第,*,页,/,共,39,页,标杆企业第三方工程巡检,成功经验分享,深圳市瑞捷建筑工程咨询有限公司,汇报内容,1,质量提升,总体思路,2,技术措施,3,制度建设,4,管理落实,在建项目,已交付项目,实测实量与观感质量,分户检查,(,一户一档）,预验房（设计、营销、客服、物业、工程部、项目部）,交付前项目,房修提前介入,主动体检,房修强化,主动回访,质量,满意度,房修,满意度,客,户,满,意,度,聚焦安全、渗漏、空鼓、开裂,聚焦,“,两个满意度,”,“,两重并举,”,、,“,形成合力,”,质量提升整体思路,质量文化,重点监控,技术管理,制度建设,实测实量,聚焦,“,实测实量,”,推动管理体系建设,以,“,实测实量、风险评估,”,作为工程管理质量品质提升的切入点，以明确的标准将工程管理的成果进行相应量化，作为品质提升的催化剂。,技术措施,制度建设,管理手段,学习心态，学习标杆，开展内部交流培训。,通过会谈、会议等形式向合作伙伴传播质量文化。,设计、品质与技术紧密结合提升工程质量。,从技术角度采取实实在在的质量提升措施，覆盖不同阶段的各工序。,将质量纳入事业部（项目部）和采购部的,KPI,。,加强与合作资源的沟通协调，输出质量要求与标准。,成立巡检组，加强检查监控力度。,对落后项目进行重点支持帮扶。,建立内部奖惩制度，明确职责，奖优罚劣。,建立外部奖惩制度，通过经济手段提升质量。,将技术措施以制度的形式颁布，强制执行。,“,拉闸,”,制度，通过停工整顿，强制落实品质观念。,文化组织,质量主线,品质管理组,组织,技术管理组,维修,/,行政组,巡 检,质量提升技术措施,奖惩制度,质量控制作业指引,工程管理中心,依据,完善,B,团队,C,团队,A,团队,技术,制度,文化,管理,表扬与批评,资源协调与奖惩,交流培训,工程师文化,技术措施,文化组织,阶段二：,制定全面的质量控制,作业指引,（,9,项）,技术平台,背景,：从,“,沪,46,条,”,到,9,项作业指引，不断强化技术平台,技术措施,阶段一：,制定质量标准,35,条，安全文明标准,11,条,序号,名称,1,抹灰作业指引,2,钢筋工程作业指引,3,模板分项作业指引,4,砼工程作业指引,5,砌筑分项作业指引,6,防渗防漏作业指引,7,安全文明（绿色）施工作业指引,8,精装修作业指引,9,水电安装作业指引,工艺革新,背景,：靠传统的手工操作质量控制，将投入大量的人力物力及管理成本，不能适合目前企业技术管理要求。,1,、石膏砂浆,2,、止水节,3,、三段式对拉螺杆,4,、外附挑架,5,、双面模板,7,、组合式钢框木模,8,、前田安全管理模式运用,9,、新型防渗漏体系,6,、绿色施工,技术措施,技术支持,2,、技术方案审批,严格实行施工方案审批制度，规范现场技术管理工作。,强化现场样板引路制度，提高施工质量水平。,1,、现场日常技术支持,为项目现场出现的技术问题提供技术支持。,确定重大房屋维修方案，提升一次维修成功率。,在设计方案阶段提供技术支持，为公司决策提供决策依据。,技术措施,制度建设,建立内部奖惩制度，明确职责，奖优罚劣。,建立外部奖惩制度，通过经济手段提升质量。,将技术措施以制度的形式颁布，强制执行。,“,拉闸,”,制度，通过停工整顿，强制落实品质观念。,12,年,2,月,12,年,3,月,12,年,4,月,颁布,35,条技术标准、,11,条安全文明标准,颁布,关于进一步提升项目质量管理水平的通知,，明确职责，奖优罚劣,针对总包单位颁布实施,实测实量总包单位奖罚措施,（,9030,政策）,12,年,6,月,12,年,8,月,12,年,9,月,12,年,11,月,12,年,10,月,针对装修单位深化实施,精装修实测实量奖罚措施,（,9515,政策）,为适应新阶段的新要求，颁布,关于进一步提升项目质量管理水平的通知（第二版）,持续深化实测实量管理要求形成,铝合金门窗专项奖惩办法,结合内部管理要求，修订,ISO9000,文件,以制度形式颁布各工序质量控制,作业指引,（,9,份）,2012,年质量提升制度建设路线图,制度建设案例,制度建设,严格考核体系，落实奖惩制度,考核制度案例,外部资源,经济驱动,内部管理,绩效驱动,制度建设,强化事业部的项目现场管理职责，并为产品质量提供有力保障。项目负责人为工程质量的第一责任人，事业部第一负责人对工程质量负直接管理责任。,内部考核主要内容,对于每季度集团实测实量同时出现以下三种情况的项目，在公司内部知会、督促改进：（,1,）综合合格率低于,90,；（,2,）实测合格率低于,95,；（,3,）综合排名在区域后,35,（四舍五入）,对于每季度集团实测实量同时出现以下三种情况的项目，给予公司内通报批评（,1,）综合合格率低于,90,；（,2,）实测合格率低于,94,；（,3,）综合排名在区域后,25,（四舍五入）。其他部门配合不及时对进度、质量造成影响的，承担连带责任。个别项目工期特别紧张的，经公司执委会审批同意后方可免责。,每季度集团实测实量综合排名在区域,6,10,名的项目，在公司内部宣传、表彰,综合排名在区域前,5,名的项目，给予公司内通报表扬，并根据公司相关制度规定给予一定奖金激励。,奖励,处罚,考核制度案例,职责,制度建设,针对装修单位,：实测值以,95,分作为及格线，比,95,分每提高,1,分，奖励,5,万；达不到,95,分，罚,15,万。,针对土建总包：,第一次,检查以,90,分作为综合得分及格线，当季度每提高,1,分，奖励,10,万，,30,万封顶；未能达到罚,30,万，第二次检查超过,90,分的,，同比,每提高,1,分，奖,5,万；,30,万封顶，达不到,90,分的，罚,30,万,。,土建“,9030,”政策,装修“,9515,”政策,外部考核主要内容,考核制度案例,制度建设,将,“,质量,”,纳入事业部、采购部,KPI,强化监控,沟通交流,重点监控,目标分解,工程管理,中心,采购管,理部,各事业部,项目部,管理手段,管理手段,1,、,工程项目经理绩效考核表,管理手段,2,、,工程项目部成员绩效考核表,管理手段,项目竣工等级,优,良,中,一般,差,项目得分,91100,分,8190,分,7180,分,6170,分,60,分以下,项目竣工系数,1.2,1.0,0.8,0.6,0.4,综合评价成绩绩效考核得分,项目竣工评价系数,项目竣工评价系数根据项目竣工后由相关评价主体对项目进行评价，得出最终得分，确定项目的竣工评价系数，具体参见下表。,3,、,综合评价成绩的计算,4,、,项目奖金发放的依据,公司根据项目部成员的绩效考核成绩发放项目奖金，具体发放标准如下：,1.,项目经理应发奖金额项目部总奖金的,30%,（项目经理综合评价成绩,/100,）,2.,项目部成员应发奖金额项目部成员综合评价成绩,（不包括项目经理）,管理手段,制度建设,强化监控,沟通交流,重点监控,目标分解,成立巡检组,每天检查项目,每周扫一轮,每月覆盖四遍,检查内容：,安全与质量,管理手段,管理手段,强化监控,沟通交流,重点监控,目标分解,每天：,对在建项目全数检查，保证管理动作不变形,每月：,召开工程系统月度会，事业部、项目部、采购、设计、成本参加,每季度：,与合作单位召开质量提升沟通会,管理手段,管理手段,强化监控,沟通交流,重点监控,目标分解,安全管理,人员方面基本要求,必需配置专门的安全监理，原则上不容许其他监理人员兼职,必需配置专门的总包单位安全员,管理制度基本要求,建立健全各级安全、消防等检查体系与检查网络（目前基本上均有所制度）,落实日检、月检、专项检等检查制度，按照不同检查级别扩大检查范围（建议业主方面至少参加月度安全综合检查，对检查出的问题及时整改，消除隐患，条件具备的参加周检）,对工人的安全教育交底制度，保证三级教育落实到位，相关教育纪录与民工花名册对应留底项目备查,特殊工种、特种作业人员的操作证、培训证必需仔细核对，确保证书的有效期和再教育纪录的真实、有效,一、建立健全项目安全管理制度,安全防护体系的检查,施工外架搭设的规范性、验收纪录、维护保养情况等,“,三宝四口五临边,”,的维护情况,施工通道的搭设情况,防坠网、硬质隔离等的搭设情况,安全栏杆搭设规范性等,二、重点检查相关安全隐患,施工机械管理情况,大型机械进出场纪录,大型机械验收纪录,群塔作业限位措施等,现场指挥情况等,安全用电情况,施工电箱的规范性（接地、接零情况）,三级配电，二级保护情况,施工电箱点检情况,施工电缆的外观、埋地、架空等情况,现场私拉私接情况等,提出：对安全生产提出,“,零容忍,”,态度,管理手段,管理手段,“,拉闸,”,制度出台；,计划拉闸,标准工期压缩,10,以上；,质量拉闸,系统性质量问题或风险、质量群诉；,安全、文明施工拉闸；,两个项目拉闸，即公司拉闸，并放缓城市发展速度；,“拉闸”制度本身不是目标，而是手段，希望质量文化不仅贯彻在管理层的意识中，更要深入到基层员工和我们的合作伙伴中,.,强化监控,沟通交流,重点监控,目标分解,管理手段,管理手段,强化监控,沟通交流,重点监控,目标分解,强化防渗漏专项监控,1,、颁布,防渗防漏作业指引,，规范各项目做法；,2,、日常重点监控渗漏隐患；,3,、,7,8,月作为防渗漏月，对各项目防渗漏情况进行地毯式检查并督促整改，为年底顺利交付提前做好准备。,管理手段,管理手段,在建项目,已交付项目,实测实量与观感质量,分户检查,预验房,交付前,房修提前介入,主动体检,房修强化,主动回访,质量满意度,房修服务满意度,两重并举 形成合力,一次维修成功,加强成品保护及保洁,做好维修基础工作,接报及时响应,主动回访沟通,强化工作检查,明确奖优劣罚,强化管理动作,双休全员上岗,加强内部沟通,房修基本动作不断深化,从,两重并举的管理思想，,到,房修管理动作的不断深化，,各项举措全力提升满意度！,管理概述,回归,质量,提升,满意度,培训交流,提前介入,过程管理,主动体检,加强奖罚,入户拜访,提升满意度主要内容,提前介入有助于提升业主满意度,修复整改问题，提升产品感观,采用精保洁，提升产品感观,增加了客户触点，通过主动沟通，提升满意度,提高服务意识 规范服务水平,表彰先进 提高工作积极性,实施,过程,项目实施阶段,细部检查阶段,项目交付,房修介入,细部检查阶段,项目交付,房修介入,项目实施阶段,原介入点,现介入点,2012,年,2,月,14,日,-2,月,15,日，武汉公司客服及房修相关培训,上海站在培训教室如期举行，来自上海工程管理中心、客户关系中心、物业服务中心相关人员及房修部门全体参加了本次培训。,管理概述,回归,质量,提升,满意度,培训交流,提前介入,过程管理,主动体检,加强奖罚,入户拜访,房修工程师主动上门检查,在上门现场维修的同时帮业主检查,不占用额外时间，一举两得,与业主主动沟通，修复客户感受,检查时间：每月一次,检查范围：工程管理中心对上海万科保修期内,19,个项目全覆盖暗访,检查内容：办公室管理、人员,BI,、日常管理和施工管理、现场管理、房修信息工作、房修满意度提升工作,检查项目：等,18,个保修项目,提升满意度主要内容,管理概述,回归,质量,提升,满意度,培训交流,提前介入,过程管理,主动体检,加强奖罚,入户拜访,从,房修管理基本动作的规范,到,核心工作的完善，,2011,年房修管理走过了一条不平凡的路！,提升满意度主要内容,管理概述,回归,质量,提升,满意度,2013,年我们应该怎么做？,“,聚焦质量,”,保持质量稳,定并持续提升,四项,重点工作,材料控制,质量评估,工序检查,样板引路,维修服务,交付验收,合同控制,原材料控制,生产加工,现场施工,技术标准,项目检查评估,专项检查评估,风险评估,技术措施落地,管理措施强化,项目部自检完善,专项现场样板,示范区,工艺样板,交楼标准,内部模拟验收,提前看房,入住策划,成品保护,工地开放日,打造,标杆项目,持续提升,质量满意度,做好防渗漏、空鼓,/,开裂,和安全的专项控制,“,