2019,-,*,2019,-,*,LOGO,*,*,对标管理培训,刘建国,2012,年,7,月,对标管理培训刘建国,目录,1,二、如何推进对标管理,2,三,、,对标管理的认识误区,3,四,、,课程回顾,4,一,、,对标管理概述,2,目录1二、如何推进对标管理2三、对标管理的认识误区3四、课程,一、对标管理概述,什么是对标？,3,一、对标管理概述 什么是对标？3,一、对标管理概述,雷锋是半个世纪以来全国人民学习的标兵、榜样；工作中、生活中、学习上我们总会习惯性的用雷锋的标准来要求自己和别人，这就是对标管理。,4,一、对标管理概述 雷锋是半个世纪以来全国,一、对标管理概述,1,、对标管理的起源,1976,年，美国施乐公司遇到了来自日本的竞争对手佳能公司的全方位挑战,佳能公司以施乐公司的成本价销售产品，使得施乐公司的市场份额从,82%,直线下降到,35%,。,经过调查，施乐公司发现佳能的产品开发周期比施乐短,50%,；开发人员比施乐少,50%,。,5,一、对标管理概述1、对标管理的起源5,一、对标管理概述,1,、对标管理的起源,通过以佳能公司为对照，施乐公司进行了一系列的对比、研究和改进，最终使其制造成本降低了,50%,，产品开发周期缩短了,25%,，人均创收增加了,20%,；并使公司的产品开箱合格率从,92%,上升到,99.5%,。施乐公司重新赢得了原先的市场占有率。,对标管理在施乐公司成功应用，使得,施乐公司,通常被认为是对标管理的,开山鼻祖！,6,一、对标管理概述1、对标管理的起源6,一、对标管理概述,2,、什么是对标管理,对于企业来说，对标管理是指企业将自己的产品、服务、工作流程与管理模式等与行业内或行业外的标杆企业做比较、借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业、创造优秀业绩的良性循环过程。,简单来说就是通过对比标杆找差距，对比指标抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和细节管理全方位地为企业管理提出整体性解决思路，是一种简单而有效的管理模式。,7,一、对标管理概述2、什么是对标管理7,一、对标管理概述,1,、明确改进方向，提高绩效管理；,2,、实现全面质量管理，保持产品长期竞争优势；,3,、形成增进企业持续学习和不断创新的文化氛围；,4,、提供适合企业发展的战略。,对标管理,的目的,3,、对标管理的目的,8,一、对标管理概述1、明确改进方向，提高绩效管理；2、实现全面,一、对标管理概述,美孚石油,(Mobil),公司是世界上最著名的公司之一。在,1992,年初，他们对旗下加油服务站的,4000,位顾客进行了调查，结果发现：有,80%,的顾客,想要同样的三件事：,1.,快捷的服务；,2.,能提供帮助的友好员工；,3.,对他们的消费忠诚予以一些认可。,美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。于是美孚公司组建了速度、微笑和安抚三个小组，在全美国寻找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，然后以标杆为榜样改造美孚遍布全美的,8000,个加油站。,经典案例：美孚公司的速度、微笑和安抚管理（一）,9,一、对标管理概述 美孚石油(Mobil)公司是世界上,一、对标管理概述,经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克,(Penske),公司，它为全美赛车“印地,500,大赛”提供加油服务。速度小组发现：当赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契，而且员工们都带有电子头套耳机，它使每个小组成员能及时地与同事联系。,于是，对照潘克斯这一标杆，速度小组提出了改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。速度问题成功解决。,美孚公司的速度、微笑和安抚管理（二）,10,一、对标管理概述 经过一番认真的寻找，三个标杆都找到,一、对标管理概述,美孚公司的速度、微笑和安抚管理（三）,微笑小组锁定了丽嘉,卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆，号称全美最温馨的酒店，获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉,卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑的标杆找到了，美孚迅速对照和改进了自己的相关策略。,现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，客户们都很高兴,因为你记住了他们的名字。”,11,一、对标管理概述美孚公司的速度、微笑和安抚管理（三）,一、对标管理概述,美孚公司的速度、微笑和安抚管理（四）,全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司，于是美孚的安抚小组把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。这就意味着公司要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上去。针对这一问题美孚公司进行了有效的管理实施。,经过标杆管理之后，美孚的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。,通过对标管理的实施，美孚公司加油站的年收入在其庞大基数上又增长了,10%,。,12,一、对标管理概述美孚公司的速度、微笑和安抚管理（四）,一、对标管理概述,对标的类型,同业对标,异业对标,外部对标,内部对标,横向对标,纵向对标,定量对标,定型对标,行业内指标的对比、分析、提升。,行业外寻找标杆，学习借鉴先进经验，结合实际情况调整和再创造。,以竞争对象为基准的对标方式。,以企业内部操作为基准的对标方式。,本期指标与基期指标比较的对标方式。,在同一时间点或时期内，企业与标杆指标的对比。,以财务、技术数据等可量化的指标对比。,以管理方法、组织文化等隐性特征对比。,13,一、对标管理概述对标的类型同业对标异业对标外部对标内部对标横,目录,1,二、如何推进对标管理,2,三,、,对标管理的认识误区,3,四,、,课程回顾,4,一,、,对标管理概述,北元集团,企业管理部,14,目录1二、如何推进对标管理2三、对标管理的认识误区3四、课程,二、如何推进对标管理,案,例,15,二、如何推进对标管理案 15,二、如何推进对标管理,摸清企业现状，选择好对标目标,抓住工作重点，分布实施，各个击破,把对标管理与企业先行的主要管理方法相融合，同时以极小管理推动活动展开。,发挥领导作用，发动全员参与,总结工作效果，评价对标管理成果,制定对标策划,明确对标实施步骤,落实对标工作相融化,对标工作活动保障,总结评价,16,二、如何推进对标管理摸清企业现状，选择好对标目标抓住工作重点,二、如何推进对标管理,以顾客关注为焦点，从成本、品质、效率、安全等角度明确对标项目。,将对标工作视为企业的日常管理工作，常抓不懈。,对标策划突出重点，形成对标检查表等工具，明确真因。制定推进计划。,充分认识自身“短板”，选择适合的标杆对象，明确近期、中期甚至元气的追寻目标。,全面性,针对性,系统性,长期性,对标策划,17,二、如何推进对标管理以顾客关注为焦点，从成本、品质、效率、安,二、如何推进对标管理,标杆分析,落实整改,通过数据分析，明确差距，进行整改，找到改进目标，制定改进措施。,以实现标杆目标为重点，将对表责任落实到人，改进工作流程。完善管理目标,。,对标实施,18,二、如何推进对标管理 标杆分析 落实整改通过数据分析，明确差,二、如何推进对标管理,一方面，将对表管理规章制度纳入本企业的体系管理中，并结合企业文化开展深入开展。,一方面，将对标指标纳入绩效考核范围，用绩效管理手段推进对标管理活动的开展。,对标工作相融化,19,二、如何推进对标管理 一方面，将对表管理规章制度纳入本企业的,二、如何推进对标管理,全员参与,对标保障,行胜于言,领导支持,20,二、如何推进对标管理全员参与对标保障行胜于言领导支持20,二、如何推进对标管理,总结工作效果，评价对标管理成果,开展新的对标,管理工作,Description of the contents,对标的 总结评价,总结和评价对标管理实施的效果,改进和完善对标管理指标设定,对标管理指标分析和执行情况分析,对标管理实践检验和相关考核,21,二、如何推进对标管理总结工作效果，评价对标管理成果开展新的对,目录,1,二、如何推进对标管理,2,三,、,对标管理的认识误区,3,四,、,课程回顾,4,一,、,对标管理概述,22,目录1二、如何推进对标管理2三、对标管理的认识误区3四、课程,三、对标管理的认识误区,Title in here,六大误区,重“别人”,轻“自己”,重“结果”,轻“理念”,重“业绩”,轻“实效”,重“横向”,轻“纵向”,重“指标”,轻“流程”,重“速度”,轻“质量”,23,三、对标管理的认识误区 Title in here六大误区重,三、对标管理的认识误区,误区一：重“结果”轻“理念”,对标的目的在于通过理性对标准、标杆、标兵的分析，学习和借鉴其经营管理理念，提升企业精细管理水准，其核心理念是“透过成绩看问题，透过差距找动力，透过管理挖潜力”。在实操中，各部门及分子公司不仅要重视可视的结果，更要关注隐藏的理念，而“比成绩，比效果，比结果”的短期化理念将导致对标的结果充满异变。对标要求从理念上寻求适宜自我发展的标准、标杆、标兵，从最基层最基础的地方入手，从最薄弱最迫切的环节入手。对标是一个相对值，而并非绝对值，结合基层创优分析，对标关键是通过思维模式的变革，在理念上不断追求进步，实现创新，才能取得实效。,24,三、对标管理的认识误区24,三、对标管理的认识误区,误区二：重“别人”轻“自己”,在对标管理的实践中，要坚决摈弃拿来主义的做法。一个“好标”，既不是“灵丹妙药”，也并不是“万能钥匙”，更不是“圣经宝典”，它只是一个参照系，“方向比目标重要”，对标强调的是“盯准方向，瞄准先进，找准定位，跟踪改进”，这就要求基层机构在对标中立足自身科学发展，切忌无的放矢。,25,三、对标管理的认识误区误区二：重“别人”轻“自己”25,三、对标管理的认识误区,误区三：重“横向”轻“纵向”,对标强调的不是同一水平线和起跑线，而是强调在同一终点线前，如何做到通过对标提升整体生产经营规模，因此，不同的企业需要根据各自的不同结合自己的实际去考虑问题，基础不同、管理不同、模式不同的基层机构在企业管理、市场营销等方面等都存在较大差异，远远不在同一条水平线和起跑线上，横向可比性缺乏基础,只有纵向可比性才是真正体现对标的成效，因此，对标应该要把握“分类指导，因地制宜，以企为本，突出特色，注重实效，循序渐进”的原则，杜绝同化，让企业健康成长。,26,三、对标管理的认识误区误区三：重“横向”轻“纵向”26,三、对标管理的认识误区,误区四：重“速度”轻“质量”,有些企业强调对标工作要“又好又快”地发展，重点突出速度，限期“比学赶帮超”，恨不得立竿见影马到功成，其实，对标是一个不断改进的,PDCA,循环过程，静止的标准，标杆，标兵都是不存在的，“欲速不达”和“欲达不速”的博弈最终表现在的是对标工作的整体质量上。过分追求速度轻视质量，则带来了对标根基上的松散。,27,三、对标管理的认识误区误区四：重“速度”轻“质量”27,三、对标管理的认识误区,误区五：重“指标”轻“流程”,在对标中，单盯着一个个枯燥的指标，强调一定要对照达标，而忽视了指标背后潜在的要素（即流程管理），这也是一种本末倒置的重视。科学的标准、标杆、标兵无一不是通过一套科学化的流程管理实现全面管理达到实效