单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第三章 根本工资治理,1,第一节 概述,进行薪酬调查，并根据公司战略和公司的支付能力，决定公司的薪酬水平定位。,确定合理的薪酬结构，即确定基本工资、奖金和福利在薪酬总额中所占比例。,确定基本工资的支付基础。,正确测度支付基础。,根据测度结果设计薪酬体系。,确保薪酬,具有外部竞争力,确保薪酬,对内相对公平,2,薪酬的支付根底Pay for what：,为职位付酬Pay for Job,为人付酬或为力量付酬Pay for people,为绩效付酬Pay for Performance,职位和力量多用于确定员工的根本工资，而绩效则多用于打算奖金。,3,衡量什么绩效？怎样衡量？(What is performance?),谁的绩效？个人或团队？Whose performance?,在根本薪酬中的运用：绩效加薪Merit Pay,为绩效付酬,为职位付酬,懂些什么？(What you know,做什么，做得怎样？What you do,and to a degree,在工作中必需忍受些什么？What are have to put up with,操作要点：职位评价,为人付酬或为力量付酬,关注员工的个人价值,薪酬水平由”能做什么”而不是“正在做什么”打算,操作要点：力量从哪里来？力量如何评价？力量如何与薪酬联系在一起？,4,其次节 基于职位的薪酬体系,工作分析,职位评价,薪酬调查,薪酬水平定位,基于职位的薪酬体系,一、根本框架,5,二、工作分析,答复两个问题：,该职位应当做什么？怎么做？为什么要做？,什么样的人来做是职位最适宜的？,雇主和雇员对工作的期望是在工作分析的过程中确定的。,6,工作分析职位分析应当解决的问题5个,1、确定组织中的任务,答复以下问题：,为了实现组织目标，组织需要做些什么？,在这些需要做的任务/事情中，什么是应当而且必需担当的？什么是可担当亦可不担当？什么是不应担当的？,2、将一系列的职责与任务归并到一个职位中,两个原则：,基于效率,基于组织战略,3、确定职位在组织中的位置,解决好职位与周边职位的关系,4、职位在组织中的价值如何；如何评价该职位员工的工作绩效,前者解决组织该付给这个职位多少工资，以建立合理的薪酬体系；后者解决组织付给在这个职位上工作的员工多少工资的问题。,7,5、确定职位的任职资格,可以从以下几个方面进展考虑：,完成这项工作，需要具备哪些KSAOS？,要使组织在市场中有竞争力，这些KSAOS要到什么程度？,KSAOs,时间,质量,确定任职资格的三个维度：,8,工作分析的步骤：,1、分析组织文化。其目的是使工作分析及其成果如工作说明书能支持该组织的组织文化；,2、打算需要分析的职位要素。如技术、力量、责任、任务、决策影响、监视责任、所需资质、产出预期等；,3、收集工作内容方面的资料。方法有观看法、问卷法、访谈法等；,4、编制工作分析文件。得到两个成果：职位描述和职位标准。,工作分析的原则：,1、可信Credibility。职位说明书中的工作内容与任职者实际做的相匹配。,2、牢靠Reliability。职位说明书应能准确地描述现有职位，能很好地反映职位的工作性质。,3、系统相容性System Compatibility。主要指其能满足聘请、绩效治理等方面的需求。,4、本钱效率Cost Effectiveness。工作分析过程和结果都应当是有效率的。,9,工作分析的根本技术：,访谈法,观看法,问卷法,日志法,典型事例法,工作分析应用很广，如绩效治理、职业生涯治理、制定纪律、遵守法律、聘请和安置员工及职位评估等。,10,三、职位评价,确定评价,目的,确定评价,方案,实施评估,确定评价,方法,主要步骤,11,职位评价方法,排序法,依据各种职位的相对价值或它们各自对组织的相对奉献来由高到低的进展排列。,两种常用的排序方法：交替排序法和配比照较法。,排序法看似简洁、快速、费用低，但它会带来新的问题，需要费用很高的方法加以解决。,12,专业人员,文员/技术支持人员,等级,机械工程,土木工程,会计,电子技术,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,归类法,应用举例：,13,步骤：,确定酬劳因素；,定义酬劳因素，并依据其对组织的重要性确定其权重；,分析酬劳因素，并对其进展分级，然后对每一级进展定义,赐予每级以相应点数；,评估者争论职位说明书，并给该职位的酬劳因素评分；,将职位所得的点数加总；,依据总点值，将职位进展排序；,进展职位分等这些职位等是很简洁转化成工资等的。,点数法,14,要素比较法,操作要点：,进展职位评价；,确定酬劳要素；,依据酬劳要素对待评价的职位进展排序；,依据酬劳要素确定每个职位的工资率，得出如下表所示的评价结果：,关键职位的比较因素,职位名称,现行工资率,技术知识,工作复杂性,工作责任,A,$22.00/h,7.80,5.50,8.70,B,$16.50/h,6.60,4.95,4.95,C,$13.00/h,5.85,4.55,2.60,15,所用的分析取向,所用的比较取向,将职位视为一个整体,考虑职位中的报酬因素,将职位与（报酬）量表相比较,Classification,分类法,1909年提出,Point Method,点数法,1924年提出,将职位与职位进行比较,Ranking Method,排序法,1920s早期,Factor Comparison Method,因素比较法,1926年提出,排序法、归类法、点数法和要素比较法之间的比较,16,海氏职位评价系统,基于三大因素：技能水平、解决问题力量和职务责任,知识和技能,解决问题,应负责任,（投入,）,（过程,）,（产出,）,每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下表,17,海氏职位评价系统付酬因素描述,付酬因素,付酬因素定义,子因素,子因素释义,技能水平,要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和,专业理论知识,对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）,管理诀窍,为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。,人际技能,该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级,解决问题的能力,在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力,思维环境,指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级,思维难度,指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）,承担的职务责任,指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小,行动的自由度,职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）,职务对后果形成的作用,该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。,职务责任,可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定,18,技能水平、解决问题力量和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：,技能水平与解决问题力量的乘积。反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位担当者所拥有的技能水平人力资本存量实际使用后的绩效水平；,风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位担当者利用其主观能动性进展创新所获得的绩效水平。,海氏认为职务具有肯定的“外形”，这个外形主要取决于技能和解决问题的力量两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的比照和安排，如以下图所示：,具体运用,19,依据三种职务的“职务形态构成”，赐予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的力量两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。依据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重安排分别为40%+60%、70%+30%、50%+50%。,技能与解决问题的能力,职务责任,上山型,平路型,下山型,20,职务评价的最终结果可一般地表示为如下计算公式：,Wi=fi(T，M，H)Q+fiF，I，R,Wi-第i种工作职位的相对价值；,T-专业理论学问科学学问、特地技术及操作方法,M-治理诀窍打算、组织、执行、掌握及评价等治理诀窍,H-人际技能有关鼓励、沟通、协调、培育等人际关系技巧,Q-解决问题力量,F-行动自由度,I-职务对后果形成的作用行为后果影响,R-职务责任风险责任,fi(T，M，H)Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；,fiF，I，R为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；,、分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，+=1。一般状况下，、的取值大致有三种状况：,=，如会计、技工等工作职位的情形平路型；,，如工程师、营销员等工作职位的情形下山型；,，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形上山型。,21,IPE,职位评价系统,4,个因素，,10,个维度,1、影响,贡献,组织,影响,2、沟通,沟通,框架,3、创新,创新,复杂性,4、知识,知识,宽度,团队,22,四、薪酬调查,明确薪酬调查的目的,确定要调查的内容,选择要调查的职位,界定相关劳动力市场,绘制薪酬政策曲线,进行薪酬调查,分析调查结果,薪酬调查的主要过程,23,组织层,所在产业,公司规模,公司绩效,公司支付力量,公司所在地,职位层,职位在组织中的位置是直线职位还是职能职位？在公司总部还是在分部？等,职位在组织中的层级,职位规模，包括影响力、简单性、重要性和关键程度等,员工层,角色,技术,力量,工资打算因子,24,五、薪酬水平定位,解决两个选择问题：,1,、薪酬策略选择,2,、薪酬构成选择,薪酬策略选择,相对市场平均水平，公司在薪酬上实行何种策略，领先策略、跟随策略还是滞后策略？假照实行领先滞后策略，领先滞后的比例是多少？,其影响因素：,公司战略,人员类别,薪酬在公司总本钱中所占的比重,公司的支付力量,企业文化,25,薪酬构成选择,薪酬构成是指在薪酬中，根本工资、奖金含长期鼓励和短期鼓励及福利这里主要指非法定福利所占比重。,考虑四个因素：,奖金,基本工资,福利,强,弱,激励性：,奖金,福利,基本工资,强,弱,灵活性,：,附加本钱：根本工资和奖金高，福利低。,工作性质：比方销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大。,26,成熟的层级式组织,易变的扁平式组织,网络型虚拟组织,工资级由中位点驱动，上下浮动一般在,35-50%,之间,许多工资等，重叠域大,强调市场价值、体现个人能力和技术的宽带,工资等的浮动幞超过,200%,，重叠域中等,由市场驱动，易变，基于员工个体框架,由员工能力、贡献和最终成果决定的框架,六、制定薪酬构造,制定与组织构造相匹配的薪酬构造,27,$32,$40$48,$35.2,$44.0$52.8,$38.7,$48.4$58.1,$42.6,$53.2$63.8,Grade 1,Grade 2,Grade 3,Grade 4,等内最小值,等内中位值,等内最大值,Traditional Structure,传统工资结构,Management,Professional,Supervisory,Technica