单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标管理讲义,台州欣佳迪洁具有限公司,韩应科,请各位谨,记,记：,有了目标,才,才有工作,，,，而不是,有,有了工作,才,才有目标,海尔的,OEC,实质上体,现,现的是目,标,标管理,OEC,的三大体,系,系是什么,？,？,提纲,1,.MBO,概述,2.,MBO,的程序,3.,目标的设,定,定与分解,4.,MBO,的实施,5.,MBO,有效性的,评,评价,引言,将,2002,年度“,总,总统自由,勋,勋章”授,予,予彼得,德鲁克，,提,提到他的,三,三大贡献,之,之一就是,“,“,MBO,（目标管,理,理）”。,美国总统,布,布什,在,惠普之道,（,（,TheHP Way,）,中说到：,“,“没有任,何,何管理原,则,则比“目,标,标管理（,Management by Objective,）”原则,对,对惠普的,成,成功有如,此,此大的贡,献,献,”,。,惠普公司,创,创始人戴,维,维,帕卡德,“除了彼,得,得,德鲁克的,书,书外，还,有,有什么书,值,值得看呢,？,？”,微软总裁,比,比尔,盖茨,“,1981,年，我整,合,合通用电,气,气的第一,个,个核心思,想,想来自德,鲁,鲁克。”,通用电气,CEO,杰克,韦尔奇,MBO:ManagementByObjectives,目标管理,。,。,1954美国管理,学,学家彼得,德鲁克,（Peter Drucker,),管理的实,践,践,、,“目标管,理,理和自我,控,控制”,、,在西方国,家,家企业中,已,已使用了40多年,。,。,是由管理,者,者与被评,定,定者,共同制定,可,可测量的,绩,绩效目标,，并定期,检,检查其完,成,成情况的,方,方法。,MBO,的来源,德鲁克认,为,为，并不,是,是有了工,作,作才有目,标,标，而是,相,相反，有,了,了目标才,能,能确定每,个,个人的工,作,作。所以,“,“企业的,使,使命和任,务,务，必须,转,转化为目,标,标”，如,果,果一个领,域,域没有目,标,标，这个,领,领域的工,作,作必然被,忽,忽视。因,此,此管理者,应,应该通过,目,目标对下,级,级进行管,理,理，当组,织,织最高层,管,管理者确,定,定了组织,目,目标后，,必,必须对其,进,进行有效,分,分解，转,变,变成各个,部,部门以及,各,各个人的,分,分目标，,管,管理者根,据,据分目标,的,的完成情,况,况对下级,进,进行考核,、,、评价和,奖,奖惩。,MBO,的理论基,础,础,美国心理,学,学家道格,拉,拉斯,麦格雷戈,（,（,DouglasMcGregor,）,的,Y,理论：,一般人本,性,性不是厌,恶,恶工作，,如,如果给予,适,适当机会,，,，人们,喜欢工作,，并渴望,发,发挥其才,能,能；,多数人,愿意对工,作,作负责,，寻求发,挥,挥能力的,机,机会；,能力的限,制,制和惩罚,不,不是使人,去,去为组织,目,目标而努,力,力的唯一,办,办法；,激励,在需要的,各,各个层次,上,上都起作,用,用；,想象力和,创,创造力,是人类广,泛,泛具有的,。,。,MBO,的,理论基础,什么是,MBO,什么是,MBO,目标管理,是,是以目标,为,为导向，,以,以人为中,心,心，以成,果,果为标准,，,，而使组,织,织和个人,取,取得最佳,业,业绩的现,代,代管理方,法,法。,目标管理亦,称,称“成果管,理,理”。是指,在,在企业个体,职,职工的积极,参,参与下，自,上,上而下地确,定,定工作目标,，,，并在工作,中,中实行“自,我,我控制”，,自,自下而上地,保,保证目标实,现,一,一,种,种,程,程,序,序,或,或,过,过,程,程,，,，,它,它,使,使,组,组,织,织,中,中,的,的,上,上,级,级,和,和,下,下,级,级,一,一,起,起,协,协,商,商,，,，,根,根,据,据,组,组,织,织,的,的,使,使,命,命,确,确,定,定,一,一,定,定,时,时,期,期,内,内,组,组,织,织,的,的,总,总,目,目,标,标,，,，,由,由,此,此,决,决,定,定,上,上,、,、,下,下,级,级,的,的,责,责,任,任,和,和,分,分,目,目,标,标,，,，,并,并,把,把,这,这,些,些,目,目,标,标,作,作,为,为,组,组,织,织,经,经,营,营,、,、,评,评,估,估,和,和,奖,奖,励,励,每,每,个,个,单,单,位,位,和,和,个,个,人,人,贡,贡,献,献,的,的,标,标,准,准,。,。,目标完,成,成情况作为,各,各部门或个,人,人绩效评定,的,的依据。,MBO,不是用目标,来,来控制下级,，,，而是用它,来,来激励下级,。,。,MBO,的特点,重视人的,因,因素 目,标,标管理是一,种,种参与的、,民,民主的、自,我,我控制的管,理,理制度，也,是,是一种把个,人,人需求与组,织,织目标结合,起,起来的管理,制,制度。在这,一,一制度下，,上,上级与下级,的,的关系是平,等,等、尊重、,依,依赖、支持,，,，下级在承,诺,诺目标和被,授,授权之后是,自,自觉、自主,和,和自治的。,建立目标锁,链,链与目标体系,目,目标管理通过,专,专门设计的过程,，,，将组织的整体,目,目标逐级分解，,转,转换为各单位、,各,各员工的分目标,。,。从组织目标到,经,经营单位目标，,再,再到部门目标，,最,最后到个人目标,。,。在目标分解过,程,程中，权、责、,利,利三者已经明确,，,，而且相互对称,。,。这些目标方向,一,一致，环环相扣,，,，相互配合，形,成,成协调统一的目,标,标体系。只有每,个,个人员完成了自,己,己的分目标，整,个,个企业的总目标,才,才有完成的希望,。,。,重视成果,目,目标管理以,制,制定目标为起点,，,，以目标完成情,况,况的考核为终结,。,。工作成果是评,定,定目标完成程度,的,的标准，也是人,事,事考核和奖评的,依,依据，成为评价,管,管理工作绩效的,唯,唯一标志。至于,完,完成目标的具体,过,过程、途径和方,法,法，上级并不过,多,多干预。所以，,在,在目标管理制度,下,下，监督的成分,很,很少，而控制目,标,标实现的能力却,很,很强。,MBO,的特点,目标及分类,目标的定义,从简单意义上讲,，,，目标就是组织,在,在某一段时间内,期,期望达到的成果,。,。从整体理解来,看,看，目标是组织,在,在一定时期内通,过,过努力达到的理,想,想状态或期望的,成,成果，这种理想,状,状态和期望的成,果,果可能是个人、,小,小组或整个组织,努,努力的结果，包,括,括目的、任务、,具,具体的目标项目,和,和指标及指标的,时,时限。组织的目,的,的是任何一个组,织,织最基本的目标,。,。,目标的特点：层,次,次性；多样性；,时,时间性；适应性,；,；可考核性。,目标的作用：为,组,组织管理工作指,明,明方向；激励作,用,用；凝聚作用。,目标的类型：,按目标的内容划,分,分，分为总目标,、,、中间目标和具,体,体目标。,按目标的时间划,分,分，分为短期目,标,标、中期目标和,长,长期目标。,MBO,的运用,OEC,管理法,将目标管理法,运,运用得出神入化,的,的是海尔。,张瑞敏始创,OEC,管理法,。其核心，就是,目,目标管理。是海,尔,尔走向世界的最,好,好发展资本。,OEC,管理法,(Overall EveryControl and Clear),是海尔以目标管,理,理为基础所独创,的,的一种生产管理,模,模式，也可以表,示,示为：,日事日毕，日清,日,日高,。,惠普的“目标管,理,理法”,首先,，设定目标（,Set Objective,），目标的内容,要,要兼顾结果与过,程,程，这是根据岗,位,位职责和公司整,体,体目标，由主管,经,经理和当事者一,起,起讨论确定的。,其次,，当事者要自己,动,动手，制订工作,计,计划（,Business Plan,），其中最重要,的,的内容，就是设,计,计阶段性目标（,Mile Stone,），提出达成阶,段,段目标的策略和,方,方法。,第三,，定期进行“,进,进展总结（,ReviewProgress,）”，由主管经,理,理、当事者和业,务,务团队一起，分,析,析现状预期与目,标,标的差距，找到,弥,弥补差距、完成,目,目标的具体措施,。,。,最后,，在目标任务终,止,止期，进行总体,性,性的绩效评估（,PerformanceEvaluation,），如果没有,达,达成目标，要,检,检讨原因；,如果超出预期,，,，或者达成了,当,当初看上去难,以,以完成的目标,，,，则要分析成,功,功的原因，并,与,与团队分享经,验,验。,分享成功经验,（,（,the best practicesharing,）是惠普多年,来,来实施的非常,有,有效的一种管,理,理实践。,提纲,1.,MBO,概述,2.,MBO,的程序,3.,目标的设定与,分,分解,4.,MBO,的实施,5.,MBO,有效性的评价,目标管理的过,程,程：三个共同,目标管理,共同制定计划,确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间,共同反馈,下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制,检查任务完成情况、进入下一个周期,目标管理程序,确定下级目标,设定目标,审议组织架构和职责分工,上下级就所需条件和奖惩达成协议,总结与评估,实现目标过程的管理,提纲,1.,MBO,概述,2.,MBO,的程序,3.,目标的设定与,分,分解,4.,MBO,的实施,5.,MBO,有效性的评价,1.,目标必须是具,体,体的（,Specific,）,2.,目标必须是可,以,以衡量的（,Measurable,）,3.,目标必须是可,以,以达到的（,Attainable,）,4.,目标必须和其,他,他目标具有相,关,关性（,Relevant,）,5.,目标必须具有,明,明确的截止期,限,限（,Time-based,）,目标设定的,SMART,原则,SMART,可实现,具体,行动导向,可衡量,受时间和资源,约,约束,目标设定的步,骤,骤,目标,设定,设定一个好的,目,目标，应该有,以,以上七个步骤,。,。但是许多中,层,层经理在设定,目,目标时往往只,重,重视步骤一、,二,二，步骤三以,后,后的其他步骤,常,常常被忽略，,从,从而造成设定,目,目标失败。,目标分解,根据公司下达,的,的目标将目标,分,分解至部门并,决,决定权重,根据公司发展,策,策略制定相应,配,配合目标和绩,效,效评估指标,所有部门均有,详,详细的目标，,评,评估指标,所有目标、指,标,标汇总应达到,公,公司的总目标,部门全面建立,责,责任制度及绩,效,效评估指标,管理委员会进,行,行目标分解,目标应一层一,层,层地分解到各,部,部门，使各部,门,门也清楚工作,目,目标。,公司下达总目,标,标,目标,分解,目标分解,进行目标分解,时,时要遵循以下,要,要求,1,、目标分解,应,应按整分合原,则,则进行。也就,是,是将总体目标,分,分解为不同层,次,次、不同部门,的,的分目标，各,个,个分目标的综,合,合有体现总体,目,目标，并保证,总,总体目标的实,现,现。,2,、分目标要,保,保持与总体目,标,标方向一致，,内,内容上下贯通,，,，保证总体目,标,标的实现。,3,、目标分解,中,中，要注意到,各,各分目标所需,要,要的条件及其,限,限制因素，如,人,人力、物力、,财,财力和协作条,件,件、技术保障,等,等。,4,、各分目标之,间,间在内容与时间,上,上要协调、平衡,，,5,、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。,目标分解方法,1,主管向下属说明,团,团体和自身的工,作,作目标,2,下属草拟自己的,工,工作目标,4,确定工作目标协,议,议,5,明确目标考核标,准,准,3,主管与下属一起,讨,讨论工作目标,目标体系树