单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,*,全国高等教育自学考试指导委员会中国交通运输协会,物流案例与实践,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,一、本书编写目的,二、本书案例的特点,三、案例的一般结构,四、案例分析的框架,五、案例分析要点,六、考试要求,课程安排,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,一、物流案例与实践编写目的,物流管理是一门实践性很强的科学,物流管理理论知识的具体运作,了解行业状况、企业运作情况,培养分析问题、解决问题的能力,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,二、本书案例特点,原创案例,真实企业背景、真实事件,面向问题、面向解决方案,按行业划分,叙事性,提供素材人员的层次,数据分析,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,三、案例一般结构,引言：行业背景或情况介绍、叙事的铺垫,企业介绍：企业性质、产品、规模,组织结构：职能安排,运作流程：流程图,提出问题：详细的介绍,（解决问题策略或方案）,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,四、案例分析的框架,五步骤：,步骤一：现状分析,步骤二：问题识别与整理,步骤三：解决方案产生,步骤四：解决方案评价与选择,步骤五：方案实施,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,步骤4,现状,分析,供应链总体客户服务与成本,相对绩效基准比较,单项物流功能的绩效,供应链绩效,货物的实际流动,组织结构,信息管理,供应链结构,内部政策公司与营销策略,外部商业环境,商业环境,管理,时间,资源,实施,分类,排序,集思广益提出设想,选择23个比较现实的方案进行评价,描述方案,说明理由,找出,问题,生成备选方案并进行评价,选定解决方案并说明理由,步骤1,步骤3,步骤2,步骤5,案例分析框架,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,步骤一：现状分析,供应链结构分析,物资流动分析模型,SCOR,（Supply Chain Operations Reference）,模型,供应链绩效分析,物流与供应链运作商业环境分析,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,供应链结构分析,物资流动分析模型,3,供应链管理与控制,分段管理,单一公司管理,伙伴关系,采购与,供应管理,管理,原材料/零配件,供应商,制造物流,主要制造商,配送管理,自有仓库/配送中心或批发商,零售商,最终用户,1 货物的实际,流动,中间产品,库存及仓储管理,2 信息管理,订单处理系统,需求预测,管理信息,效率监控,管理信息,计算机,管理系统,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,供应链结构分析,物资流动分析模型,物资实际流动,供应链节点,物资运输方式,信息管理,订单信息,预测信息,管理信息,信息系统,供应链管理与协调的机制或机构,企业内部管理与协调,供应链企业之间的协调,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,供应链结构分析SCOR,模型,计划,交货,货源,制造,交货,货源,交货,制造,货源,制造,交货,货源输,供应商的供应商,供应商,你的公司,内部或者外部,客户,内部或者外部,客户的客户,SCOR分析模型,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,缓冲存货点,（Decoupling Points，DP点）,库存发货,按库存生产,按订单组装,按订单生产,按订单采购制造,DP3,DP1,DP2,DP5,DP4,生产装配,配送,供,应,商,客,户,RM,FG,原材料,成品,生产、组装,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,SCOR模型流程分类,S1采购库存产品,S2采购MTO产品,S3采购ETO产品,采购,M1制造-TO-库存,M2制造-TO-订单,M3制造-TO-订单,制造,D1交付库存产品,D2交付MTO产品,D3交付ETO产品,交付,P2计划采购,P3计划生产,P4计划交付,计划,P1计划供应链,客,户,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,SCOR模型分析例子,半导体,生产商,半导体,分销商,ACME,便携机,生产,(圣何塞市）,ACME,便携机,生产,(圣何塞市),ACME,便携机,配送,(圣何塞市）,便携机,配送,便携机,零售商,客户的,客户,客户,客户,供应商的,供应商,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,ACME,台湾（D3）,便携式电脑,生产,(SI，M2,D2),便携式电脑,经销商,(SI，D1),半导体经销商(SI，D1),监视器,生产(SI，M2),北美分销中心(D1),便携式电脑,零售商,(SI，D1),圣何塞市,半导体制造商(SI，M2，D1),台式电脑,配送中心(D1),台式电脑,生产,(S1，M2，D2),台式电脑,零售商,(S1，D1),SCOR模型分析例子,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,供应链绩效分析,供应链管理测量,可靠性/质量,灵活性/反应速度,成本,资产管理效率,配送绩效,订单完成绩效,完成率,订单完成前置期,最佳订单完成绩效,供应链反应时间,生产灵活性,物流总成本,增值生产率,保修成本,现金周转期,库存周转天数,资产周转次数,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,平衡记分卡,财务/股东,供应链总成本,存货运输成本,存货供应天数,存货周转,客户,完成订单表现,客户投诉,整体客户满意度,间询反应时间,流程,订单周期时间,订单周期时间一致性,预测和库存准确性,生产能力运用,创新/学习,员工新想法的数目,被实施的想法的数目,现有提高质量的工作数目,从源头抓取数据的程度,策略,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,物流与供应链运作商业环境分析,SWOT分析,机会,Opportunities,掌握外部环境的,机会因素,威胁,Threats,掌握外部环境的,风险因素,优势,Strength,了解公司的优点,劣势,Weakness,了解公司的缺点,外部分析,内部分析,公司战略性的提案和结果产出,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,物流与供应链运作商业环境分析,五力模型,替代品,新入侵者威胁,侃价能力,供方,买方,侃价能力,替代品威胁,潜在入侵者,产业竞争者,现有企业间的竞争,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,步骤二：问题识别与整理,绩效评估矩阵,相对绩效矩阵,重要性,企业的表,现,竞争对手,的表现,与竞争对,手的差距,1,送货频率,4.2,3.2,5.2,-2.0,2,24,小时内交货,5.8,6.1,4.8,1.3,3,准时交付,6.8,5.5,4.5,1.0,4,可用存货多,4.1,3.8,6.2,-2.4,5,零误差送货,6.2,5.9,5.6,0.3,6,接到投诉后迅速采取行动,5.4,4.5,4.6,-0.1,7,包装的耐用性,2.3,5.1,4.8,0.3,8,订单的,EDI,连接,1.2,3.1,2.9,0.2,9,箱子使用条形码,1.3,5.8,3.9,1.9,10,司机的态度,5.9,5.3,4.9,0.4,11,对特殊要求的响应能力,6.2,3.4,4.6,-1.2,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,绩效评估矩阵,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,相对绩效矩阵,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,步骤三：解决方案产生,进一步分析问题,分析工具：,原因效果图（定性分析）,ABC,分析（定量分析）,解决方案的层次,功能部门内部分析和解决问题,公司部门之间的协作来分析和解决问题,供应链各参与体协调机制来考虑问题解决途径,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,找到关键问题,业务影响表格定性分析,发现问题解决问题的一半,低风险高收益,应立即解决,高风险高收益,更高层次的决策,放弃,如能容易解决,可以给与关注,风险成本,高,高,低,低,利,润,成,本,收,益,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,分析工具：原因效果图,采购,成本,上升,业务不熟,不努力,营私舞弊,质量要求太高,非标准件，,可替代性差,零件品种多,采购计划,市场环境,采购方式不合理,无替代,价格,居高,不下,可降性小,供应,产品质量差,送货,不及时,增值,服务少,服务责任,不清,采购员,研发,其它,材料,供应商,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,分析工具：ABC分析,采购？仓储管理？,库存管理？分销管理？,A,B,C,D,E,F,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,ABC分析在采购策略的应用,瓶颈物资,关键物资,常规物资,杠杆物资,风险/机会,价值/利润贡献,供应相限图,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,步骤四：解决方案评估与选择,方案可行性分析：每种方案的优、缺点比较，公司预算、投资回报率等,步骤五：方案实施,实施推动力与限制力比较，变革管理,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,五、案例分析要点,1、汽车/零部件供应,VC公司的供应链管理困境,VC公司的困境是由一系列供应链运作过程造成的：,销售预测：精度差,生产计划：结合生产能力,零部件需求计划：安全库存、MRP计算、BOM清单,订购方式：集成订货、散件订货,库存管理：采购前置期、预测精确度、订购方式,从欧洲进口零件,编号,使用量（个/车）,零部件库存,垫片,SCE-11,4,1948,连接螺栓,SCB-05,8,5980,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,SC公司库存改进策略,SC公司是整车厂的供应商，生产零部件。案例分析了存在的问题：部门职责、计划、仓储、库存管理，并提出了解决方案。,重点在库存管理：,订货方式：ABC,分析与需求特性相结合来确定订货方式,安全库存：根据服务水平设定,前置期：缩短供应商供货时间,2、铁路运输设备,PB公司仓储生产率改进,仓储管理如何在生产速率提高后保证供应：分析订单规律、改进入、存、出库流程，调整库位，提高效率,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,3,、,制冷设备,BZ公司采购经理工作日记,许多外资制造商在国内发展历程：整机进口零件组装零部件国产化。采购部门经历的事件：,紧急订货、建立库存、库存积压、对服务水平的协调、供应商选择体现了这个过程。企业各个部门必需有一个整体的协调。,DZ公司物流方案选择,企业生产能力的增加会对物流环节带来影响，解决的方案可以是从部门内部或是从供应链的角度，从资金、成本、人员以及对运作的影响等方面来评估每个方案。,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,4、家电企业,HZ公司供应商网络优化之路,供应商全球网络优化是该公司的采购战略，但优化过程片面强调供应商的国际化，作者分析了存在的问题，并提出了优化策略：,ABC,分类和具体零部件分类结合，作为与供应商发展关系的依据。,PS公司销售物流改进,销售物流管理的一个重要方面是在销售网络中分配产品，确定各个分销仓库中存货的品种与数量。成品库存控制的目的：服务水平与库存成本的匹配、避免重复运输。方法是根据产品对利润贡献的大小进行,ABC,分类，对不同分类有产品实施不同的策略。,中国交通运输协会,中国物流职业经理,认证技术委员会，周德科,5、IT行业,SM公司的库存管理战略,每个物流环节都不是孤立的，相互之间发生作用。仓储管理会对生产、库存管理产生影响。管理仓库作业应实施流程化SOP；盘点作业又对库存准确率产生影响。,超越计算机公