单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理者特质与人才开发 学员讲义,天马行空官方博客：:/；QQ群：175569632,11/19/2024,1,三个根本问题,(1)我们需要什么样的管理者或领导者?狼乎？羊乎？,(2)谁具备成功管理者或领导者的潜质?,(3)如何培养他们?,如何识别和开发领导者或管理者?,天马行空官方博客：:/；QQ群：175569632,11/19/2024,2,一、需要什么管理者或领导者？,需要几种人才？,人的,素质观。,小组讨论：,11/19/2024,3,我们需要什么样的管理者?,特质,业绩,品格,知识/能力,态度/行为,股东价值,客户忠诚度,组织能力,员工成长和投入,四个价值,11/19/2024,4,二、何为特质COMPETENCY)?,特质 是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合包括技能、知识、社会角色与自我形象等。,结果或目标做什么+特质素质行为=高绩效,11/19/2024,5,问题：特质是先天的？,我的意见：是？不是？,11/19/2024,6,为什么：结果或目标做什么+特质素质行为=高绩效,绩效的三个横向内容是：,1.决定绩效的内在潜能素质以素质为根底的绩效管理,要点:利润中心决定论,-依据战略确定组织的核心专长和技能,-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队,标杆与标准复制,-持续不断的开发员工的内在潜能头脑风暴,11/19/2024,7,为什么：结果或目标做什么+特质素质行为=高绩效,2.实现绩效的方式方法行为以行为为根底的绩效管理,要点：标杆与标准复制,-正确做事的方式方法达成目标/结果的方法职业化行为职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法,-团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织,-个体、团队与组织行为的契合企业文化共同愿景,-如何“做以及表现态度、工作热情、投入程度,11/19/2024,8,为什么：结果或目标做什么+特质素质行为=高绩效,适应性：,-工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相比照较稳定的行为方式,-正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序,-有持续的时机去观测个体的行为如持续的监管行为,流程与标准指导书,11/19/2024,9,为什么：结果或目标做什么+特质素质行为=高绩效,3.绩效结果以结果为根底的绩效管理,要点：,-战略、目标与结果,-关键结果领域,-结果的测试维度,-结果的价值对组织的奉献度,11/19/2024,10,为什么：结果或目标做什么+特质素质行为=高绩效,适应性：,-与行为相比，工作成果能够更有效的被度量,-工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以到达同样的结果,-影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性,-企业的理性化管理程度高，结果可度量,11/19/2024,11,为什么：,结果或目标做什么+特质素质行为=高绩效,绩效的三个纵向内容是：,个体绩效,团队绩效,组织绩效,11/19/2024,12,企业绩效系统思考图,知识，技能&才干,团队知识，技能&才干,人力资源/技术/组织结构资源,方式/方法,共享价值观、信念、态度和行为,团队合作,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：,数量、质量,生产率；收益率,投 入,转换过程,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,11/19/2024,13,结果绩效图,11/19/2024,14,结果或目标做什么+特质素质行为=高绩效,当前中国企业普遍现象：,管理人才开发方法埋下了内部冲突和竞争能力问题的隐患,成果 行为素质 特质=行为+素质,个别主管理念/重视程度 组织过程/系统,现状！,11/19/2024,15,知识、技能,态度,个性、人格、性向,内驱力、社会动机,（潜能）,特质之一素质素质的冰山模型美国HAY公司,11/19/2024,16,特质之一素质,冰山理论：,行为,态度,技巧,知识,11/19/2024,17,特质之一素质,素质的层级,技能：指一个人将事情做好所掌握的东西会打字，应会,知识：指一个人对一个特定领域的了解了解汽车原理，应知,社会角色：指一个人留给大家的形象形象大使/华为：任正飞,自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我中上,品质：指一个人持续而稳定的行为特征工作狂,动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好如成就、亲和、影响力，它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动成为知名企业家,低,高,11/19/2024,18,三、特质模型的建立,关键词：,确立标杆 VS 复制标杆,11/19/2024,19,组织该职位,的不同任职者,进行讨论,与被选职位的,任职者就所从事,工作的关键行为,进行访谈,对收到的信息,进行归类与阐释,包括：,关注的对象有何不同,待人接物的方式有何不同,思维方式有何不同,工作方式有何不同,情绪控制能力有何不同等,初步形成特质,模型框架,确定特质工程,确定特质等级,描述特质等级,由专业人员组成,分析小组对每项,特,质进行分析与排序,建立特质模型,与任职者及,其上级讨论,招聘,绩效管理,培训开发,继任方案等,按工作任务或职责分类,按工作发生的先后顺序分类,运用到,1、特质模型技能库建立流程,通常分为绩效优秀与一般两个对照组,11/19/2024,20,2、如何寻找特质？,关键事件访谈法,目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈问卷与访谈，获取与绩效相关的特质信息的一种方法。,“关键事件的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的特质。,因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：,这项工作是什么？,谁参与了这项工作？,访谈者是如何做的？,为什么？,结果怎样？,11/19/2024,21,3、举例：访谈资料分析和特质界定,绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？,目的：可以发现一个人的,自我认知能力,，,即对工作的评价,。,例如：销售人员,思考：优秀的销售人员与一般的销售人员关注点 有何不同？,11/19/2024,22,4、举例：销售员职业化行为标准,标准内容,行为,模块,知识,经验,客户平台建设,项目运作,技术介绍，公司介绍,工作报告制度执行,产品知识,营销知识,综合业务知识,市场经验,其它相关经验,公关策划,公关活动,11/19/2024,23,5、举例：销售员一级标准 (公关推广活动),1、个人拜访 与交往：,1预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等；,2拜访时着装、举止、语言符合公司要求，表达出大公司的风范,3口头沟通清楚、准确；,4有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息；,5在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺；,6主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司效劳的意见；,7对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反响，及时答复客户；,8了解公司市场推广情况，了解竞争对手市场推广情况，在周报中汇报整体状况。,11/19/2024,24,5、举例：销售员一级标准 (公关推广活动)(续),2、准备户外推广活动：,1与市场部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获,得客户对公司品牌的认同。,2确保活动的场地条件、器材设备符合要求,3积极总结、反响客户的问题,3、根据公关推广活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主,管的指导下调整策略和方法，遵循PDCA原那么，努力到达目标。,11/19/2024,25,6、任职资格评定表,11/19/2024,26,7、标准技能库建立过程,职位分析,资格分类,等级,级别角色,定义,必备知识,技能,总体工作,分析,单元、要素,提取关键,工作要项,定义关键工作要,项的成功行为,标准项,11/19/2024,27,四、人才培养和开发,关键词：,职业通道 VS 任职资格评价体系,11/19/2024,28,1、人才开发的障碍因素,1没有时间教育部属。,2日常业务繁忙，没有时机和部属接触。,3不晓得教些什么？如何教？,4没有教育部属的意识。,5与其教育不如自己做，既正确又快速。无法放心委任。,6无法正确地把握部属的能力。,7不知道部属在工作方面需具备那些知识、技能、态度。,8不知道，也不想知道部属个人的烦恼。,9知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施。,10害怕部属成长、出人头地。,请思考您的对策？,11/19/2024,29,2、目前中国企业人才开发现状,许多中国企业的管理人才开发能力还有待提高！,企业的快速开展需要在短时间内获得大量的管理人才。,当前的管理人才开发方法埋下了内部冲突和竞争能力问题的隐患。,成果 行为,个别主管理念/重视程度 组织过程/系统,11/19/2024,30,3、目前我们 SCAS呢？,11/19/2024,31,4、思考模式的改变,领导力开展,以成果判定的领导者,被动解决问题,课堂学习,领导力开展根底体系,领导者=特质+成果,积极的/预先的人才开发,综合学习,11/19/2024,32,5、人才评估矩阵2/8原那么,问题一：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法,问题二：讨论培养方案,问题三：讨论可能培养人才,绩 效,优秀,满意,不满意,潜,质,高,Peter10%,David10%,中,Susan10%,Mary,John,低,Sam,Patrick5%,11/19/2024,33,6、人才评估范围,评估委员会,被评估者,可能接班人,11/19/2024,34,7、人才开发图,请注意：,职位候选不仅限于,自己单元内,职位,现任者,姓名,职称,最正确候选人,直接部属,职位,现任者,接班候选人,立即可接任,1-2年就接任,11/19/2024,35,举例：人员替换表模版,格林 A/2,管理者,马丁 B/1,辅助管理者,戈顿 A/2,布朗 B/3,管理助理,德里 A/1,地区人力资源管理者,谢伯德 C/2,地区会计管理者,维克 A/1,特纳 B/1,地区的计划管理者,莱曼 B/3,技术顾问,格林 A/2,塔帕 C/4,西北地区管理者,戈德 A/1,中心地区管理者,里姆 B/2,北部中心地区管理者,莫里斯 B/3,东部地区管理者,要素,所提供的名单是可替换的候选人,A、目前可能提升,B、有潜力进一步开展,C、并没有固定的职位,1、最优业绩,2、平均业绩之上,3、认可的业绩,4、糟糕的业绩,11/19/2024,36,8、淘汰低绩效人员来强化能力,韦尔奇对“C级员工的作法：解雇他们，尽快打发他们，用不着再费力地想把他们改变成A或B级。,为什么解决低绩效者很重要？,对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺,对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才,对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上,没有最好地利用你的精力和时间,为什么多数领导者对低绩效者未能及时有效处理？,缺少认识,缺乏勇气,感情包袱,缺少接替人选,应如何进行？,建立公平基于事实及透明低绩效者了解状况的流程,总是先提供指导和改进的时机,过程中注意对别人的尊重没有到达工作本身的要求,越快越好，千万不要拖,11/19/2024,37,9、综合学习,挑战,工作轮调,艰巨任务,开展任务,反思,课堂学习,反响,辅导/指导,经历性训练,实践,绩效评估,教授/辅助,行动学习,特殊工程,学习重点,经验,知识,能力,没有反思的经验-不能重复或有效转移在新的情景,没有实践的知识-浅薄学习,学习投资回报值得疑心,没有接受更大挑战的能力-人才没有学以致用、失望、流失,11/19/2024,38,10、提高领导开发能力的有用工具,工具一：重新制定人才标准成果与行为,60%：成果,20%：对于企业文化至关重要的能力360度评估,20%：人员管理技能向上反响,工具二：人才盘点,高级管理层花两天时间盘点现有人才,把人才分类为四组：关键人才；高潜力人才；剩余人力；低绩效员工,11/19/2024,39,工具三：针对于不同类别的人才采取不同措施,关键人才：保存策