,单击此处编辑母版标题样式,2015/9/23,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PMC治理体系建设,1,2,3,4,5,PMC体系讲解,PMC,日常工作职能,PMC,与信息化的结合,企业面对的困扰,PMC,体系建设与规划,提纲挈领,无法准时把握订单的生产进度,企业面对的困扰,销售层面,准备跟催承受传统的手工方式，效率低,多头跟催，打乱生产准备,已经回复的准备常常无法履行,订单变更常常需要逐个部门通知，难以进展统一协调,1,2,3,4,企业面对的困扰,准备层面,手工编制生产准备，错编、漏编、效率低,物料准备与生产准备各自为政，难以协调同步,遇到订单变更，更是首尾难顾,1,2,3,4,车间的生产进度、特殊问题无法准时把握,谁的订单急就先给谁做,谁催得更厉害一些就先给谁做,谁的级别高就先给谁做,企业面对的困扰,制造层面,需要什么领什么，无暇顾及生产本钱,1,2,3,4,停工待料时有发生，过多的材料堆了又堆,5,无统一协调的准备，导致整个准备达成率低下,6,自己依据BOM表计算选购数量，最高库存、最低库存、MOQ怎么把握?,需要的物料催了又催，不需要的物料堆了又堆,生产要什么就催什么，常常缺乏一份完整的实时更新的选购清单,企业面对的困扰,选购层面,1,2,3,4,打 下单、手写纸下单、下单，仓库收货的依据呢？,有由必应，生产要什么发什么，要多少发多少,物料来什么收什么，来多少收多少,企业面对的困扰,仓库层面,1,2,3,5,6,谁对我的库存负责啊？,生产急、先发料、后补单，出了问题我负责,呆滞料有增无减，就是没人来管,4,限额发料制渐渐变成了“拿”料制,要个真实的库存数据咋这么难啊,?,几个部门交过来的报表数据怎么对不上啊？,企业面对的困扰,财务层面,1,2,本钱核算承受“倒挤法”，省时又省力,3,老板要我核算每张订单的利润，我该怎么办？,4,1,2,3,4,5,PMC体系讲解,PMC,日常工作职能,PMC,与信息化的结合,企业面对的困扰,PMC,体系建设与规划,提纲挈领,何为,PMC,通常它分为两个局部：,PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料把握,MC：物料把握俗称物控,主要职能是物料准备、请购、物料调度、物料的把握,坏料把握和正常进出用料把握等。,PC：生产把握或生产管制台、日资公司俗称生管,主要职能是生产的准备与生产的进度把握。,生产准备的编制及进度把握,承诺并履行订单交期,生产准备与把握,协作生产准备制定物料准备，既对生产准备负责，同时又对仓库负责,物料准备与把握,仓储治理,严格执行物控职能,按单收料，定额发料、准备入库、呆滞分开,PMC,治理职能,PMC,体系,PMC,体系,大型企业,总经理,生产治理部,事业一部,事业二部,总经理室,生管课,生管课,总经理,采,购,部,财,务,部,销,售,部,P,M,C,生,产,部,技,术,部,人,力,资,源,部,研,发,部,品,质,部,生,管,物,控,仓,储,QA,QC,PIE,BOM,图,纸,样,品,仓库是其次财务，由PMC治理，财务部监视！,BOM资料由技术部供给，这是行规，且必需准时、准确！,PMC,体系,中型企业,1,2,3,4,5,PMC体系讲解,PMC,日常工作职能,PMC,与信息化的结合,企业面对的困扰,PMC,体系建设与规划,提纲挈领,PMC,工作职能,生产治理体系如何建立与运作,产、供、销如何连接，生产准备如何制定,1,2,3,5,6,如何与信息化手段结合应用,生产把握如何进展，物料把握如何实施,生管诊断如何开放，生管制度如何建立,4,生产绩效如何治理，生产效率如何提升,1,2,3,4,5,PMC体系讲解,PMC,日常工作职能,PMC,与信息化的结合,企业面对的困扰,PMC,体系建设与规划,提纲挈领,物控科,生管科,仓务科,PMC,体系建设与规划,统计组,物料准备的制定,物料准备的请购,物料准备的跟催,把握并把握库存,用料分析、把握,生产准备的制定,各车间进度安排,进度跟催,特殊问题协调处理,生产绩效分析与管制,车间日报表提交,生产进度跟催与提报,车间物料治理,车间特殊反响,车间生产档案治理,按单发料,按单收料,单据与实务同步,盘点与呆滞处理,库存特殊反响,PMC,经理,生管科：准备1人,PMC,体系建设与规划,序号,运作程序,作业要点,应用表单,1,生产计划,参与订单评审，订单交期回复及履行,1,、订单明细表,2,、生产排程表,3,、产能负荷明细表,4,、库存明细表,销售、生产、物料三位一体的协调,产能需求分析（人力、设备）,2,工艺分支计划,产品技术资料的建立及运用,1,、标准,BOM,表,2,、标准生产工艺表,3,、标准工时表,4,、标准成本表,经济制程的设计（最少批量）,标准工时的推广与改善,3,日程计划,日计划的制定,1,、生产日计划表,2,、特殊订单跟进表,紧急订单的处理,4,车间工作调派,模具配合情况,1,、齐料表、欠料表,2,、生产任务单,3,、生产任务变更单,4,、样品生产单,车间领、退、缴的管理,协助财务进行分批成本计算的处理,5,外协管理,外协计划与跟催,1,、委外加工单,2,、外协计划表,3,、外协进度控制表,外协材料管理,外协厂商管理规范的制订与实施,6,进度管制,每日生产状况与数据的掌握,1,、生产日报表,2,、在制转移单,3,、成品入库日报表,4,、生产进度管制表,进度异常的处理,日程计划的调整,生产进度例会,生产实绩的分析与评价,标准工时的引用,PMC,体系建设与规划,一个企业如能建立一套完整的标准工时，不但能有效的把握企业的生产,本钱,而且还可以作为各车间各班组计算工作效率、所需人员、排定生产准备、,设备需求和评估生产本钱、产能的依据；同时可订出各理的绩效考核奖金方案。,所谓标准工时就是指分析一道工序在操作方法和物料都摆放标准的状况,下，同一名受过训练的工作以最经济的动作有效的完成这一套工序所需要的,时间。标准工时须由IE人员利用科学的手段测定出来,标准工时=5次平均观测时间*评比系数*1+宽放率,标准工时的引用,PMC,体系建设与规划,标准产能,=3600,秒,/,标准工时,实际产能,=,实际日产量,/,出勤工时,生产效率,=(,实际产能,/,标准产能,)X 100%,标准人数=准备生产数/标准产能 X 估量每天上班时间,PMC排期=准备生产数/标准产能 X 实际人数 X 估量每天上班时间,物控科：准备1人,PMC,体系建设与规划,序号,运作程序,作业要点,应用表单,1,用料计划,配合生产计划的物料需求计划的制定,1,、标准材料表,(BOM,）,2,、库存明细表,3,、请购明细表,4,、材料需求检视表,限额发料管理,及时掌握库存情况,2,进度管制,物料已请未购情况,1,、已请未购明细表,2,、采购预计进货表,物料采购计划达成情况,紧急物料需求的处理,3,存量管制,设定最低库存与最高库存,1,、库存报表,2,、存货,ABC,分析表,3,、库存周转率分析表,存货,ABC,分析，重点物料重点管理,严格控制库存,努力提高物料周转率,统计组：各车间,1,人，对车间主任及生管双重负责,PMC,体系建设与规划,序号,运作程序,作业要点,应用表单,1,进度控制,记录并统计车间每日的生产情况,1,、工人日报表,2,、车间生产进度表,3,、计件工资明细表,工人日报表核对与统计,车间生产进度的实时跟催,车间生产进度的异常处理与跟催,生产档案管理,2,物料管理,车间物料领、发、存、退管理,1,、齐料表,2,、欠料表,3,、车间在产品材料明细表,车间在制品及材料盘点管理,物料异常反馈与跟催,仓务科：各仓库,1,人，可设一名仓库主管,PMC,体系建设与规划,序号,运作程序,作业要点,应用表单,1,储运作业,出、入库（或领、发、退）作业流程,1,、物料卡,2,、领、发及退料单据,3,、物料交货日程表,4,、物料跟催表,物料验收作业,库位规划、料架设计,催料作业,2,盘点作业,制订盘点作业程序及管理规范,1,、盘点清单,2,、定期盘点表（循环盘点）,3,、库存调整单,4,、差异分析表,盘点作业程序及规范的实施,盘点差异分析及盈亏处理,库房,5S,3,呆滞料处理,呆料、废料、旧料、残料的认定标准,1,、库存呆滞分析表,2,、报废申请表,制定呆、废料管理规范,呆、废料预防措施及处理,仓务科：存货分析指标,PMC,体系建设与规划,材料库存周转率=年耗用材料本钱/期初与期末平均材料存货金额,材料库存天数,=365 /,库存材料周转率,产成品库存周转率=年销货本钱/期初与期末平均存货金额,产成品存货周转天数,=365 /,产成品库存周转率,安全库存=紧急订货周期天 X 每天消耗量,补货点=正常订货周期天 X 每天消耗量用+安全库存,仓务科：仓库货架及库位治理,PMC,体系建设与规划,横梁式货架及仓库设计的根本要素：货物的重量含托盘或料箱托盘的尺寸及货物的尺寸宽W*深D*高H存储库区的平面尺寸叉车的提上升度和库房可利用的净高选用叉车型号或参数叉车存取货物时的进叉方向货物进出库的方向及要求,仓务科：仓库货架及库位治理,PMC,体系建设与规划,仓务科：仓库货架及库位治理,PMC,体系建设与规划,仓务科：仓库货架及库位治理,PMC,体系建设与规划,品 名,规 格（,mm,）,长*宽*高,材料规格（,mm,）,承 载,(KG/,层,),单 价,（元）,数 量,（组）,合计,(,元,),重型货架,2500*1100*2500,（内）,三层横梁,四层摆放,立柱：,55*47*2.0(mm),横梁：,60*40*1.5(mm),矩管,200,￥,642,主架,1,￥,642,￥,505,副架,1,￥,505,估量每200平米约3万元左右的投入，,具体要依据实际仓库面积进展具体评估,Company Logo,生产准备,物料把握,统计职能,仓储改善,PMC,体系建设与规划,整体规划 分步实施,1、完成全部产,品的BOM构造,2、争论并确认,物料,编码体系,3、利用ERP系统,自动生成生,产准备,4、利用ERP系统,进展订单生产,进度的管控,1、依据生产准备,自动产生物料,请购准备,2、请购准备需考,虑最低库存、,安全库存、最,小订购量,3、全部的选购都,必需走请购流,程，仓库严格,核对选购入库,4、对车间领退料,实行限额把握,1、车间统计实行,双重职能管,理，既对车间,主任负责，又,对准备负责,2、车间生产进度,实时维护,3、车间物料交各,统计统一治理,4、准备特殊、物,料特殊准时向,PMC反响,5、参与生产进度,例会,1、改善仓库布,局，优化物流,线路,2、在局部仓库实,行货架式管,理，充分节省,空间,第一步,其次步,第三步,第四步,1,2,3,4,5,PMC体系讲解,PMC,日常工作职能,PMC,与信息化的结合,企业面对的困扰,PMC,体系建设与规划,提纲挈领,