Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略咨询分析模板,北京九略管理顾问公司,战略咨询分析模板北京九略管理顾问公司,1,公司战略咨询分析报告课件,2,“咨询全案资料完整版”,与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同,与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!,此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名,咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询,项目资料及相关方法、工具及成果。,“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本,人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。,对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、,建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。,“咨询全案资料”列表请查阅附件。,为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，,在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行,资料品质的校验。,“咨询全案资料完整版”,3,本分析报告的结构,战略分析的总体思考,关于企业发展战略的思考,外部环境分析,内部环境分析,综合分析,战略的总体目标,汇仁发展战略的核心：竞争战略,与其它战略的接口,本分析报告的结构战略分析的总体思考,4,1战略分析的总体思考,1战略分析的总体思考,5,What？,战略分析，做什么？,Why？,这样做，为什么？,How？,如何做？,What？,6,What?,更清晰地认识现状：,我们，竞争者，环境变化,更科学地分析未来：,使命，目标，竞争策略,更准确地实施战略：,正确，高效，灵活,What?更清晰地认识现状：,7,Why?,企业发展是有生命周期的,所以要：未雨绸缪，胜算在先,WTO带来更多机会与威胁,所以要：洞察形势，把握机遇,市场竞争日益激烈,所以要：强身健体，提升精神,Why?企业发展是有生命周期的,8,How?,外部环境分析,知彼,内部环境分析,知己,综合分析,天时，地利，人和,形成战略方案,宝刀出鞘，刺琅一声，光芒万丈,How?外部环境分析,9,2关于企业发展战略的思考,2关于企业发展战略的思考,10,什么是企业？,企业是在,特定环境,下、,特定群体,中，由,特定的个体,构成的一个复杂的,有机生命体,。,1、,特定环境,（大环境）：企业所处的社会环境、文化背景，如美国的企业、日本的企业，改革开放前的中国企业与开放后的中国企业所处的环境都是不一样的。,2、,特定群体,（小环境）：企业所处的市场环境中的群体，如政府、消费者、竞争对手等。,3、,特定个体,：组成企业的微观个体，如股东、经营者、员工等。,4、,有机生命体,：企业是一个有理想、有目标、有感情、有脾气的生命体，在不同的年龄段有不同的特征。,什么是企业？企业是在特定环境下、特定,11,什么是战略,确定企业发展方向、经营范围,面向未来，需求,竞争优势,；而不是迷恋现在，更不是沉溺过去，诉求昔日黄花,面向外部竞争，具备,竞争优势,；而不是内部平衡，一味需求稳定,面向环境变化进行创新，形成,竞争优势,；而不是因循守旧，人云亦云,面向资源特点，有所为有所不为，以资源优势铸造,竞争优势,；而不是随心所欲，盲目多元化发展,面向持续保持,竞争优势,需要，风物长宜放眼量；而不是谋求一时潮高潮低，花开花落两心惊,什么是战略确定企业发展方向、经营范围,12,总体发展方向,持续的竞争优势,资源：获得、整合、分配,组织：体制，机制，人力资本,战略定义的理解,总体发展方向持续的竞争优势资源：获得、整合、分配组织：体制，,13,战略在企业管理中的地位,未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出,生产管理,经营管理,战略管理,战略在企业管理中的地位 未来的投入 投入,14,有关的两个概念：,企业资源：指企业拥有的各种资源，分类如下,刚性资源：指企业拥有的人、财、物；,软性资源：指企业拥有的知本、信誉、网络；,隐性资源：指企业拥有的机制、文化。,企业能力：在隐性资源作用下，刚性资源和软性资源的利用效果和效率。,有关的两个概念：企业资源：指企业拥有的各种资源，分类如,15,环境的变化对企业的影响,速度,时间,环境变化曲线,组织积累曲线,工业经济时代,知识经济时代,环境的变化对企业的影响 速度时间环境变化曲线组织积累曲,16,时间,组织积累曲线,一般资源,制造技术,管理能力,品牌力,知本能力,机制能力,时间组织积累曲线一般资源制造技术管理能力品牌力知本能力机制能,17,中国企业面临的挑战,产权制度,市场经济,信息化,知识经济,资本国际化,全球经济一体化,全球产业链,WTO,中国企业面临的挑战产权制度市场经济信息化知识经济资本国际化全,18,实现惊险艰难一跃的思路,：,明确企业战略、实现两个转变,企业家的转变 企业发展基础的转变,经营,产品,经营,企业,以,个人能力,为基础,以,企业能力,为基础,实现战略目标,塑造百年企业,实现惊险艰难一跃的思路：企业家的转变,19,战略投入,刚性投入,软性投入,隐性投入,人,财,物,+,+,知本,信誉,网络,+,+,机制,文化,+,+,+,+,战略投入 刚性投入软性投入隐性投入人财物+知本信誉网,20,战略产出,利 润,刚性产出,知本,信誉,网络,+,+,软性产出,隐性产出,+,机制,文化,+,战略产出 利 润刚性产出知本信誉网络+软性产出隐性,21,发展目标,发展目标,发展目标,发展目标,战,略,制,定,战,略,制,定,战,略,制,定,学习,消化,积累,评价,学习,消化,积累,评价,学习,消化,积累,评价,发展目标发展目标发展目标发展目标战战战学习消化积累评价,22,2,外部环境分析,2外部环境分析,23,外部环境分析要回答以下问题：,清晰的图画：企业面临的外部气候？,行业研究：进入/退出障碍？,产品研究：寿命周期？,竞争状况：一切角逐者的态势？,目的：发现机会，警惕威胁,外部环境分析要回答以下问题：目的：发现机会，警惕威胁,24,环境界定,环境影响要素分析,行业结构分析,市场分析,市场调研,环境界定,25,环境界定,简单,复杂,静态,动态,通过历史分析来预测未来,企业：现在和过去比较,行业：现在和过去比较,有什么变化？我们竞争能力提高了么？未来会如何？,环境问题分解,赋予不同部门相应的资源和权利,各部门自己处理自己的环境问题,组合分析,对将来情况做几种假设,每种假设分好与坏两种,组合这些假设，预测未来,经验与学习,依靠企业自己多年的经验,对未来进行大胆预测,判断企业所出处环境性质，从而确定相应分析方法,重视分析过程，而不是结果,重视市场调研能力和力度,环境界定简单复杂静态动态通过历史分析来预测未来环境问题分解,26,环境影响要素分析,PEST分析,经济,商业周期,利率,通货膨胀,供需,技术,新技术出现,旧技术淘汰,技术转换,政治,WTO,行业政策,环境/法规,社会文化,人口、收入，及其分布,对工作和消遣的态度,教育,风俗,环境影响要素分析PEST分析经济技术政治社会文化,27,行业结构分析,现有竞争者之间的竞争,替代品,购买者,潜在进入者,供应商,五种竞争力分析,行业结构分析现有竞争者之间的竞争替代品购买者潜在进入者供应,28,进入/退出障碍组合,收益高，有风险,收益高，稳定,收益低，有风险,收益低，较稳定,低,低,高,高,退出障碍,进入障碍,进入/退出障碍组合收益高，有风险收益高，稳定收益低，有风险收,29,市场分析,寿命周期模型,发展期,市场小,竞争者少,成长期,成熟期,衰退期,市场扩大,竞争者争夺市场分额,产品差异性小,重复购买,较难维持市场分额,成本日益重要,收益下降,有竞争者退出,市场分析寿命周期模型发展期市场小成长期成熟期衰退期市场扩大,30,市场调研,形势分析,确定细分目标,调研设计,分析和解释,初步调研,总结,对外部环境、竞争对手、自己目标逐步评估，,缩小调研范围,收集公开媒体、竞争对手、顾客面谈、内部访谈信息，,明确调研方向,明确：,如何获得证据，如何分析，调研的时间和成本,注意：统计方法，一致性,调研任务分解,注意：,信息管理,信息价值评估,模型,战略提炼,信息获取途径,市场调研形势分析确定细分目标调研设计分析和解释初步调研总结,31,信息获取途径,二手信息,一手信息,外部：,公共出版物,年鉴，政府统计，,调查报告，专业调研公司,非竞争对手,内部：,销售,客户管理,访谈和观察：,信函,电话,问卷,访谈,实地考察,信息获取途径二手信息一手信息外部：内部：访谈和观察：,32,3,内部环境分析,3内部环境分析,33,内部环境分析要回答以下问题：,清晰的图画：企业目前所处的真正位置？,企业历史审视：为什么成功，为什么失败？,拥有什么资源：有形的，无形的？核心资源？,发展的约束：是什么，为什么？,目的：提炼优势，明确劣势,内部环境分析要回答以下问题：目的：提炼优势，明确劣势,34,企业内部资源分析,人力资源,财务分析,人员,数量，结构,教育，技术能力，工作能力,工作关系，合作态度,管理,内部沟通系统,考核体系,激励系统,决策行为,盈利能力,流动比率,资金周转,现金流,成本结构,边际效应,有什么问题？,核心资源是,？,企业内部资源分析人力资源财务分析人员盈利能力有什么问题？,35,客户,公司战略规划,人力资源和企业文化,公司IT建设、财务管理,间接增值,直接增值,产品运作,物流,服务,客户管理,技术,销售,利润,利润,门市销售,渠道管理,顾问销售,核心能力识别,自己企业,同行企业,核心能力,客户公司战略规划人力资源和企业文化公司IT建设、财务管理间接,36,核心资源与核心能力,必要资源,核心资源,基本能力,核心能力,与竞争对手,相似或容易模仿,好于竞争对手,并很难模仿,资源,能力,核心资源与核心能力必要资源核心资源基本能力核心能力与竞争对手,37,竞争优势,核心资源,核心能力,竞争优势,与自己过去相比,行业标准相比,最好企业相比,独一无二,通过价值链分析和作用，对核心资源和核心能力的整合和发扬,竞争优势核心资源核心能力竞争优势与自己过去相比独一无二通过价,38,4综合分析,4综合分析,39,SWOT分析,风险,优势,机会,劣势,内部分析,外部分析,SWOT分析风险优势机会劣势内部分析外部分析,40,行业/业务竞争力评估,竞争力/业务地位,弱,平均,强,强,中,弱,长期行业吸引力,市场规模/增长率,行业利润率,竞争强度,季节/周期因素,行业、企业间价值链匹配,行业、企业间资源匹配,社会、环境、法规和人的影响,显现的就业机会,风险/不确定因素,相对市场分额,所希望能力拥有状况,关键属性与对手比较,相对成本地位,资源力量与行业关键成功因素匹配程度,形象/声誉,与供应商/购买者讨价还价能力,已被证实的管理技巧,行业/业务竞争力评估竞争力/业务地位弱平均强强中弱长期行业吸,41,4公司的战略制订,4公司的战略制订,42,