*,Accenture 2002,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,组织设计的指导思想,Accenture 2002,目录,组织设计,的,的目的,组织设计,直,直接要回,答,答的问题,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,组织设计,与,与企业战,略,略和价值,定,定位,2,Accenture2002,组织设计,的,的目的,反应企业,战,战略,市,市场定位,、,、客户价,值,值及核心,竞,竞争能力,。,。,注重经济,效,效益,精,精简或外,包,包低附加,值,值的结构,设,设施。,体现业务,流,流程,流,流程的各,环,环节由专,业,业部门负,责,责。,促进绩效,部门、,个,个人职责,界,界定清晰,，,，避免多,头,头负责。,提高运作,效,效率扁,平,平化，授,权,权充分，,减,减少责任,重,重叠。,根据营运,和,和组织策,略,略，通过,与,与市场上,各,各种最佳,操,操作模式,的,的比较，,规,规划出新,的,的组织结,构,构。从而,能,能,3,Accenture2002,组织设计,直,直接要回,答,答的问题-专业细,分,分,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,专业分割,越,越细，工,作,作的完成,将,将越出色,专业分割,越,越细，整,合,合这些“,工,工作”成,为,为最终成,果,果的时间,和,和精力就,越,越大,目前的趋,势,势为高端,组,组织按专,业,业细分，,以,以追求深,度,度的知识,与,与市场经,验,验的积累,；,；中低端,组,组织部分,则,则实行一,岗,岗多能，,避,避免分工,过,过细，从,而,而减少不,同,同职位间,的,的“协调,”,”，降低,运,运作成本,，,，提高效,率,率。如接,听,听电话、,打,打字、派,送,送内部文,件,件、预定,出,出差的机,票,票和住宿,，,，采购办,公,公用具等,行,行政工作,往,往往由一,个,个职位完,成,成。这种,趋,趋势的形,成,成主要迫,于,于企业提,高,高运作效,率,率的压力,，,，同时也,得,得益于个,人,人电脑的,普,普及和企,业,业运作流,程,程自动化,的,的提高，,使,使一岗多,能,能成为可,能,能。,4,Accenture2002,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,组织形状,是,是由每个,主,主管的直,接,接汇报下,属,属人数所,决,决定的。,目,目前的趋,势,势是向扁,平,平化过渡,，,，即每个,主,主管的下,属,属人数增,加,加，导致,整,整个组织,的,的层数降,低,低。,组织的扁,平,平化程度,将,将受下列,因,因素影响,：,：,主管和下,属,属的专业,知,知识和经,验,验。他们,对,对各自的,领,领域越熟,悉,悉则用于,沟,沟通和指,导,导的时间,就,就少,主管授权,和,和目标制,定,定的技能,。,。扁平结,构,构需要主,管,管更多的,以,以“领导,者,者”的面,貌,貌指出,方,方向、制,定,定目标、,促,促成绩效,；,；而不仅,仅,仅是传统,的,的“控制,者,者”,一,一只猫,能,能同时抓,几,几只老鼠,？,？,直接下属,的,的工作性,质,质之区别,。,。区别越,大,大，主管,的,的领导人,数,数就越小,。,。如销售,经,经理可以,直,直接管理17甚至,更,更多个销,售,售员而总,经,经理的直,接,接汇报者,常,常常为7-10个,事,事业部或,职,职能部的,负,负责人,下属工作,的,的关联性,和,和易衡量,程,程度,昨天,今天,组织设计,直,直接要回,答,答的问题-组织形,状,状,5,Accenture2002,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,组织中的,权,权利分配,分,分,纵向,和,横向,两方面,纵向,的权利分,配,配指自上,而,而下的决,策,策权是集,中,中还是非,集,集中控制,的,的。当今,的,的趋势是,更,更多的企,业,业将决策,权,权下放给,靠,靠近客户,和,和产品开,发,发的部门,，,，以提高,企,企业应付,市,市场变化,的,的速度和,能,能力，避,免,免“情况,”,”层层汇,报,报，“指,示,示”层层,下,下达的运,作,作。,横向,的权利分,配,配指在不,同,同部门间,权,权利的平,衡,衡。例如,随,随着客户,在,在购买过,程,程中对价,格,格、条款,和,和服务之,影,影响力的,增,增加，企,业,业往往在,运,运作决策,中,中将权利,的,的重心偏,向,向市场部,门,门。而在,成,成本压力,不,不断增加,的,的竞争下,，,，整合采,购,购是降低,成,成本的有,效,效方法之,一,一，这时,部,部分产品,决,决策权将,移,移向采购,部,部。总之,，,，横向权,利,利分配是,随,随着经营,状,状况所需,而,而变化的,，,，目的是,为,为了争取,最,最大商业,利,利益。而,总,总经理的,职,职责之一,就,就是根据,需,需要不断,调,调节平衡,点,点。,组织设计直接,要,要回答的问题-权利分配,6,Accenture2002,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,职能型,的结构适用于,产品类别区别,不,不大，销售的,目,目标市场相同,产品开发和生,命,命周期较长,专业经验整合,在,在一个部门内,可,可以形成经济,规,规模,产品/服务为,普,普通标准无需,为,为客户量身定,做,做,职能型,的优点,有利于专业职,能,能的发展及经,验,验的积累,可以避免相同,职,职能的重复设,置,置，降低成本,。,。如整合采购,有利于资源的,集,集中利用，如,广,广告费用，硬,件,件设施的购置,有利于同一职,能,能采用统一的,政,政策（如帐款,期,期）并实施最,佳,佳运作方法,职能型,的缺点,各部门之间的,协,协调工作量大,，,，当产品生命,周,周期短，开发,活,活动频繁时运,作,作效率低,当产品类别、,客,客户和渠道非,常,常不同时高层,领,领导会陷于大,量,量的日常活动,的,的协调,组织设计直接,要,要回答的问题-部门设置,7,Accenture2002,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,产品型,的结构适用于,企业有不同的,产,产品针对不同,的,的客户（如百,事,事可乐、,KFC,和袋装零食）,产品开发和生,命,命周期较短，,需,需专人专注于,该,该产品的开发,专业经验整合,在,在一个部门内,不,不能形成经济,规,规模（如销售,炸,炸鸡和可乐）,该产品的规模,可,可用利润中心,模,模式运作,产品型,的优点,有利于围绕该,产,产品的业务发,展,展,在多种经营的,集,集团中有利于,权,权利下放，对,不,不同的业务实,施,施不同的管理,模,模式,有利于新产品,的,的成长，不会,被,被成熟业务挤,垮,垮,产品型,的缺点,各部门负责人,建,建立独立王国,，,，即使可以分,享,享的信息和资,源,源也容易被封,锁,锁在部门内,虽然产品不同,亦,亦非所有的职,能,能都不能共享,，,，如人事、财,务,务、信息设施,服,服务等职能在,不,不同产品部下,复,复制会造成资,源,源浪费,组织设计直接,要,要回答的问题-部门设置,8,Accenture2002,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,客户型,的结构适用于,客户类别非常,重,重要（如银行,分,分私人和企业,类,类客户）,对不同类别的,客,客户有不同的,产,产品或服务政,策,策,客户有很强的,谈,谈判实力（如,麦,麦当劳，家乐,福,福等）,对客户的了解,构,构成明显的优,势,势，需要专人,从,从事（如麦当,劳,劳的供应商有,专,专门的销售人,员,员服务于麦当,劳,劳，对其质量,、,、供货和库存,要,要求了如指掌,）,）,客户要求变化,大,大，产品周期,短,短,客户型,的优点,有利于从客户,需,需求出发进行,产,产品/服务的,组,组织,满足客户要求,（,（目前企业采,购,购整合的趋势,使,使“大客户”,更,更具谈判实力,，,，要求供应商,有,有专职部门服,务,务）,有利于积累行,业,业知识和客户,经,经验,客户型,的缺点,与产品型结构,相,相似,组织设计直接,要,要回答的问题-部门设置,9,Accenture2002,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,地理分布型,的结构适用于,产品本身价值,和,和运输价值相,比,比较低,必须上门完成,的,的服务,要求离客户近,以,以便运输和维,护,护（如玻璃制,品,品，杂货店，,冷,冷冻食品）,必须在当地设,立,立结构（如边,境,境、机场免税,店,店）,地理分布型,的优点,有利于及时送,货,货（,JIT）,并降低运输成,本,本,有利于捕捉更,多,多的客户（如,连,连锁店麦当劳,，,，,KFC,等）,有利于积累当,地,地客户知识（,销,销售部常常按,地,地理分布）,地理分布型,的缺点,与产品型结构,相,相似,组织设计直接,要,要回答的问题-部门设置,10,Accenture2002,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,矩阵型,的结构适用于,对创新的要求,需要一个智囊,团,团,优秀的信息技,术,术支持,共享的人力资,源,源,矩阵型,的优点,同时利用专业,和,和产品经验,鼓励创新,通过协调满足,客,客户需求,促进复杂的决,策,策,矩阵型,的缺点,双向的汇报关,系,系,复杂的信息流,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,组织设计直接,要,要回答的问题-部门设置,总经理,市场部,研发部,销售部,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,销售部职员1,销售部职员2,销售部职员3,客户经理1,客户经理2,客户经理3,11,Accenture 2002,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,4种形式的,结,结构除职能,型,型为成本中,心,心，其他均,可,可以利润中,心,心或事业部,的,的方式运作,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,是否采用事,业,业部式除了,前,前面所列出,的,的优势与劣,势,势还应考虑,经营规模,成熟度,成本与收益,绩效管理,职能型,总经理,人事,销售,市场,生产,90%,的企业采用职能式,事业部式,集团,事业部3,事业部1,事业部2,通用电汽,组织设计直,接,接要回答的,问,问题-部门,设,设置,12,Accenture 2002,组织设计与,企,企业战略和,价,价值定位,组织战略和,价值定位,核心竞争能,力,力定义,组织设计,指导原则,13,Accenture 2002,最佳产品,产品领先,以最佳产品,功,功能或式样,领,领先竞争,特征,艺术级的功,能,能,最优的性能,代表企业,耐克,强生婴儿药,品,品,最佳方案,密切的客户,联,联系,以最优的客,户,户服务和对,客,客户需求的,理,理解领先,特征,建立解决方,案,案,知识共享,代表企业,雅方化妆品,惠氏婴儿奶,粉,粉,组织战略和,价,价值定位,样样都是=样样都,不,不是，震,旦,旦家具定位,是,是什么？,最佳成本,运营优势,以低成本低,价,价格大规模,销,销售在市场,上,上竞争,特征,可靠的产品,具有竞争力,的,的价格,代表企业,戴尔电脑,沃尔玛大卖,场,场,14,Accenture 2002,最佳产品企,业,业特征,创新目标:,围绕产品类,别,别灵活改变,组,组织结构,产品开发创,新,新性,培养和维持,市,市场需求,功能上和技,术,术上突出的,产,产品,吸引最好的,和,和最聪明的,人,人才,迪斯尼,耐克,强生,Harley-Davidson,微软,产品领先,最佳产品,创新文化,强化内部挑,战,战,优秀团队,创新和开发,文,文化,鼓励个性发,挥,挥,摆荡式思维,创业精神,15,Accenture 2002,