6Sigma,与明年的,ESI,工作,（管理研讨会材料）,E S I,A-class,一、关于,6Sigma,二、,2002,年,ESI,工作推进方案,主要内容,6Sigma,提出的背景,6Sigma,的含义,宝钢实施,6Sigma,的意义,关于,6Sigma,6Sigma,提出的背景,“,为什么要开展,6,西格玛管理？”摩托罗拉的答复是：,为了生存。,从,70,年代到,80,年代，摩托罗拉在同 的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了,BP,机和半导体的市场。,1985,年，公司面临倒闭。,一个 企业在,70,年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。在 人的管理下，不良品率只有摩托罗拉管理时的,1/20,。他们使用的是同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。,严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很差”。在其,CEO,的领导下，,1987,年摩托罗拉开始了,6Sigma,质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，,1998,年，摩托罗拉公司获得了 鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是实施了,6Sigma,，是,6Sigma,管理使摩托罗拉从濒于倒闭开展到当今世界知名的质量与利润领先公司。,6Sigma,提出的背景,Jack Welch,先生为,GE,制定的三大开展战略：,6,西格玛、产品服务、全球化。,6,西格玛“是,GE,从来没有经历过的最重要的开展战略”。,1,、,1995,年末,GE,开始推行,6Sigma,；,2,、,1997,年，节约的本钱收益,3,亿美元；,3,、,1998,年，节约的本钱收益,7.5,亿美元,;,4,、,1999,年，节约的本钱收益,15,亿美元；,5,、利润率从,1995,年的,13.6%,提高到,1998,年的,16.7%,；,(,由,14.8%/1996,到,18.9%/2000,）,6,、市值突破,30000,亿美元。,使,GE,迅速开展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团,6Sigma,提出的背景,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB,柯达,德州仪器,联合信号,通用电气,康柏,陶氏化工,杜邦,迪尔,洛克希德,马丁,日本电气,帕卡,布捷技术,西门子,索尼,东芝,惠尔普,气体产品,美国运通,伏特汽车,霍尼韦尔,约翰逊控股,强生,J.P.,摩根,LG,集团,爱立信,美泰克,抗星,安迅资讯,诺基亚,飞利浦,雷声,普莱克斯,三星电子,旭电,住友,联合技术,美国邮政服务,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,全球实施,6Sigma,管理的企业越来越多,!,6Sigma,提出的背景,6Sigma,的含义,宝钢实施,6Sigma,的意义,关于,6Sigma,6Sigma,的含义,何谓,6 sigma,管理,?,Sigma,在统计学上是指“标准差”，记为,。,6Sigma,即意为”,6,倍标准差”。在质量上表示每百万个产品的不良品（,PPM,）少于,3.4,。,但是，,6 Sigma,管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程中，,6 Sigma,是指每百万个时机当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。,6Sigma,管理即要求企业在整个流程中每百万个时机中的缺陷少于,3.4,，这对企业来说是一个很高的目标。,6Sigma,的含义,所谓,6Sigma,是指：落在目标值与上规格限或下规格限区间的,有,6,个。,落在目标值与上规格限或下规格限区间的,个数越多，则意味着本钱和缺陷的降低。,6,要求合格品率达,99.9997%,，即,5“9”,品质要求,。,6,要求每百万次缺陷数只有,3.4,个，即,3.4,dpmo,。,6Sigma,的含义,68.26%,95.46%,99.73%,99.9937%,99.999943%,99.9999998%,30*,10,-14,0.3/,10,亿,7,20*,10,-10,2/,10,亿,6,57.4*,10,-8,0.574,5,63*,10,-6,63,4,0.0027,2000,3,0.0455,45000,2,0.3173,317000,1,缺陷率,%,dpmo,公差,6,的统计学含义,+,6Sigma,的含义,6,的工业实践含义,T,LSL,USL,1.5,1.5,4.5,4.5,6,6,2000s,99.9997,3.4,6,99.977,233,5,1990s,99.38,6210,4,1980s,93.32,66807,3,1970s,69.15,308537,2,年代,合格率,dpmo,公差,工业实践证明：长期过程的漂移为,1.5,是合理的、可接受的。,+,6Sigma,的含义,6,核心方法的框架,DMAIC,客户,需求,定义,D,测量,M,分析,A,改进,I,控制,C,6Sigma,的含义,一切以客户的需求为衡量标准！,定义（,Define,）：,确定主要问题，定义改进工程和确定关键特性。,界定工程范围、起始和终点，设定目标流程。（,QFD,）,测量（,Measure,）：,度量现有水平，建立改进基准。,分析（,Analyze),：,分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原因。,改进（,Improve,）：,用经济有效的方法求得突破和改进。,操作（,Control,）：,建立保持措施，并使之标准化，将结果用于其它同样或类似场合。,6Sigma,的含义,波动,周期时间,产出,6,波动：是改进的核心！,6,对过程的性能改进的三个关键领域,6Sigma,的含义,可视化管理,5S,标准化作业,持续改进,JIT,6,工具在这里,6,工程在这里,目标：操作波动,消灭浪费,6,与精益生产（,LP,）,6Sigma,的含义,6,采用的质量工具,6Sigma,的含义,6,采用的质量工具,6Sigma,的含义,6,管理的推动体系,倡导者（,Champion,）,：是企业内的高层管理者。由一或二位副总裁全面负责,6Sigma,推行。负责选择或确定,6Sigma,工程,管理、领导大黑带和黑带，确保按时、按质完成既定的财务目标。,大黑带（,Master Black Belt,）,：是,6Sigma,实施技术的总负责。协助倡导者选择工程，制定实施方案和时间框架表。该职位为全职,6Sigma,人员，其主要工作是培训黑带和绿带、理顺人员关系，组织和协调工程、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的工作任务。,6Sigma,的含义,6,管理的推动体系,黑带（,Black Belt,）,：是企业中全面推行,6Sigma,的中坚力量，负责具体执行和推广,6Sigma,，同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训,100,名绿带。该职位也多为全职,6Sigma,人员，,1,位专职黑带每年要完成,5,7,个工程。,绿带（,Green Belt,）,：是,6Sigma,兼职人员，是公司内部推行,6Sigma,工程的执行者。他们侧重于,6Sigma,在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。,6Sigma,占其工作的比重可视实际情况而定。,各类人员比例为：每,1000,名员工，应配备大黑带,1,名，黑带,10,名，绿带,50-70,名。,6Sigma,的含义,几点认识：,6,管理是一项战略：以开展的角度看，可使企业获得长期效果。,6,管理是一个理念：改进是无止境的，追求“零缺陷”的目标。,6,管理是一项务实的改进措施：目标定量化，并不断逼近。,6,管理是一个方法：有一个系统的改进方法。,6,管理是一项工程管理技术。,6,管理是一个分析工具。,6Sigma,提出的背景,6Sigma,的含义,宝钢实施,6Sigma,的意义,关于,6Sigma,应用规范标准化,组织,结构设计/变革管理,以,6,Sigma、IPC/SPC为特征的精益稳定运行,企业应用系统集成,/,企业信息平台,产,销,核,心,业务,流程,公司,价值,数据,仓库及数据挖掘,战略性分析与决策,科,技,管,理,业务,流程,采,购,管,理,业务,流程,财,务,管,理,业务,流程,基,础,保,障,业务,流程,人,力,资,源,管理,业务,流程,战,略,管,理,业务,流程,宝钢实施,6Sigma,的意义,6,与,ESI,6,是,ESI,工程的组成局部,质量的稳定性,企业文化,/,组织变革,代码设计,/,数据字典,信息技术支撑,企业流程,数据挖掘与分析,企业战略与决策,宝钢实施,6Sigma,的意义,6,与精益运营,6,是迈向精益运营的第一步,波动,浪费,僵化,波动,周期时间,产出,6,以消除波动为核心,消除各种,波动、浪费和僵化,宝钢实施,6Sigma,的意义,调查一：,目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在,3-4 Sigma,的水平，这意味着每百万个时机中已经产生,6210-66807,个缺陷，这些缺陷将要求生产者消耗其销售额的,15-30,来进行弥补。,有关,6,的两个调查,宝钢实施,6Sigma,的意义,调查二：,如果一个,3 Sigma,企业组织其所有资源改进过程，那么大约每年可以提高一个,Sigma,水平，即：,1,、利润率增加：,20,/,年；,2,、产能提高：,12-18,/,年；,3,、雇员减少：,12,/,年；,4,、资本投入减少：,10-30,/,年；,5,、提升到,4.8 Sigma,前企业均无须大的资本投入，当到达,4.8 Sigma,时，再提高到,6 sigma,则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高。,宝钢实施,6Sigma,的意义,宝钢面临同样的问题,波动和浪费,宝钢能生产最好的产品，但也常出现一般的、同样的质量问题；,管理者常担忧发生各类事故；,我们强调方案精度，是因为生产的起伏太大。,以热轧为例：方案精度目标,3%,，两个热轧的月总轧制量超过,70,万吨，到达方案精度的波动在,67.9,万吨,72.1,万吨之间，,2.1,万吨的偏差，常造成库存忽高忽低，而且冲击钢坯资源。,一、关于,6Sigma,二、,2002,年,ESI,工作推进方案,主要内容,系统集成阶段,（,6-10,个月,）,S1,S2,S3,全面展开阶段（,18-24,个月）,重点突破阶段（围绕产销核心业务流程实施再造）,（,12,个月）,ESI,工程的总体策略,2002,年,ESI,工作推进方案,ESI,工程的进度安排,2002,年,ESI,工作推进方案,2002,年,ESI,工作推进方案,第一：,加速产销核心业务流程再造方案的实施,明年的工作重点,2002,年,ESI,工作推进方案,产销核心业务流程的实施方案（,1,）,计划组织实施,流程再造设计,现状分析,评估,流程,分析方法,现状调研,现有业务分解,基本活动分析,价值,分析,方法,现状绩效评估,行业对标分析,确认流程改进的关键点,+,制订流程改进目标 KPI,目标,流程,设计,高层次组织设计,+,+,信息系统设计,制订实施计划,组织实施,评估目标效果,2002,年,ESI,工作推进方案,产销核心业务流程的实施方案（,2,）,2002,年,ESI,工作推进方案,产销核心业务流程的实施方案（,3,）,2002,年,ESI,工作推进方案,产销核心业务流程的实施方案（,4,）,2002,年,ESI,工作推进方案,产销核心业务流程的实施方案（,5,）,2002,年,ESI,工作推进方案,观念的转变：,是支撑销售，而非制约销售！,制约：别瞎接订单，让我看看，否则干不了。,支撑：我能干,，快去把订单拿来。,2002,年,ESI,工作推进方案,其次：,1,、重点突破科技管理业务流程，对技术创新体系实施再造。,2,、下半年对采购管理业务流程、财务管理业务流程、战略管理业务流程、人力资源管理业务流程等逐步开展业务分析和再造工作。,3,、围绕公司“精益运营，追求,6,”,的经营目标，选择试点，推行以,6Sigma,为特征的精益运营管理。,明年的工作重点,谢谢观看,/,欢送下载,BY