单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,版权所有、不得翻印,第,*,页,战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,20*,年,7,月,12,日,（原新华信管理咨询）,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告20*年,阳光,100,战略性人力资源项目,是一个系统性工作，需要以存在问题为导向，以管控体系为前提，并涉及绩效体系、薪酬体系和人才管理,人才管理,培训体系,人力资源素质测评,薪酬体系,绩效体系,管理诊断,管控体系,组织结构,部门职责,阳光,100,战略性人力资源项目总体思路图,岗位职责,阳光100战略性人力资源项目是一个系统性工作，需要以存在问题,阳光,100,的组织优化应当在遵照组织优化原则的基础上进行相对合理的管控体系优化、总部组织优化、项目公司组织优化、营销体系优化和实施建议，关键是对相应部门职责和岗位职责的优化,阳光,100,组织优化系统图,项目公司组织优化,组织优化原则,总部组织优化,管控体系优化,优化实施建议,2,3,4,5,7,本阶段工作回顾,下阶段工作计划,1,8,营销体系优化,6,阳光100的组织优化应当在遵照组织优化原则的基础上进行相对合,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化原则,阳光,100,集团管控体系优化,阳光,100,集团总部组织优化,阳光,100,项目公司组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,目 录阳光100 组织优化工作回顾,在阳光100集团中高级管理人员的的配合和支持下，咨询项目顺利完成了第二阶段的工作内容,第一阶段：,管理诊断,第二阶段：,管控和组织优化,计划中的工作,实际完成工作,研究常见集团管控模式和其他企业组织结构,阳光,100,集团总部管控和组织结构优化，部门职责制定,阳光,100,集团项目公司管控和组织结构优化，部门职责制定,阳光,100,集团营销体系管控和组织结构优化,，,部门职责制定,完成常见集团管控模式研究,完成其他企业组织结构研究,完成阳光,100,总部管控和组织结构优化，部门职责制定,完成项目公司管控和组织优化，部门职责制定,完成营销体系管理和组织结构优化，部门职责制定,未完成工作,无,已完成工作成果,按计划完成,阳光,100,集团总部管控模式及组织优化分析报告,按计划完成,阳光,100,集团项目公司管控模式及组织优化分析报告,按计划完成,阳光,100,集团营销中心管控模式及组织优化分析报告,第三阶段：,人力资源管理体系完善,在阳光100集团中高级管理人员的的配合和支持下，咨询项目顺利,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化原则,阳光,100,集团管控体系优化,阳光,100,集团总部组织优化,阳光,100,项目公司组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,目 录阳光100 组织优化工作回顾,设计阳光100未来的组织结构，需要系统的依据企业战略、企业发展模式和前期诊断问题，同时注意吸取其他企业的经验和做法,阳光,100,的组织优化原则,阳光,100,集团的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得阳光,100,借鉴？,这些成功的经验和做法如何有效地运用在阳光,100,集团？,如何解决现阶段管控体系和组织架构方面的问题？,如果提高组织的协同效果，提升组织的运行效率和规范性？,阳光,100,集团的企业经营模式对组织结构设计提出了什么样的要求？,新的组织结构需要具备什么样的特点，突出什么样的职能，才能符合经营战略模式的需要？,阳光,100,集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？,企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？,、内部诊断问题导向,、企业发展战略导向,、企业发展模式导向,、其它企业的经验和做法,阳光100组织优化,的四大,原则,设计阳光100未来的组织结构，需要系统的依据企业战略、企业发,、企业发展战略导向：,阳光,100,的组织优化需系统考虑企业发展战略提出的要求,业务组合,运作模式,管理手段,控制手段,阳光,100,的产品战略定位一直在“新兴白领公寓”与“新兴中产阶级”的细分市场上；,在二线城市以大型社区开发为主导，其他城市则主攻中高档住宅建设，并尝试多业态开发；,阳光,100,的发展始终坚持这样的思路：集中优势力量抢占特定市场。,以北京为核心，以各项目经理部为主体，在全国范围内建立连锁经营的开发模式。,阳光,100,采用集团总部与地方项目部的双重管理模式；,推崇,“,简单”、“透明”、“以人为本”、“强调团队精神”的管理法则。,北京总部负责项目、投资、合作伙伴等全面的资源整合，并在项目选择、设计定位上予以把握，通过对各项目部的指导和培训，推行标准化的组织架构与开发模式，以保证各项目的正常运作，不断提高各项目的内在品质与竞争优势，稳固占领和扩展市场。,集团总部的组织结构设计应该遵循“专业化、扁平化、效率优先”的原则,项目公司的组织结构设计应该遵循“标准化、一致化、可以复制”的原则,聚焦特定的目标市场并争取第一、与众不同的产品风格、全国性的均衡布局,是阳光,100,战略的三大要点,、企业发展战略导向：阳光100的组织优化需系统考虑企业发展,、企业发展模式导向：,根据正略钧策房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业常见经营战略模式分为五种，阳光,100,属于连锁店模式,运 作 手 法,专业化,品牌化,规模化,单个地块,多个地块,区域开发,百货公司,Shopping mall,连锁店,小商铺,精品店,跨区域开发,经 营 区 域,小商铺模式：,房地产企业普通运作模式，以项目起步，逐步向专业公司发展，,强化核心能力，专注于某一产品开发,精品店模式：,差异化经营，以新概念、新技术为卖点，求新求异，以奇制胜,百货公司模式：,区域内多业态混合经营，针对不同地块采取相应规划开发，充分攫取市场利润,Shopping mall,模式：,城市经营路线，大面积拿地，大盘开发，既是房地产开发商也是城市建造商,连锁店模式：,专注于某一细分市场和专一产品路线，形成较为成熟的项目开发模式和连锁品牌，跨区域复制，多区域发展,、企业发展模式导向：根据正略钧策房地产经营分析模型，以经营,而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择，但这种模式对企业能力的要求最高,低,高,项目管理,土地能力,品牌能力,资金能力,连锁店模式,超级卖场模式,百货公司模式,精品店模式：,小商铺模式：,营销要求,投资策划,人才素质,创新能力,供应管理,持续发展,五种经营模式对企业发展的能力要求对比,政府资源,竞争程度,而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选,、内部诊断问题导向：,阳光100的组织,优化,还需要,针对企业内部存在的问题进行有针对性地调整,模块分类,前期诊断的问题示例,集团管控,资源管理力度弱化及缺失,信息平台中心建设待完善,管理标准化工作进程缓慢,部分权限职责未实现,存在权限划分不明确或不合理,集团总部,职能设置不当,模块划分不合理,协同效果不好,组织规范性不足,项目公司,组织模板设计不够细化,组织建设过程控制不利,部分部门与总部对接不明晰,营销中心,营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化,项目营销组织体系需要进一步规范、统一,集团总部,组织优化,项目公司,组织优化,营销体系组织优化,集团管控体系优化,阳光,100,组织优化内部问题导向,、内部诊断问题导向：阳光100的组织优化还需要针对企业内部,、其,他企业的经验和做法：设计阳光,100,未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验,其他企业,启示,不同,相同,万科,集团和下属公司股权关系和管理关系一致，这为规范化管理奠定良好的基础,规范化管理可以保证企业长期稳定持续发展,多级管理体制是跨区域房地产集团企业的普遍选择,集团公司是战略和决策中心,区域公司是战略执行和业务中心,项目公司部门化是集团跨区域地产集团企业的普遍模式,合生,根据各地区公司成熟程度不同，采用不同集权分权方式,合理的集权、分权是要建立在总部和区域公司所具备的资源和能力基础之上,阳光,100,组织优化其他企业的做法和经验,、其他企业的经验和做法：设计阳光100未来的组织体系，需要,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化原则,阳光,100,集团管控体系优化,1.,集团管控问题回顾,2.,集团管控模式分析选择,3.,集团总部定位,4.,集团总部与项目公司权限划分,阳光,100,集团总部组织优化,阳光,100,项目公司组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,目 录阳光100 组织优化工作回顾,总部管控方面存在的问题回顾,集团公司管控模式转型期间，集团总部对项目公司实施管控的专业能力发展不平衡,总部营销系统、采购管理、预算管理等职能已经对项目公司各对应业务实施集权管理，但总部人力资源管理能力需要,提高；,总部对项目公司的标准化管理急需提速；,1,集团总部定位还不够清晰，部分管控职能缺失,集团总部对项目公司的工程管理能力偏弱，没有起到应有的监督和指导作用；,集团总部由于受人员因素限制，法务和审计职能缺失；,2,集团总部与项目公司部分权限划分不明确、不合理,在施工图的设计变更方面，总部与项目公司设计部权限划分不明，工作流程不畅。,3,总部管控方面存在的问题回顾集团公司管控模式转型期间，集团总,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化原则,阳光,100,集团管控体系优化,1.,集团管控问题回顾,2.,集团管控模式分析选择,3.,集团总部定位,4.,集团总部与项目公司权限划分,阳光,100,集团总部组织优化,阳光,100,项目公司组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,目 录阳光100 组织优化工作回顾,集团管控体系的设计是从企业战略出发，在明确管理模式、总部定位基础上，基于权限划分，设定组织架构、梳理管理流程，明确对子公司激励、考核制度等基础上而建立的,企业战略,发展,阶段,管控模式,组织架构,权限划分,关键管理流程,管,控,体,系,支,撑,点,总部定位,薪酬、绩效考核方案,组,织,定,位,集团管控体系的设计是从企业战略出发，在明确管理模式、总部定位,历经,10,余年的拼搏，阳光,100,逐步确立了,面向城市新兴白领阶层、全国品牌连锁的发展战略，,走专业开发、跨区域复制的道路；集团战略的确定，为管控模式的选择指明了方向,1992,1997,年,如何持续发展？,2000,年以后,进入房地产开发领域。,参与决策北京万通新世界广场开发。,开发南宁万通空中花园，新万通购物广场、新万通宾馆获得成功。,1998,2000,年,进军北京房地产，成功投资北京现代城,1,号公寓楼。,在广西首次引进海外设计，开发南宁欧景庭园、南宁澳洲丽园,成功开发北京阳光,100,国际公寓，创立阳光,100,品牌。,开发柳州阳光,100,经典时代,占地,196,亩，建筑面积,18,万平米。,开发济南阳光,100,国际新城，占地,1500,亩，建筑面积,200,万平米。,南宁阳光,100,城市广场大型城市建筑综合体,开发天津阳光,100,国际新城，占地,670,亩，建筑面积,75,万平米。,开发重庆阳光,100,国际新城，占地,800,亩，建筑面积,120,万平米。,开发长沙阳光,100,国际新城。,开发桂林阳朔阳光,100,商业街,历经10余年的拼搏，阳光100逐步确立了面向城市新兴白领阶层,集团公司管控模式按照集分权程度可以分为操作管理型、战略管理型和财务管理型三种，不同的管控模式对总部的管理能力要求不同,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,总公司和项目,公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,核心功能,资产管理,资产管理,战略协调,资产管理,经营管理,管理手段,财务控制,法律,企业并购,财务控制,战略规划与计划控制,人力资源,财务控制,生产、质量,人力资源,营销,/,销售,新业务开发,应用方式,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作,集团公司管控模式按照集分权程度可以分为操作管理型、战略管理型,三种管控模式下集团总部应具备的核心能力如下,核心功能,财务/资产,集团规划/,SBU,战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,审计,R&D,采购/物流,品牌,文化,人事管理,财务管理型,战略管理型,操作管理型,管理模式,功能和人员配置,集分权程度,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产,集团规划/,SBU,战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,审计,现金管理,文化,财务/资产,集团规划,监控/投资管理,收购、兼并,总部功能,三种管控模式下集团总部应具备的核心能力如下核心功能财务/资产,结合当前管理现状，阳光,100,管控模式正处于由战略管理型向操作管理型转变的过渡阶段，总部对项目公司实施高度集权化、专业化管理，推动项目公司建立标准化、一致化的运行机制,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,总部和项目,公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,核心功能,资产管理,资产管理,战略协调,资产管理,经营管理,管理手段,财务控制,法律,企业并购,财务控制,战略规划与计划控制,人力资源,财务控制,生产、质量,人力资源,营销,/,销售,新业务开发,应用方式,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作,结合当前管理现状，阳光100管控模式正处于由战略管理型向操作,针对集团的管控状态和现实能力，近期应平衡总部各部门管控职能，消除“短板”，对项目公司采用操作管理型的管控模式，未来在项目公司标准化的前提下逐步放权，最终形成战略管理型的管控机制,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,集团目前管控状态,远期目标,近期目标,权力进一步向总部集中，快速推进项目公司标准化建设，实施项目公司部门化,对项目公司营销、采购、设计、预算管理等实施直线管理,适当放权，在集团总部统一的战略规划下，项目公司拥有一定程度的自主权,集团总部核心职能,针对集团的管控状态和现实能力，近期应平衡总部各部门管控职能，,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化原则,阳光,100,集团管控体系优化,1.,集团管控问题回顾,2.,集团管控模式分析选择,3.,集团总部定位,4.,集团总部与项目公司权限划分,阳光,100,集团总部组织优化,阳光,100,项目公司组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,目 录阳光100 组织优化工作回顾,在明确集团管理模式的基础上，首先确定总部的职能定位,阳光,100,集团总部定位,战略管理中心,投资管理中心,资源管理中心,制度管理中心,财务监控中心,集团战略规划,集团战略实施过程监控,集团战略实施,结果评价与战略目标调整,重大投资管理,债权、股权融资管理,融资担保管理,资金计划管理,财务管理,审计监察,高层人力资源开发与管理,IT,管理与服务,集团品牌管理,公共关系管理,制度优化管理、输出,制度平台搭建,核心职能,营销管理中心,集团营销体系的建立与管理,营销计划的制定和实施,在明确集团管理模式的基础上，首先确定总部的职能定位阳光100,在明确总部定位后，相应确定现阶段项目公司的职能定位,经营中心,工程管理中心,核心职能,项目工程建设的管理，对工程质量、成本、进度进行现场管理和监控,核心职能,集团经营战略的实施,销售支持,客户关系的建立与维护,管理中心,核心职能,团队建设,人才培养,制度执行,流程控制,企业文化的宣传,项目公司定位,在明确总部定位后，相应确定现阶段项目公司的职能定位经营中心工,明确管控模式之后，接下来是总部与项目公司功能定位的确定，我们使用价值链工具来进行分析,“价值链”（,Value Chain,）价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于,1985,年提出。,作为一种强有力的框架，价值链分析具有系统性和全面型的特点，十多年来不断发展创新并被广泛应用于战略分析、管控设计、组织设计、财务分析、市场营销等领域,规划设计,利,润,辅助价值活动,主要价值活动,工程建设,市场营销,客户服务,标准化管理,财务、资金管理,人力资源管理,行政、后勤管理,法务审计,成本预算管理,经营计划管理,战略规划,采购管理,阳光,100,价值链构成,前期开发,明确管控模式之后，接下来是总部与项目公司功能定位的确定，我们,企业管理应涵盖价值链的每一环节，阳光,100,总部与项目公司在各个环节的价值链管理上应该有所分工，根据管控模式的需要，我们对于价值链上各个主要价值环节的分工建议如下,主要价值活动,集团公司总部,项目公司,前期开发,规划设计,工程建设,市场营销,客户服务,注： 表示该活动由对应的机构全权负责，,表示负责绝大部分工作,表示负责相当部分的工作,表示承担少部分辅助或管理工作,表示不负责,企业管理应涵盖价值链的每一环节，阳光100总部与项目公司在各,阳光,100,集团总部与项目公司在辅助价值链上的分工建议,辅助价值活动,集团公司总部,项目公司,战略规划,经营计划管理,成本预算管理,法务审计,行政后勤管理,人力资源管理,财务资金管理,标准化管理,采购管理,注： 表示该活动由对应的机构全权负责，,表示负责绝大部分工作,表示负责相当部分的工作,表示承担少部分辅助或管理工作,表示不负责,阳光100集团总部与项目公司在辅助价值链上的分工建议辅助价值,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化原则,阳光,100,集团管控体系优化,1.,集团管控问题回顾,2.,集团管控模式分析选择,3.,集团总部定位,4.,集团总部与项目公司权限划分,阳光,100,集团总部组织优化,阳光,100,项目公司组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,目 录阳光100 组织优化工作回顾,在明确管控模式后，还须进一步理清集团总部与项目公司之间的责任和权力，对于阳光100集团总部与项目公司的责权划分，我们遵循以下四项原则,责权划分,四原则,原则三：提高管理效率,责权划分应清晰、明确，接口清晰，以利于管理效率提高,原则四：控制风险因素,责权划分要利于防范风险，,保障收益，实现集团利益最,大化,原则一：遵循管理模式,责权划分需要根据管理模式选择，并根据核心功能进行分配,原则二：实现权责匹配,责权划分要有权有责，责,权对等，确保目标实现,在明确管控模式后，还须进一步理清集团总部与项目公司之间的责任,根据现阶段管控模式的要求，对集团总部和项目公司之间的权限进行划分,集团设计部负责产品规划设计,项目公司、集团营销中心或商业管理部参与,产品规划设计,物资采购,经营计划管理,初扩与施工图设计,权限维度,集团总部计划管理部门制定各部门及项目公司计划,各部门及项目公司分解落实,工程管理,项目公司工程部负责工程质量和进度管理与控制,集团采购部负责,A,类物资采购,项目公司采购部负责,C,类物资采购,项目公司设计部负责初扩与施工图设计,集团设计部有审核权,战略管理,集团总部制定战略目标、确定战略计划、监督战略计划的执行情况并负责进行战略的调整；项目公司负责执行集团战略计划并对战略目标的调整提出建议,制度管理,集团总部负责管理创新、各部门及项目公司的制度审批、制度执行情况的监督和检查以及制度的实施推广和培训；项目公司执行集团颁布的各项制度规范，并对制度的完善提出建议,负责集团行政管理制度的制定，监督、检查项目公司相关制度的执行,，为总部和项目公司的来京人员提供服务；项目公司负责项目公司的行政管理制度的制定，报集团审批后执行,集团总部负责有关法律法规的研究并跟踪政策的变化更新,制定统一的合同管理制度,并对制度的执行实施监督和检查，项目公司执行有关法律事务管理规定，并对制度的完善提出建议,法律事务管理,行政管理,根据现阶段管控模式的要求，对集团总部和项目公司之间的权限进行,根据现阶段管控模式的要求，对集团总部和项目公司之间的权限进行划分（续）,制定集团财务和报销制度,项目公司财务部执行制度,.,项目公司财务负责人由集团任命,财务管理,预算管理,前期工作,资金管理,人力资源管理,权限维度,负责集团各部门人力资源管理,集团统一薪酬标准,审核人事调动,.,项目公司高管集团统一任命,预算管理部和项目公司预审部参与管理,并负责建安成本的预算和控制,集团前期部负责新项目的选择与评估工作,集团公司资金管理部制定统一的资金管理制度和融资计划,项目公司财务部负责执行计划,投资管理,总部负责投资业务的决策、组织参与审批项目公司的投资决策，项目公司为总部决策提供信息并执行总部投资决策,企业文化管理,集团总部负责企业文化的统一管理，编制企业文化手册，项目公司在集团统一要求下负责项目公司层面的文化宣传工作,公共关系管理,负责集团的企业公关体系建设、维护和政府媒体的关系；项目公司执行总部公关政策和制度,集团总部制定年度审计计划、根据审计计划对集团各部门及项目公司开展财务和专项审计工作、高管人员的离任审计等；项目公司接受总部审计，并对审计制度、流程的完善提出建议,审计管理,根据现阶段管控模式的要求，对集团总部和项目公司之间的权限进行,集团总部与项目公司战略管理权限划分,战略管理,集团总部,项目公司,负责集团战略发展方向、目标的研究，编制、修改集团战略规划,，报集团董事会审批；,负责集团战略规划的分解、组织实施；,负责对战略执行单位（部门）的工作督促、业务指导；,对各战略执行单位（部门）工作开展有奖罚权；,主责部门是集团企业发展部。,按照集团战略规划总体要求和工作部署，开展战略规划执行工作；,对集团战略工作开展具有建议权；,主责部门是项目公司计划管理部。,集团总部与项目公司战略管理权限划分战略管理集团总部项目公司负,集团总部与项目公司经营计划管理权限划分,经营计划管理,集团总部,组织制定年度经营计划及预算；,根据实际情况对项目公司年度经营计划和预算作出调整建议，上报集团总部批准；,对年度经营计划的执行情况进行总结分析，并及时上报；,主责部门是项目公司计划管理部。,项目公司,负责制定集团公司年度经营计划，分解、制定项目公司年度营运目标；,指导、监督项目公司制定、调整各自的年度经营计划，提出审核意见并报集团领导审批；,动态掌握项目公司战略及年度经营计划的执行情况，并针对执行偏差提出整改目标；,根据集团的需要完成项目公司公司营运数据的统计分析，并制作相关报表和分析报告,；,主责部门是集团计划管理部。,集团总部与项目公司经营计划管理权限划分经营计划管理集团总部组,集团总部与项目公司制度管理权限划分,制度管理,集团总部,执行集团制定并颁布的制度、规范及相关办法；,对现行制度有提出改善的建议权；,开展集团总部关于制度试点及专项制度研究的配合工作；,主责部门是项目公司计划管理部。,项目公司,负责对集团管理状况的研究、分析，通过对行业内外优秀企业管理经验的借鉴，组织开展集团管理制度研究、分析，推动集团管理创新工作；,审批集团范围内各组织的管理制度制定；,负责对集团范围内各组织的管理制度执行与否，执行情况的监督、检查；,负责集团总部制定管理制度的推广、培训，具有解释权；,收集集团内各组织关于制度方面意见，做出判断，及时给予反馈和指导；,对集团范围内违反集团管理制度的行为具有处罚权；,主责部门是集团企业发展部。,集团总部与项目公司制度管理权限划分制度管理集团总部执行集团制,集团总部与项目公司财务管理权限划分,财务管理,集团总部,执行集团财务制度及相关制度规范、办法；,对项目公司财务工作开展思路、原则的建议权；,项目公司财务工作开展的业务自主权；,项目公司财务总监以下人员的使用自主权；,项目公司财务相关制度修改的建议权；,主责部门是项目公司财务部。,项目公司,制定、修改集团总体的财务政策、会计准则、核算办法等财务相关制度和规范；,对集团范围内组织财务制度执行情况进行监督、检查；,负责集团范围财务制度的推广、培训、解释等工作；,负责项目公司财务总监（经理）人事任免、调动；,接受项目公司工作汇报，对项目公司财务工作进行业务指导，提出意见和建议；,对项目公司财务方面违法、违纪事件进行奖罚；,主责部门是集团财务部。,集团总部与项目公司财务管理权限划分财务管理集团总部执行集团财,集团总部与项目公司资金管理权限划分,资金管理,集团总部,编制项目公司融资计划，依据集团要求开展融资管理工作；,依据集团相关资金管理规定，开展项目公司资金工作；,对集团相关资金管理工作的建议权；,主责部门是项目公司财务部。,项目公司,负责对房地产相关资本市场研究，制定集团融资、信贷、资金管理工作思路；,负责集团资金管理制度的研究、制定、完善；,负责集团年度资金计划的编制、调整、组织资金调拨；,负责开展集团信托、融资工作；,负责对项目公司资金管理工作进行业务指导；,监督、检查项目公司资金工作开展状况，提出整改意见；,对项目公司资金管理的违法、违纪情况进行处罚；,主责部门是集团资金管理部。,集团总部与项目公司资金管理权限划分资金管理集团总部编制项目公,集团总部与项目公司投资管理权限划分,投资管理,集团总部,对集团的相关投资决策提供必要的信息支持；,执行集团的投资决策，按照集团相关要求开展投资活动。,项目公司,负责集团投资业务的决策；,负责对各项目公司的投资、增资、减资和撤资决策；,负责组织、参与审批项目公司的固定资产投资、研发项目投资等决策。,集团总部与项目公司投资管理权限划分投资管理集团总部对集团的相,集团总部与项目公司企业文化管理权限划分,企业文化,集团总部,按照集团的统一要求，负责项目公司层面的品牌形象、产品形象及服务形象的经营；,企业文化的建设和推广，并报集团备案；,独立开展项目公司层面的企业文化活动，丰富员工生活。,项目公司,配合集团领导，负责,集团公司品牌形象、产品形象及服务形象的经营；,负责集团企业文化的统一管理，,编制企业文化手册,；,负责组织集团层面的文化活动，,丰富员工生活，,为企业文化的宣贯和固化提供支持；,指导项目公司的公司品牌、企业文化的建设和推广。,集团总部与项目公司企业文化管理权限划分企业文化集团总部按照集,集团总部与项目公司人力资源管理权限划分,人力资源管理,集团总部,执行集团关于人力资源管理的战略；,在集团人力资源部的指导下制定并完善项目公司人力资源管理制度及其配套制度；,具体实,施项目公司中层及以下人员的人力资源管理，包括人员招聘、培训、考核、,薪酬管理、人事事务管理等,；,负责项目公司中层干部后备人选的培养，并报集团人力资源部备案。,项目公司,负责制定集团的人力资源战略，逐步完善人力资源管理制度及其配套制度、流程，组织架构优化及定岗定编等；,负责总部的人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬、考核、人事事务等；,汇同集团领导，负责项目公司高管人员的任免、考核、激励；,指导项目人力资源制度及配套制度的制定，审核项目公司的招聘、培训计划及薪酬标准的变动；,负责对外派人员的选拔、推荐、考核、薪酬、奖惩等，报集团总经理办公会批准后派出；,集团高级人才的统一招聘，核心人才库的管理。,集团总部与项目公司人力资源管理权限划分人力资源管理集团总部执,集团总部与项目公司行政管理权限划分,行政管理,集团总部,负责项目公司的行政管理制度的制定，报集团审批后执行；,为项目公司提供行政、后勤、文秘、接待、办公用品管理等服务；,负责项目公司的公章管理、公文流转、固定资产管理等；,负责项目公司的档案管理、资质管理（证照管理、荣誉申报）、商标管理，并将重要文档报集团备案,。,项目公司,负责集团行政管理制度的制定，监督、检查项目公司相关制度的执行；,为集团总部和项目公司的来京人员提供行政、后勤、文秘、接待、办公用品管理等服务；,负责集团的公章管理、公文流转、固定资产管理等；,负责集团的档案管理、资质管理（证照管理、荣誉申报）、商标管理，并对项目公司重要文档进行备案。,集团总部与项目公司行政管理权限划分行政管理集团总部负责项目公,集团总部与项目公司公共关系管理权限划分,公共关系管理,集团公司,负责执行集团在公关体系方面的制度；,负责构筑当地的良好政府关系；,维护与当地媒介机构的良好关系；,配合集团做好企业声誉管理和,CEO,声誉管理。,项目公司,负责建立集团的企业公关体系建设；,负责构筑良好的政府关系，协助各项目公司公共关系的开展；,维护与各媒介机构的良好关系；,负责企业声誉管理与,CEO,声誉管理。,集团总部与项目公司公共关系管理权限划分公共关系管理集团公司负,集团总部与项目公司工程管理权限划分,工程管理,集团总部,负责工程项目施工的现场管理；,执行集团总部产品标准部制定的产品和精装标准；,主责部门是项目公司工程部。,项目公司,制定集团统一的产品营造标准；,制定集团统一的精装标准；,对项目公司工程质量标准、精装标准的执行情况进行监督和考核；,对项目工程技术进行监督和指导；,接受项目公司工程部关于工程质量、工期计划的汇报；,主责部门是集团总部产品标准部,集团总部与项目公司工程管理权限划分工程管理集团总部 负责工程,集团总部与项目公司设计管理权限划分,设计管理,集团总部,负责根据总部设计部的规划设计方案进行扩初和施工图的设计；,负责推荐施工图设计的设计单位，对设计单位的设计能力、资质进行评审，接受总部设计部的审核；,项目公司设计部负责施工图的设计变更；,主责部门是项目公司设计部,项目公司,集团总部对项目公司设计部门负责人有人事任免和考核权；,负责项目产品的规划设计方案的制定和审核；,选择规划设计方案的设计单位并制定设计进度；,负责项目产品规划设计方案的变更；,负责审核项目公司施工图以及设计单位的设计能力和资质；,主责部门是集团总部设计部,集团总部与项目公司设计管理权限划分设计管理集团总部 负责根据,集团总部与项目公司审计管理权限划分,审计管理,集团总部,配合集团公司审计部门实施的各项审计活动，接受集团公司的定期或专项审计调查；,中高级人员离任时接受集团公司的离任审计；,项目公司,制定集团公司统一的财务审计制度和管理实施办法；,对集团公司各部门以及各项目公司会计资料进行定期财务审计；,对集团公司各部门以及各项目公司进行专项审计；,对集团公司及项目公司中、高级人员离任时实施离任审计；,对审计工作的开展情况定期向集团公司领导进行汇报，并对人员调整和重大经营投资活动有建议权；,主责部门是集团公司审计法务部,集团总部与项目公司审计管理权限划分审计管理集团总部 配合集团,集团总部与项目公司预算管理权限划分,预算管理,集团总部,在集团总部预算管理部总体预算管理的控制下制定项目建安成本预算计划并接受集团总部审核；,项目公司负责制定年度工程计划；,负责组织工程招投标以及资格预审；,通过目标成本管理系统对建安成本进行控制和管理；,主责部门是项目公司预审部,项目公司,集团总部拥有对项目公司预审部经理的人事任免权和考核权；,集团总部对项目公司的建安成本有控制权；,对项目公司建安成本的变更有审核权；,对项目总包合同的签定和合作伙伴的选择有决定权；,主责部门是集团总部预算管理部,集团总部与项目公司预算管理权限划分预算管理集团总部 在集团总,集团总部与项目公司采购权限划分,采购管理,集团总部,项目公司拥有,C,类物资的采购决定权，对,C,类物资的按时供应负有责任；,执行集团总部统一的采购流程，并通过采购信息系统及时向集团总部反馈采购数据；,按照集团总部的要求严格履行,A,类物资采购合同,主责部门是项目公司采购部,项目公司,集团总部拥有对项目公司采购部经理的人事任免权和考核权；,集团总部拥有,A,类物资的采购决定权；,集团总部指定统一的采购流程规范并监督项目公司实施；,集团总部对项目公司进行,C,类物资的采购有审核权；,主责部门是集团总部采购部,集团总部与项目公司采购权限划分采购管理集团总部 项目公司拥有,集团总部与项目公司法务管理权限划分,法务管理,接受集团总部在重大法律文本、合同方面的审核和检查；,研究当地法律政策环境，定期备案并向集团总部及时报告；,项目公司,集团总部,集团总部拥有对集团各部门及各项目公司重要合同文本、法律文件的规范性、合理性进行审核和检查的权力；,处理集团总部和项目公司的法律诉讼事务；,对项目公司有关法律事项进行指导和培训；,对项目公司有关法律事务管理的规范性和及时性进行监督检查，根据检查结果对项目公司的奖惩有建议权；,主责部门是集团总部审计法务部,集团总部与项目公司法务管理权限划分法务管理 接受集团总部在重,集团总部与项目公司前期开发权限划分,前期开发管理,集团总部,执行集团公司统一制定的前期工作规范和流程；,对当地土地市场进行初步调研分析并将结果反馈总部前期部；,项目公司,集团总部前期部负责目标城市投资潜力分析；,负责项目选择、可行性分析，并进行项目收购、土地竞标的谈判和最终签约工作；,对已启动但尚未成立项目公司的项目的法律及市场风险进行监控；,制定前期工作的规范流程并指导监控项目公司落实执行；,负责目标城市客户分析，建立城市数据库；,负责对土地和项目进行评估，建立阳光,100,评估系统；,主责部门是集团公司前期部,集团总部与项目公司前期开发权限划分前期开发管理集团总部 执行,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化原则,阳光,100,集团管控体系优化,阳光,100,集团总部组织优化,总部诊断问题总结,其他企业组织结构研究启示,总部组织结构调整,总部部门职责和岗位设置,阳光,100,项目公司组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,目 录阳光100 组织优化工作回顾,总部组织方面存在的问题回顾,职能设置不当,商业管理、产品标准的职责定位有问题；,人力资源部、财务部和计划管理部的部分职责弱化；,战略管理、制度管理和管理创新等方面的职责缺失。,1,模块划分不合理,办公室与采购及预算关联度较小；同时，办公室有信息管理、法律事务等职能，职能模块略显庞杂；,作为行政管理的人力资源与设计、产品标准等业务部门关联度不大。,2,协同效果不好,阳光100部门分工明确，但横向沟通少，部门之间的配合有待改进；,部门之间的协调难度大，工作效率、效果均受到很大影响。,3,组织规范性不足,4,按照计划管理部的现有职责来看，人员配备严重不足；,财务部的岗位设置缺少管理会计岗、成本管理职能需要加强，另外非常重要的审计职能还处于探索阶段,。,总部组织方面存在的问题回顾职能设置不当商业管理、产品标准的,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化原则,阳光,100,集团管控体系优化,阳光,100,集团总部组织优化,总部管理问题总结,其他企业组织结构研究启示,总部组织结构调整,总部部门职责和岗位设置,阳光,100,项目公司组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,目 录阳光100 组织优化工作回顾,万科集团总部结构和部门职责,总裁,产品线,运营,线,管理,线,资金管理中心,企,划部,财务管理部,审计法务部,项目管理部,采购,部,创新研究 部,产品品类 部,办公室,物业管理部,人力资源部,董事长,董事会办公室,监控线,投资研究,项目管理,集中,采购,市场,研究,产品,规划,内部,资金,结算,融资,财务,控制,战略,规划,行政,人力,资源,管理,物业,管理,审计,法务,部门职能：,创新,研发,产品,标准化,万科集团总部结构和部门职责总裁产品线运营线管理线资金管理中心,万科天津组织架构图,业务流程：,项目发展部,设计部,工程管理部,工程项目部,成本部,营销部,客户服务部,物业公司,总经理,副总经理,项目发展总监,设计总监,工程总监,营销总监,财务总监,成本部,财务部,项目发展部,设计,1,部,工程管理部,营销部,客户服务部,物业公司,设计,N,部,工程项目,1,部,工程项目,N,部,合同管理,预算管理,财务,管理,研究开发,前期工作,材料采购,工程招标,工程施工,外包监督,策划,销售,物业管理,售后服务,规划设计,外包审核,董事长,总经理助理,万科天津组织架构图业务流程：项目发展部设计部工程管理部工程项,万科组织结构设计要点,特点,优势,劣势,部门设置,总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计,分公司更多只是执行机构,集权度较高,最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎,拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本,总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足,相对集权，决策速度慢，丧失一定机会,层级设计,管理幅度,分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小,物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度,在层级体现专业分管，效率高，执行力强,层级较多,跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑,万科组织结构设计要点特点优势劣势总部主管产品研发、融资、财务,合生创展总部结构和部门职责,总裁,经营开发中心,规划设计中心,招投标中心,财务中心,行政中心,战略发展,投资分析,投资决策,规划设计,产品定位,材料采购,合同管理,招投标,财务管理,资金结算,融资,行政,人力资源,部门职能：,合生创展总部结构和部门职责总裁经营开发中心规划设计中心招投标,合生创展天津分公司组织结构图,融,资,工程,管理,行政,人力,资源,策划,销售,财务,法务,合同,质量,监控,预算,编制,标底,设计,发包,工程管理,设计,前期,报批,报建,业务流程：,融,资,开发部,设计管理部,工程管理部,营销部,合约部,常务副总,常务副总,副总经理,总经理助理,总经理助理,总经理助理,工程管理部,行政人事部,营销部,财务部,合约部,质监部,审核部,酒店工程部,设计管理部,开发部,总经理,融,资,董事长,审计部,公司设置一位常务副总，融资业务由常务副总直接向董事长汇报,合生创展天津分公司组织结构图融工程行政策划财务法务质量预算设,合生创展组织结构设计要点,特点,优势,劣势,部门设置,总部主管投资决策、规划设计、材料采购,分公司负责项目工程设计采购、管理,根据产品特点设置酒店设计部，有针对性地解决专业问题,总部对下属企业的关键决策进行控制,集中采购，体现成本优势,酒店设计、工程放在一个部门，专项专管、便于协调,决策速度慢,层级设计,管理幅度,董事长负责开发部及融资方面指导性工作，常务副总负责融资部,常务副总有两名总经理助理配合负责工程、行政人事、营销,单设副总经理主管设计和酒店工程,总经理由总助配合负责财务部、合约部、质监部、审核部,副总所管部门相互制约,工程和营销有一位副总管理，竣工和营销连接顺畅,总经理负责部门压力较小，有更多精力思考战略问题,层级过多,总经理主管监督和职能部门，关键决策部门放权，有被架空风险,将设计和工程由两位副总分别管理，不符合专,业化分工原则,合生创展组织结构设计要点特点优势劣势总部主管投资决策、规划设,顺驰集团总部结构和部门职责,战略研究,投资决策,土地获取,预算计划,招标采购,品牌传播,市场推广,行政,人力资源,财务管理,资金结算,上市融资,部门职能：,战略发展部,集团运营部,品牌传播中心,总裁办公室,财务管理部,资产管理部,总裁,财务总监,总裁助理,总裁助理,总裁助理,董事长,顺驰集团总部结构和部门职责战略研究预算计划品牌传播行政财务管,顺驰天津公司架构图,业务流程：,人力,资源,行政,企划,预算,招标,财务,核算,研究,发展,规划设计,工程,管理,工程施工,售后,服务,销售,销售,总控,策划,招商,策划,销售,新开发项目部,研发设计部,工程管理部,工程项目部,客户服务部,销售本部,销售管理部,策划部,招商部,销售部,项目销售部,总经理,研发体系,工程体,系,销售体系,商业体系,工程项目,1,部,工程项目,N,部,工程管理部,销售本部,综合管理部,运营部,研发设计一部,研发设计二部,客户服务部,销售管,理部,策划部,招商部,策划部,销售部,新开发项目部,财务部,董事长,各项目销售部,顺驰天津公司架构图业务流程：人力企划财务研究规划设计工程工程,顺驰组织结构设计要点,特点,优势,劣势,部门设置,总部负责投资决策、融资、品牌推广、招标采购,分公司负责工程项目设计、工程采购、工程管理、营销,销售体系庞大,根据产品特点设置住宅销售体系和商业销售体系,总部对下属企业的关键决策进行控制,部分集中采购,销售导向型，营销力度大,营销体系专业分工，有利于形成核心竞争力,专设销售管理部对销售项目进行监控管理，对销售代表进行统筹协调,预算和采购在一个部门，不利于监督制衡,销售体系庞大，人员众多，不利于成本节约，需要保证充足项目持续跟进,层级设计,管理幅度,总经理负责新开始项目、运营、财务、综合管理,总经理负责资金、合同、预算、前期职能，有利于新开始项目快速启动有效运作,专项分工明确，职责内效率较高,工程体系中设置工程部和客户服务部，便于快速解决工程维修导致的客户争议,面对客户的客户服务部和营销部分属不同体系，不利于相互间协调配合,对跨部门协作能力要求较高,顺驰组织结构设计要点特点优势劣势总部负责投资决策、融资、品牌,通过对其他,企业研究，得出对阳光,100,组织结构设计的借鉴之处,1,、跟随战略要求强化关键部门,、部门设置与企业发展阶段相适应,、执行与监督分离,、相关性较高的部门统一管理，提升管理效率,、合理的层级分工，管理幅度适当,通过对其他企业研究，得出对阳光100组织结构设计的借鉴之处,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化原则,阳光,100,集团管控体系优化,阳光,100,集团总部组织优化,总部管理问题总结,其他企业组织结构研究启示,总部组织结构调整,总部部门职责和岗位设置,阳光,100,项目公司组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,目 录阳光100 组织优化工作回顾,针对前期对阳光100的了解，“如何支撑企业快速发展需要？”“如何解决管理中的不均衡？”是对本次组织设计的关键要求，在此基础上，近期组织设计以“解决问题、适应发展”为指导原则,管,理,不,均,衡,快,速,发,展,需,要,找出管理上的短板，在职责细化层面进行完善,找出适应快速发展的管理要素需求,基于房地产企业价值链理解完善组织体系,针对前期对阳光100的了解，“如何支撑企业快速发展需要？”“,在管控模式清晰、总部定位明确、权限划分界定的基础上，结合阳光100现有组织现状，部门可以做如下设置和完善（1-3年）,注：审计法务部可进行拆分。,职能减少,职能强化,新设部门,职能不变,财,务,部,资,金,管,理,部,企,业,发,展,部,采,购,部,预,算,管,理,部,行,政,部,设,计,部,产,品,标,准,部,人,力,资,源,部,总 经 理,前,期,部,商,业,管,理,部,客,服,管,理,部,营销中心,计,划,管,理,部,审,计,法,务,部,品,牌,发,展,部,在管控模式清晰、总部定位明确、权限划分界定的基础上，结合阳光,各部门主要职责概述（1）,企业发展部,战略规划及决策支持,行业研究,制度管理,投资管理,计划管理部,经营计划管理,业绩管理,内控管理,信息化建设支持,人力资源部,集团人力资源规划,集团总部人力资源管理,集团核心人才管理,资金管理部,资本市场研究,股权管理,融资管理,资金管理,审计法务部,法律咨询和条款审核,标准合同文本编制,法律手续办理,财务审计、专项审计,财务部,会计核算,财务管理,成本管理,财务预、决算,产品标准部,产品标准制定,工程技术标准流程总结,设计部,协助项目公司产品定位,组织规划方案设计,施工图设计审核,各部门主要职责概述（1）企业发展部战略规划及决策支持计划管理,各部门主要职责概述（2）,采购部,A,类物资采购,C,类物资采购的审核,采购平台的建立和维护,预算管理部,合同管理,建安成本控制,总包及其他项目的招投标管理,客服管理部,发展商客服,物业管理,CRM,信息化管理及统计分析,商业管理部,商业研究,商业推广,商业规划,租售及管理,前期部,新项目拓展,内部决策支持,项目前期风险控制,相关调查研究,行政部,集团总部行政管理,对外关系维护,董事会事务管理,资质管理,集团信息化管理,品牌发展部,品牌调研,品牌策划,品牌推广,品牌管理及评估,各部门主要职责概述（2）采购部A类物资采购预算管理部客服管理,在部门大的框架确定、职责细化工作确定后，部门的模块划分是管控思路的重要体现和有序开展工作的有力保障,财,务,部,资,金,管,理,部,计,划,管,理,部,采,购,部,预,算,管,理,部,办,公,室,品,牌,发,展,部,市,场,推,广,部,销,售,管,理,部,设,计,部,产,品,标,准,部,人,力,资,源,部,总 经 理,前,期,部,商,业,管,理,部,客,服,管,理,部,营销中心,行政工作与采购及预算关联度较小；同时，原办公室有信息管理、法律事务等职能，职能模块略显庞杂。,作为行政管理的人力资源与设计、产品标准等业务部门关联度不大。,前期诊断示意,在部门大的框架确定、职责细化工作确定后，部门的模块划分是管控,近期总部组织结构调整方案1：突出集团对管理的侧重，强化集团快速发展中急需完善的企业管理、人力资源管理、监督等职能,注：业务类部门基本不动，行政人事模块单列；突出审计法务部、企业发展部的重要性。,营销中心,副总经理,总 经 理,前,期,部,商,业,管,理,部,客,服,管,理,部,副总经理,财,务,部,资,金,管,理,部,总裁助理,行,政,部,人,力,资,源,部