Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,问问,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,问问,*,关键考核指标设计,问问,2024/11/15,1,问问,关键考核指标设计问问2023/10/81问问,一、导入,1、无处不在的KPI,2、不精确性带来的困难,3、所有的考核方法都有漏洞,2024/11/15,2,问问,一、导入1、无处不在的KPI2023/10/82问问,一、导入,1、用KPI来作为组织的驱动力,组织目标,技术创新,市场领先,优秀制造,KPI,客户服务,人员,利润与增长,2024/11/15,3,问问,一、导入1、用KPI来作为组织的驱动力组织目标 技术创新市场,一、导入,1、用KPI来作为组织的驱动力,战略规划,目标与计划制订,绩效监控,结果用于分配和激励,绩效考核,战略规划以,KPI,指标的形式分解为年度经营管理目标与计划,关键的目标都是以,KPI,指标值的方式呈现出来的,计划的接点也往往是以,KPI,指标值的形式展现的,绩效监控的直接对象就是,KPI,指标的变化情况,并且根据对,KPI,指标值的变化情况进行经营检讨,考核的根本依据是,KPI,指标值的达成情况,2024/11/15,4,问问,一、导入1、用KPI来作为组织的驱动力战略规划目标与计划制订,2、目标最终落实到绩效指标示意图,一、导入,2024/11/15,5,问问,2、目标最终落实到绩效指标示意图一、导入2023/10/85,一、导入,2、战略目标最终落实到KPI,2024/11/15,6,问问,一、导入2、战略目标最终落实到KPI2023/10/86问问,二、如何认识KPI,KPI,（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。,真正的,KPI,必须满足五个原则：,（,1,）Specific：目标是否具体？,能否以简单明了的语言说明？,是否有可能被误解？,（2）Measurable：目标是否可以衡量？,指标可以量化吗？,指标是否有可信的衡量标准？,（3）Action-oriented：目标能否达到？,（4）Relevant：目标与工作是否紧密相关？,（5）Time-related:目标有无明确的时间要求?,2024/11/15,7,问问,二、如何认识KPI2023/10/87问问,二、如何认识KPI,KPI,是目标描述、分解的有效工具,目标,=KPI,（指标组）,+,程度（标准）,+,时间,举例：,模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。,用指标化的语言描述：,20,12年平均新产品上市时间缩短到,8,个月,20,12年产品开发计划完成率达到,80,设计引起的,ECR,（工程变更请求）平均下降,50,其中：,指标：新产品上市时间（,TTM,）、计划完成率、,ECR,数量,程度：,8,个月、,80,、,50,时间：,20,12年,总结：考核、诊断、导向，,KPI,是企业战略实施、落地的工具,它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,2024/11/15,8,问问,二、如何认识KPI2023/10/88问问,三、建立KPI考核体系的步骤,1、数据收集,2、确定KPI的指标来源,3、理顺KPI的逻辑关系,4、确定标准,5、确定权重,6、修改确认,2024/11/15,9,问问,三、建立KPI考核体系的步骤1、数据收集2023/10/89,三、建立KPI考核体系的步骤,1、数据收集,业务数据的完成情况及趋势,监控表,统计来源,KPI,指标库,统计表（1）,统计表（2）,统计表（,）,统计表（3）,新添统计数据,部门,A,员工甲,部门,B,员工乙,部门,C,员工丙,前台,后台,2024/11/15,10,问问,三、建立KPI考核体系的步骤1、数据收集监控表统计来源KPI,某企业2012年1-6销售收入完成情况,企业下属企业（,A,）,（,20,12年1-6月销售收入完成情况）,企业下属企业（,B,）,（,20,12年1-6月销售收入完成情况）,问题点,问题企业,正常企业,问题点,三、建立KPI考核体系的步骤,2024/11/15,11,问问,某企业2012年1-6销售收入完成情况企业下属企业（A）企业,三、建立KPI考核体系的步骤,找到关键成功因素（Key Successful Factors KSF，Critical Success Factors CSF）,问题：,买电脑的关键成功因素是什么？,(1)高性能。,(2)PC发展。,(3)附加及服务。,(4)电脑审美。,2、确定KPI的指标来源,2024/11/15,12,问问,三、建立KPI考核体系的步骤找到关键成功因素（Key Suc,三、建立KPI考核体系的步骤,找到关键成功因素（Key Successful Factors KSF，Critical Success Factors CSF）,2024/11/15,13,问问,三、建立KPI考核体系的步骤找到关键成功因素（Key Suc,三、建立KPI考核体系的步骤,k,sf,加强投篮训练,找个好教练,kpi,每天投篮,1000,次、找范甘迪作教练,球技,成为最有,价值球员,身体,营养饮食,体能训练,每天摄入,xxx,卡路里热量,跑步,xxx,公里,保持,8,小时睡眠,游泳,xxx,公里等,名气,经纪人,炒作,找到泰森经纪人唐,五家主流媒体杂志专访,找到关键成功因素并分解成kpi,2024/11/15,14,问问,三、建立KPI考核体系的步骤ksf加强投篮训练kpi每天投篮,三、建立KPI考核体系的步骤,2、确定KPI的指标来源,数量,质量,成本,时间（速度）,客户（上级）的评价,2024/11/15,15,问问,三、建立KPI考核体系的步骤2、确定KPI的指标来源2023,三、建立KPI考核体系的步骤,案例：财务会计指标,序号,指标,指标定义,功能,考核依据,1,万元工资销售收入比例,财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。,检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力,2,产品毛利率,产品毛利,/,产品销售收入,检测分（子）公司当前经营模式的效率,3,利润总额,一定周期内完成的利润总额,检测分（子）公司的经营效果,4,利润总额增加率,（本期利润总额,上期利润总额）,/,上期利润总额,检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化,5,资金周转率,一定周期内流动资金的周转率,检测公司周转情况,6,投资收益率,税后利润,/,实收资本,检测分（子）公司的投资收益情况,7,资产负债率,负债总额,/,资产总额,检测分（子）公司的资产负债情况,2024/11/15,16,问问,三、建立KPI考核体系的步骤案例：财务会计指标序号指标指标定,三、建立KPI考核体系的步骤,序号,指标,指标定义,功能,考核依据,1,客户基盘增加数,新增客户数,/,公司全部客户,检测公司的客户满意度情况,2,销售收入,一定周期内完成的产品出厂总额,检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准,3,货款回笼率,一定周期内回笼的销售货款总额,/,销售收入总额,检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率,4,解决客户投诉率,一定周内解决的客户投诉数,/,客户总投诉数,检测相关部门客户投诉的解决力度和效果,5,市场占有率,产品销售收入,/,产品市场总份额,检测一定周期内的市场占有情况,6,营业费用比率,营业费用总额,/,产品销售收入总额,检测一定周期内的营销效果,7,销售利润,销售部门产生的税前利润,衡量销售质量,案例：销售类指标,2024/11/15,17,问问,三、建立KPI考核体系的步骤序号指标指标定义功能考核依据1客,三、建立KPI考核体系的步骤,案例：人力资源指标,序号,指标,指标定义,功能,考核依据,1,人才引进完成率,一定周期实际引进人才总数,/,计划引进人才总数,检测人力资源部门的招聘计划完成情况,2,员工结构比例,各层次员工的比例分配状况,检测人力资源结构的合理性,3,关键人才流失率,一定周期内流失的关键人才数,/,公司关键人才总数,检测公司关键人才的流失情况,4,薪酬总量控制的有效性,一定周期内实际发放的薪酬总额,/,计划预算总额,检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性,5,人力资源培训完成率,周期内人力资源培训次数,/,计划总次数,检测人力资源部门培训计划的执行情况,2024/11/15,18,问问,三、建立KPI考核体系的步骤案例：人力资源指标序号指标指标定,三、建立KPI考核体系的步骤,上下二级指标之间必能回答“WHY”和“HOW”,问题：上一级指标是利润增长率，下一级指标应该有。？,当下一层指标应是上一级别指标的充要条件时,问题：要提高公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？,上一级别指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程,问题：交货及时率是哪些指标的结果？,3、理顺KPI的逻辑关系,2024/11/15,19,问问,三、建立KPI考核体系的步骤上下二级指标之间必能回答“WHY,三、建立KPI考核体系的步骤,3、理顺KPI的逻辑关系,2024/11/15,20,问问,三、建立KPI考核体系的步骤3、理顺KPI的逻辑关系2023,三、建立KPI考核体系的步骤,4、确定标准,指标指的是从那些方面对工作产出进行衡量和评估，而标准解决的是要求被评估者做得怎样或完成多少的问题。,基本标准,挑战标准,2024/11/15,21,问问,三、建立KPI考核体系的步骤4、确定标准2023/10/82,三、建立KPI考核体系的步骤,4、确定标准,1、标准是基于工作而非基于工作者,2、标准是可以达到的,3、标准是经过协商而制订的,4、标准要尽可能具体而且可以衡量,5、标准有时间的限制,6、标准是可以改变的,2024/11/15,22,问问,三、建立KPI考核体系的步骤4、确定标准2023/10/82,三、建立KPI考核体系的步骤,4、确定标准,考核标准要遵循三个定量原则,上级期望,历史数据,同行数据,形容词不能做量化考核的标准,完善制度,及时传达,2024/11/15,23,问问,三、建立KPI考核体系的步骤4、确定标准2023/10/82,三、建立KPI考核体系的步骤,4、确定标准,以营销类、操作类人员为代表。一般只看重结果，对其过程并不重视。例如对营销类员工，要的是销售额。,以管理类岗位为代表，结果和过程都看。,以技术研发型岗位为代表，一般都比较看重过程。,2024/11/15,24,问问,三、建立KPI考核体系的步骤4、确定标准2023/10/82,三、建立KPI考核体系的步骤,5、确定权重,成立权重打分小组：,小组成员至少应包括被评价岗位