单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,流水线生产管理(平衡)(1),*,流水线生产管理(平衡)(1),2024/11/20,流水线生产管理(平衡)(1),流水线生产管理(平衡)(1)2023/10/8流水线生产管理,1,一、,生產線,工程分析(,流水式),所谓的,生產線,工程分析就是依照工程顺序为了达成生产效果，把设备和人配置在连续生产线的作业区域内所安排的设计。,流水线生产管理(平衡)(1),2,一、生產線工程分析(流水式)所谓的生產線,二、工程分析的必要性,（一）投入新产品的大量生产。,（二）虽然是生产线生产，但经常更换形式，有,必要重新安排。,（三）虽然使用批量生产，因生产量增加，有必,要改用生产线化。,（四）现在实施生产线生产，由于产品一部分变,更，修正工程分析必要。,（五）工序间的负荷不平衡，要改善生产线，其,工程分析的顺序或重点会改变其编排。,流水线生产管理(平衡)(1),3,二、工程分析的必要性（一）投入新产品的大量生产。流水线生产管,三、生产线工程分析及编排要点,（一）装配顺序的考量。,（二）时间的分析。,（三）主生产线和副生产线串联。,（四）必要条件的分析：,1.优先顺序位分析,2.作业位置分析,3.设备限制分析,（五）生产线平衡（Line Balance）,流水线生产管理(平衡)(1),4,三、生产线工程分析及编排要点（一）装配顺序的考量。流水线生产,（六）,流程,布置（Lay Out）,1.搬运次数最少,2.搬运举例最短,3.弹性化安排，调整容易,4.安全为原则,（1）需要空间,（2）传送工具,（3）防火、防水、防震、噪音隔离,5.管理的容易性,6.与周边工程的关连性,7.作业性,8.,工模夾具,治工具、半成品等的置放区,流水线生产管理(平衡)(1),5,（六）流程布置（Lay Out）1.搬运次数最少流水线生产管,四、生产线化的优点,（一）依工程分析后，依专长，采用专机，容易,发挥效率。,（二）输送带作业可以调节作业速度，较易执行,生产计划生产。,（三）分业结果，作业单纯容易熟练，降低训练,及人工成本。,流水线生产管理(平衡)(1),6,四、生产线化的优点（一）依工程分析后，依专长，采用专机，容易,（四）相关工程靠近，搬运简单距离短，搬运,占总作业比率少，劳动力有效活用。,（五）各工程同步化生产者，半成品极少。,（六）半成品少，工期短，控制容易。,（七）减少检查次数，品质管理容易。,（八）流程单纯，管理容易，管理费用减少。,（九）特定的零件或产品在特定的场所流动，,容易改善。,（十）流程顺畅，工厂整齐，安全管理较容易。,流水线生产管理(平衡)(1),7,（四）相关工程靠近，搬运简单距离短，搬运流水线生产管理(平衡,五、生产线化的缺点,（一）各生产线需要各自的机器设备，投资费用,增大。,（二）物品的移动路线、设备、人员都是固定，,变化的融通性小。,（三）如果工程较复杂者，监督人员无法全部了,解，工程技术面的管理就嫌不足。,（四）随着生产量增加，各作业员的工作内容自,然狭窄单调。,流水线生产管理(平衡)(1),8,五、生产线化的缺点（一）各生产线需要各自的机器设备，投资费用,六、装配生产线安排流程,图面,试作,装配顺序的决定,时间分析,主线、副线区分,编成条件分析,优先顺位,作业位置,设备,生产计划,稼动时间,规制时间推算,预测不良率等,生产线平衡,（工程分割结合）,产品的尺寸,作业性其他,所要工程数,工程间隔,所要作业人员,生产线长度,生产线速度,人员编成,全面工厂,布置计划,搬运设备选定,生产线布置设计,工厂 布置原则,场区空间分析,作业空间,保管空间,支援人员,间接人员,出勤率其他,产品特性,作业特性,输送带上,的产品间隔,流水线生产管理(平衡)(1),9,六、装配生产线安排流程图面试作装配顺序的决定时间分析主线、副,七、工程分析,工程分析是将生产工程和作业方法进行调查分析，来掌握问题点的手法，系从原材料至完成产品为止，顺沿着工程的流动把各工程用记号（图1）表示之，作成作业流程图（图2）。再搜集全工程的总括表，经分析结果予以数据化，就可找出问题点。,流水线生产管理(平衡)(1),10,七、工程分析 工程分析是将生产工程和作业方,工程分析的记号分为如下三大类：,（一）,稼动,产生附加价值的作业,（二）,准稼动,，现状不可避免，如果,大力去改善可以免除的作业,（三）,非稼动,D，不产生附加价值的作业,改善步骤，,首先,把非稼动除去，,其次,是如何避免准稼动的改善，至于稼动需要运用,工作简化,来减少工时，提高效果。,流水线生产管理(平衡)(1),11,工程分析的记号分为如下三大类：流水线生产管理(平衡)(1)1,图1.工程分析（一部分）,材料仓库,数量、目视检查,台车300支,车床加工,输送带,铣床加工,外径检查,30秒,110秒,25秒,2秒,30秒,8秒,25m,1.5m,流水线生产管理(平衡)(1),12,图1.工程分析（一部分）材料仓库数量、目视检查台车300支车,图2.全工程分析总括表（范例）,记号,次数,时间（秒）,距离（m),备注,稼动,10,41,350,40,准稼动,2,9,35,4,2,9,15,2,6,27,218,25,55,小计,20,91,618,71,55,非稼动,D,2,9,252,29,合计,22,100,870,100,55,产品（零件）：,机种：,流水线生产管理(平衡)(1),13,图2.全工程分析总括表（范例）记号次数时间（秒）距离（m,八、生产线平衡,项 目,时间（分钟）,5,3,6,2,4,工人及工序分配,A,B,C,D,E,每小时单个工序的产能（pcs/hr.）,12,20,10,30,15,每小时每个工序的产量（pcs/hr.）,12,12,10,10,10,每个人的工作量,满负荷（瓶颈）,等待,满负荷（瓶颈）,等待,等待,1,2,3,4,5,（一）问题,流水线生产管理(平衡)(1),14,八、生产线平衡项 目时间（分钟）53624工人及工序分配,（二）改善想法,总时间：5362420分钟,平均每人分摊的时间：20/54分钟,项 目,时间（分钟）,5,3,6,2,4,每小时单个工序的产能（pcs/hr.),12,20,10,30,15,工人及工序重组,AB,CD,E,每小时单个工序的产能（pcs/hr.),15,15,15,每个人的工作量（工作交叉，前后帮忙,后工序帮前工序，解决瓶颈，杜绝等待,刚好,1,2,3,4,5,流水线生产管理(平衡)(1),15,（二）改善想法总时间：5362420分钟项,（三）运用中碰到的问题,1.生产过程中的瓶颈,员工熟练度不一，产品适应性不同,实际运作中达成率不同,每一时刻，生产线状况会变化,能事先计划预防，瓶颈现象会减少,流水线生产管理(平衡)(1),16,（三）运用中碰到的问题1.生产过程中的瓶颈流水线生产管理(平,项 目,标准时间（分钟）,5,3,6,2,4,工人及工序分配,A,B,C,D,E,实际所用时间,10,5,8,4,8,个人达成率,50%,60%,75%,50%,50%,工序组合以后，每个人所分配的平均时间,7.5,6.6,每小时单个工序的产能（pcs/hr.),8,8,9,9,9,每小时每个工序的产量（pcs/hr.),8,8,8,8,8,1,2,3,4,5,流水线生产管理(平衡)(1),17,项 目标准时间（分钟）53624工人及工序分配ABC,平均时间：（10+5+8+4+8）/57分钟,每小时目标：60/78.5件,编成效率：平均时间/难度工序时间/7.593%,流水线生产管理(平衡)(1),18,平均时间：（10+5+8+4+8）/57分钟流水线生产管,2.隐藏瓶颈,现状：增加投料，造成大量的半成品。隐藏了,瓶颈，更隐藏了管理问题，其中，最重,要的是隐藏了品质的问题，拉长了生产,批次周期，影响后续部门的顺利生产。,改善办法：严格控制投料，按当日目标为参考，,来决定投料。,流水线生产管理(平衡)(1),19,2.隐藏瓶颈现状：增加投料，造成大量的半成品。隐藏了流水线生,庫存,流水线生产管理(平衡)(1),20,庫存流水线生产管理(平衡)(1)20,九、流水线生产,（一）流水线,1.减少半成品的堆积，发现问题及问题反馈比较及时迅速，并及时得到解决，品质得到提前控制，失败成本大为降低。,2.工序与工序之间按接力赛的形式流水，相互监督，促进工人的积极性，提高了生产效率，同时赚更多的钱。,3.减少无价值的多余动作。,4.需要团体协作，它加强了工人之间的团结，互助精神，减少了等待和瓶颈的机会，同时员工也有机会学习多种技能。,也就是说，流水线在帮助我们增加收入提高公司利润的同时，自身技术也能得到全面发展。,流水线生产管理(平衡)(1),21,九、流水线生产（一）流水线流水线生产管理(平衡)(1)21,5.专机、Final QC全部纳入一条生产线，每天成品源源不断直接送入包装，缩短了生产流程及生产周期，提高了交期的准确性。,6.提升透明度，目视管理，容易发现问题，便于解决问题。,流水线生产管理(平衡)(1),22,5.专机、Final QC全部纳入一条生产线，每天成品源源不,（二）流水线,常,存在的问题,1.品质问题：,（1）QC部门无,法,提前准备工作。,（2）,首,件,未及时跟踪及查验。,（3）车间加班时，QC也应加班。,（4）车间对品质问题反应太迟钝。,流水线生产管理(平衡)(1),23,（二）流水线常存在的问题1.品质问题：流水线生产管理(平衡),2.流程及效率,問題：,（1）消防员未发挥其正常作用。它的作用应及,时消除车间的瓶颈。,（2）品质的返工直接影响车间的效率。,（3）缺席问题。(,人員不足,),（4）机器维修,3.,運用生產線的技術的問題：,流水线生产管理(平衡)(1),24,2.流程及效率問題：（1）消防员未发挥其正常作用。,（三）流水线是帮助干部管理生产的有效工具,1.流水线,是,目视管理的工具，但你必须及时处理。,2.流水线是您的帮手，可以让您轻松自如地工作，但你必须先想通,會用,。,3.流水线的看板时刻在暴露您的问题，你必须多问3个为什么。,流水线生产管理(平衡)(1),25,（三）流水线是帮助干部管理生产的有效工具1.流水线是目视管理,通过看板我们可以知道如下问题：,1）组件数量和装配数量是否协调？,2）组件中每一个部件是否,同步生产？,3）组件部分的效率可以达到预期目标吗？,4）装配组中，每个时段的产量是否达成？,5）装配部分的效率可以达到预期目标吗？,6）装配产量与Final QC的产量协调吗？,流水线生产管理(平衡)(1),26,通过看板我们可以知道如下问题：1）组件数量和装配数量是否协调,（四）传统生产模式与流水线生产模式,1.改善的方向目标不一样。,2.作业员技能的培养方向不一样。,3.半成品的流向,管理不一樣,。,4.机器设备的选用,標準不一樣,。,流水线生产管理(平衡)(1),27,（四）传统生产模式与流水线生产模式1.改善的方向目标不一样。,（五）流水线生产模式的七个条件,条件一：单件流动。,条件二：按制程顺序布置设备。,条件三：生产速度的同步化，保证流程的平衡性，,放弃个别效率，追求整体效率。,条件四：多制程操作的作业。,可以自动调节生产线的平衡。,当有缺席或产距时间有变化时，容易,重新配置人员。,条件五：作业员的多能工化。,条件六：机械设备的小型化。,条件七：生产线布置的U型化。,流水线生产管理(平衡)(1),28,（五）流水线生产模式的七个条件条件一：单件流动。流水线生产管,（六）流水线,步骤一：全员的意识改革，达成全员共识。,步骤二：成立示范改善小组，小组成员来自不同,部门的中坚干部组成，并且以改善对象,的生产单位的主管，来担任小组长。,步骤三：选定示范生产线，必须以有改善意愿的,地方先开始。,流水线生产管理(平衡)(1),29,（六）流水线步骤一：全员的意识改革，达成全员共识。流水线生产,步骤四：现