏较大，员工缺乏安全感。,工作热情不高，流动率高的情况。,高稳定,薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小,有较强的安全感，但缺乏激励功能，且成本增长过快，企业的负担也比较大。,稳定、发展、实力雄厚、良好的企业文化,折中型,基薪、福利与奖金并重,具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感。,实力雄厚，稳定、发展并富有朝气。,即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。B 薪,岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对,岗位工作任务的繁简难易程度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等,各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。,对岗不对人,评价的是岗位而不是岗位中的员工；,员工积极参与,让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果；,评价结果公开,岗位评价的结果应该公开，并积极征询员工的意见或建议。,岗位价值评估,岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对,【,案例,】,华为：推行,“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”,的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。,【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”,薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业，如竞争对手、同行等）的薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据，从而,确保企业薪酬水平的外部竞争力。,A,薪酬调查相关范围（公司）,a.,同行业（与本企业竞争）的一类企业；,b.,与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；,c.,本地区雇员数量大致相同规模的企业。,另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：,“我们失去的员工流到了什么地方去？”,和,“我们从谁那里获得我们所需要的人？”,薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企,B,薪酬调查的渠道,企业之间相互调查,可以采取座谈会、问卷调查等多种形式，共享相互之间的薪酬信息。,委托专业机构进行调查,通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构实施薪酬调查。,从公开的信息中了解,公开的薪酬参考信息，从其它企业来本企业应聘人员的了解等。,B 薪酬调查的渠道企业之间相互调查可以采取座谈会、问卷调查,该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。,案例：胡雪岩以财揽才,办什么事情