单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,亚商企业咨询股份有限公司,管理模式的完善与创新,2003年 月 日 上海,上海东方明珠股份有限公司,(管理层汇报版),管理模式的完善与创新2003年 月 日 上海上海东方明,1,企业在进行战略调整后，往往要求对组织机构、企业文化进行相应的变革才能保证战略的成功实施,发展战略/目标,结构/流程,管理体系,组织机构,1,2,3,新知识,4,态度,5,行为,6,企业文化-人的因素,组织改革,成功要素,：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施,组织改革措施,：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构流程和管理体系,人员调整措施,：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式，对国企而言，恰当的激励机制是形成员工新行为的关键。,逐步推进,：在关键领域进行突破后，再全面推进,组织机构改革,企业在进行战略调整后，往往要求对组织机构、企业文化进行相应的,2,通常集团公司有如下管理模式,集权管理,分权管理,直接经营式管理,战略管控式管理,战略建构管理,财务投资式管理,特征,总公司的董事会或领导者直接参与下属企业的经营管理，给下属企业明确的经营指令,下属企业没有任何决策权，完全按照总公司的决策执行,下属企业仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过总公司,下属企业被授予较大的经营决策权,总公司通过预算、经营报告等途径间接控制下属企业,总公司仅对下属企业决策权力以外的个别重大事项行使决策权,总公司对下属企业设定一定的财务经营目标,下属企业在经营过程中有充分的决策权力,优点,决策对日常作业经营指导性强,下属企业在经营过程中的特定领域有自主权,总公司仍对下属企业有较强的控制,下属企业对日常经营具有较大的决策权力,总公司仍通过预算、汇报等把握下属企业发展方向,总公司对下属企业的管理简单，目标明确,缺点,下属企业的发展受到总公司人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作,如果授权范围较小，下属企业仍无法及时处理经营问题,对于内部控制管理要求较高,总公司对下属企业的发展没有控制,通常集团公司有如下管理模式集权管理分权管理直接经营式管理战略,3,而影响集团管理模式选择的主要要素如下,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务投资,管理模式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资本经营,低,分权,低,本地,低,产业经营,高,集权,战略建构,战略管控,直接经营,而影响集团管理模式选择的主要要素如下多种经营化程度业务的国际,4,同时，领导管理风格对管理模式的选择和应用也有着直接影响,管理方法,领导风格,决策制定,权威型,命令型,告知型,顾问型,合作型,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,同时，领导管理风格对管理模式的选择和应用也有着直接影响管理方,5,东方明珠集团现阶段多种管理模式共存，这种状况有其存在的合理性，但必须加以改进,直接经营式管理,战略管控式管理,战略建构管理,财务投资式管理,主要,代表,业务,松江大学城,东方绿洲,东方明珠传输公司,上海东方明珠国际广告公司,上海东方明珠电视塔有限公司,移动多媒体公司,上海东视广告有限公司,上海广播电视报业经营有限公司,东方明珠游乐公司,上海市有线网络有限公司,上海东方网股份有限公司,海通证券,综合,表现,上述各种管理模式共存，通过不同的管理模式，目前基本能实现对各下属公司的不同控制目标,公司投资较为分散且数量较多、领域较宽,部分子公司管理模式未与总公司的战略要求相匹配,主要,原因,客观方面：作为国有控股公司，行政色彩较浓，受上级干预影响较大，许多方面的自主性受到限制。同时，人员与业务的剥离有较大难度，造成公司能开难关。,主观方面：现任主要领导能力较强,存在即合理是相对的，不断向更合理的存在进化是绝对的,东方明珠集团现阶段多种管理模式共存，这种状况有其存在的合理性,6,集团公司的组织架构可分三种：,U,型，,M,型（事业部制），,H,型,U,型结构（,Unitary Structure）,M,型结构（,Multidivisional Structure）,H,型结构,（,Holding Company）,典型特征,也称一元结构。其典型特征是在管理分工下，实行中央集权控制,亦称事业部制，其显著特征是集权与分权的有机结合。,显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。较多地出现于横向合并而形成的企业中,主要优点,便于统一力量和资本，决策容易贯彻执行；,各子公司虽然也进行利润核算，但受母公司严格控制，实际上不形成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。,公司最高领导可以摆脱日常事务，集中精力去考虑全局性的问题，做到“大权独揽，小权分散”；各事业部独立核算，能发挥部门管理的主动性和创造性；各事业部之间有比较、有竞争，事业部的人、财、物，供、产、销比较容易协调；便于培训管理人才；有利于公司全方位拓展市场。,各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性；,投资取向灵活，经营领域较宽；,主要缺点,难以进行多元化经营；由于职权集中，风险和责任也多集中于母公司；,公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。,在有效配置公司全部资源上缺乏稳定、高效的调控机制；对事业部利益的关注往往会导致本位主义；容易造成管理机构的过于庞大和人力资源的浪费；在具体生产经营管理上，各事业部与公司的职能机构之间通常也会有矛盾，而仅仅依赖于公司最高管理者的从中协调难以保证效率。,公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应；,各子公司往往为避免将利润交给母公司，而过度进行投资，扩大了财务风险；,母公司对子公司的绩效评价和监控能力有限，对下属子公司难以控制,集团公司的组织架构可分三种：U型，M型（事业部制），H型U型,7,东方明珠现行管理体系主要采用的是,U,型架构（直线职能制），对下属核心企业的控制较强，集团决策能得到较好执行,公司领导意图贯彻较好。许多国有集团公司对下控制力不强，相对来说东方明珠母子公司资产纽带联系较强，且公司主要领导权威作用明显。,董事会,办公室,总经理,电,视,塔,公,司,计划财务部,投资发展部,经营管理部,董事会办公室,资产审计部,传,输,公,司,投,资,公,司,珠,宝,世,界,游,乐,公,司,东,视,广,告,进,出,口,公,司,移,动,多,媒,体,国,际,广,告,松,江,大,学,城,东方明珠现行管理体系主要采用的是U型架构（直线职能制），对下,8,但由于下属企业业务面较广，公司总部的管理并不能很好到位,据公司2002年中期报告及内部统计资料披露，公司列入合并报告的子公司与合营企业就多达24家，非控股的子公司为19家（不包括证券投资）。,对外投资所涵盖的行业范围不仅包括了广电信号传输、广告设计制作与代理、旅游观光等，还涉及物业管理、住宿餐饮、零售、国际贸易、房地产、金融证券、汽车出租与维修等十多个领域，行业跨度大，各公司经营呈现良莠不齐的状况。,对非骨干企业控制过严而支持不足，仅能“管住”，不能“管好”，如对出租车公司等企业。,在对涉及多个行业的二十多个公司采取直接管理，公司能保持现有的较为 紧密的控制力度已十分不易，但牵扯精力过多，不利主业发展,但由于下属企业业务面较广，公司总部的管理并不能很好到位据公司,9,而且，公司对下属子公司、分公司、参股公司的管理与控制未能体现好相互之间的协调互动作用,对外投资数量众多，经营管理部仅能进行简单而冗杂的日常事务管理，不能进行高层次的战略协调管理。,对外投资行业跨度大，未梳理出清晰的管理条线和管理分工，很难进行协同化和专家式的管理，因而领导层虽有分工，但效果不佳。,对外投资的重点尚不够鲜明，管理手段较为单一，管理力度较为平均，缺乏针对性。,各子公司缺乏相互协作的主动性，总公司未起到应有的协调作用。,而且，公司对下属子公司、分公司、参股公司的管理与控制未能体现,10,此外，作为东方明珠向传媒产业转型标志的媒体广告经营业务未能建立强有力的、公司自主经营的组织机构,公司控制力强的企业，如东方明珠国际广告公司经营能力和竞争优势不强,而对经营能力较强、业务贡献较大的企业如东视和上视广告，没有实际控制权,固定回报模式的投资管理使公司在媒体广告方面的自主经营能力不足，同时也无法消除这些公司的“离心力”,长期来看，广告经营的固定回报模式的可持续性难以保证,由于未形成实际媒体广告经营能力，目前东方明珠的媒体广告经营单位“各自为战”，与公司意图传递给市场的形象不符,此外，作为东方明珠向传媒产业转型标志的媒体广告经营业务未能建,11,关键的是：公司作为走向多元化经营的集团企业，管理模式上存在合理授权与专业化运作不足的缺陷,多元化企业集团,成功的必要条件,合理授权,专业化运作,管理授权与约束机制存在明显不足；,业务经营与投资规划缺乏专业分工,关键的是：公司作为走向多元化经营的集团企业，管理模式上存在合,12,总体考虑，我们认为东方明珠管理模式的完善与创新主要应解决如下问题,提高集团公司层面的业务拓展与业务管理专业化程度；,建立行之有效的战略事业单位管理过渡平台，提升战略整合能力；,发挥相关业务的协同效应；,集团公司层面投资与业务管理模式的关系界定。,强化对主营业务（媒体广告）的控制能力,加强信息化建设，提高管理、决策效率。,分权与控制,专业化与效率,巩固与发展,总体考虑，我们认为东方明珠管理模式的完善与创新主要应解决如下,13,亚商对东方明珠管理模式的咨询建议的指导原则是可操作、有实效、持续渐进,可操作,-符合公司实际需要，便于布置和推行，实施成本不高,有实效,-能切实改进公司目前组织结构与管理模式的主要症结,持续渐进,-在明确长期目标基础上设计必要的过渡措施，分布骤稳步推进,目 前,近 期,长 期,亚商对东方明珠管理模式的咨询建议的指导原则是可操作、有实效、,14,东方明珠必须明确经营中心如何归属。,行政中心,投资中心,经营中心,集团公司,功能定位,公司经营部门负责：便于集团集权，业务单一性集团企业效果好；多业务集团企业效果难以保证，但可分设多个经营部作为未来事业部的准备；由于对下属公司仅有业务管理权，管理难度大。,各事业部负责：便于培养领军人物，便于相关业务的专业化、协调发展；成本相对较高，对人才要求较高；既是分权与集权的统一，又难以做到位。,各子公司负责：子公司权力较大，积极性较高；子公司间协调性差；适合集团非相关多元化运作,目前，公司对究竟以资本经营为主还是以产业经营为主表现很矛盾，,但东方明珠本质是一个以产业经营为主的集团公司，资本运作只是手段而非追求的目的，所以必须明确主营业务的经营中心如何安排。,采取何种方式必须在实际运作中检验其,管理的有效性；决策的有效性；集权与分权的合理落实；骨干人员积极性的调动,东方明珠必须明确经营中心如何归属。行政中心投资中心经营中心集,15,从长期来看，东方明珠应该采用事业部制的组织架构来管理文化旅游、媒体广告与信息传输三大主营业务体系,股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享,股份公司作为投资中心，事业部作为利润中心，下属控股公司作为成本中心。,股份公司,文化旅游事业部,职能部门,参、控股,公司,职能部门,事业部的关键特征：,有一个清晰的市场定位和目标；,在总经理授权下，自主经营，制定战略，决定人、财、物的安排；,利润中心。,采用事业部制的理由：,东方明珠公司规模将大为扩张，2005年资产将达70亿，2007年资产将达100亿。,三大主营业务目标市场、赢利模式差异性大。,投资委员会,信息传输事业部,职能部门,参、控股,公司,媒体广告事业部,职能部门,参、控股,公司