单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理,感知,与技巧,训练,1,要点,一,管理者角色与,前沿,感知,二,调动,员工积极性,三,凝聚,向心力,2,一,管理者角色,与,前沿感知,3,奔腾年代,供应商,讨价还价,能力,替代品的,竞争,现有竞争者的,竞争,潜在,行业进入者,买方,讨价还价,能力,五力模型,与竞争环境分析,4,管理者,的使命,顶天,立地,-管理者角色,e-Marketing,E-CRM,e-Marketplace,SCM,使命/绩效,员工能力,内部效率,客户体验,5,管理者,的困境,Enterprise CRM,eCRM,Data Warehousing/Integration,Web LogData,Data Base,TransactionData,Customer,Profile,制度/流程,下属 团队,平级,上级,价值观/风格,目标/方法,互相依赖,顶天,立地,-管理者角色,6,为什么抗命,为什么起义,顶天,立地,-管理者角色,7,利益,冲突,10%,10%,5%,5%,生存,收益,感受,流程/职责,有限的资源,流程/职责,收益,感受,生存,管理者,角色认知,顶天,立地,-管理者角色,8,月光陷阱,参与约束 激励相容,信任与威胁,真诚合作 同舟共济,信息不对称,监管成本,9,战略就是让人,感到,人事就是让人,不 和不,财务就是将适当的信息在适当的,时候,营销就是让推销,成为,运营就是,人,均,资产管理额,物流就是率先,提高,前沿,感知,前沿感知,10,二,调动,员工积极性,11,如何调动,员工积极性,“,团队利益高于一切,”,“,团队内部不能有竞争,”,“,团队内部皆兄弟,”,“,牺牲,小我,换,大我,”,这些观念是对，还是错,12,1,、误区一：,“,团队利益高于一切,”,团队首先是个集体。由,“,集体利益高于一切,”,这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出,“,团队利益高于一切,”,这个,“,论断,”,。,但是，如果过分推崇强调,“,团队利益高于一切,”,，导致两方面弊端：,一方面，极易滋生小团体主义。,团队利益对其成员而言，是整体利益；对整个企业，又是局部利益。,过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发，会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体利益，从而造成团队与团队、团队与企业之间的价值目标错位，最终影响企业战略目标实现。,另一方面，过分强调团队利益，导致个体的应得利益被忽视和践踏。,如果一味只强调团队利益，就会出现,“,假维护团队利益之名，行损害个体利益之实,”,的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么，他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。,团队绳子,：,个人困难,如何调动,员工积极性,13,2,、误区二：,团队内部不能有竞争,在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。,如果一个团队内部没有竞争，在开始时，团队成员也许会凭着一股激情，努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少、干好干坏，结果都一样，那么，他的热情就会减退，在失望、消沉后，最终，会选择,“,做一天和尚撞一天钟,”,的方式，来混日子。,这，其实是一种，披上团队外衣的大锅饭。,引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等、实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性，才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。,团队绳子,：,业绩晋升,如何调动,员工积极性,14,3,、误区三：,团队内部皆兄弟,不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为,“,团队之内皆兄弟,”,，认为严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。,纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。,三国时期，诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮，于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。,严明的纪律，不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面，也有着积极意义。,比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作、或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚、或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种,“,其实也没有什么大不了,”,的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队、对他个人都是有益的。,团队绳子,：,算账明细,如何调动,员工积极性,15,4,、误区四：,牺牲,“,小我,”,换,“,大我,”,很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队每个成员都要牺牲小我、换取大我，放弃个性、追求趋同，否则就有违团队精神，个人主义在作祟。,诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果，必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队，只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。,其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。,团队精神的实质，不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势，去做好这项工作。,团队的综合竞争力，来自于对团队成员专长的合理配置。,只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。,团队绳子,：,成就小我,如何调动,员工积极性,16,超级业务员，怎么办,非正式组织，怎么办,精神离职，怎么办,这些软肋，有何对策,如何调动,员工积极性,17,1,、超级业务员,团队需要的，是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解，就是要求团队的个体之间，技能必须具有互补性，个体能力较大。,正是因为个体差异，导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人能力强大、独挡一面，以绝对高的销售业绩，遥遥领先于团队其它成员；但组织纪律散漫，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。,超级业务员的销售能力，是任何团队所需要的。因此，面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：听之任之，采用有别于团队其他成员的特殊政策。,超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略，其结果会破坏团队凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速瓦解团队组织。,团队，是由工作任务挑战性高、而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、工作技能也有区别，超级业务员的出现，需要组织领导者正确领导、全面沟通，把超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，以团队的价值观、团队的约束力等，对超级业务员作出正确的管理。,如何调动,员工积极性,18,2,、非正式组织,团队，是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因，一是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时，产生非正式的组织。,前者，是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织。虽然表面上能够很好进行日常动作，能提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展。但长期而言，会降低管理有效性，团队精神、工作效率会低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织。,后者，则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这种非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不远了。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。,因此，团队领导者在团队中建立非正式组织，是不可取的，是基于一种管理水平低下、同时对团队极不信任的结果。,如何调动,员工积极性,19,3,、精神离职,这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本职工作不深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到,30,，行动迟缓、无所事事，基本上在无工作状态下结束一天工作。,但也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务，通常是迅速而有效地完成。,精神离职产生的原因，大多是个人目标与团队愿景不一致的原因，也有工作压力、情绪等原因，普遍运用团队精神激励，来降低精神离职率。,针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。,具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步，就是要根据实际情况，考虑团队中是否会重新接纳的问题。,团队绳子,：,动态管理,如何调动,员工积极性,20,三,凝聚,向心力,21,凝聚力因素,凝聚,向心力,22,高工资高收入,工作的安全,随着公司提升和发展,好的工作条件,感兴趣的工作,管理层对下属的忠诚,适宜的训练,对所做工作给予高度评价,对个人的问题表示同情和理解,对所做事的投入感,执行力保障系统设计3个基石,-调研反馈：他们到底要什么,凝聚,向心力,23,执行力保障系统设计3个基石,-调研反馈：他们到底要什么,内 容,反 映,上级以为,下属认为,高的工资收入,工作的安全,随着公司提升和发展,好的工作条件,感兴趣的工作,管理层对下属的忠诚,适宜的训练,对所做工作给予高度评价,对个人的问题表示同情和理解,对所做事的投入感,凝聚,向心力,24,什么是最有效的激励方式？,凝聚,向心力,25,所谓权力，以及自由,凝聚,向心力,26,领导系统模式,凝聚,向心力,27,如何,将战役引向预定的,战略转折点,首先，测量和计算储备、后续供应和给养,第二，面对环境形势的变化，搜集对象情报,第三，确定一个具挑战性的目标,然后，不断地修正，不懈地坚持，不要放弃,不要忙于更换人员,不要一天一个心血来潮的决定,凝聚,向心力,28,要点,回顾,一,管理者角色与,前沿,感知,二,调动,员工积极性,三,凝聚,向心力,29,