单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,XXX有限公司,人力资源诊断报告,北大纵横管理咨询公司,200XX年6月19日,1,XXX有限公司人力资源诊断报告北大纵横管理咨询公司1,实施建议,导读,问题剖析,总述,人力资源规划,招聘与选拔,考核,薪酬,培训与发展,2,实施建议导读 问题剖,人力资源开发与管理未被提高到战略管理高度，员工能动性、使用价值没有充分发挥,大多数管理者不了解人力资源管理为什么重要，不了解人力资源管理的地位和作用如何？,管理者虽然明白与优秀的房地产公司在人力资源管理方面有差距，但不懂得如何去做人力资源管理工作？,调查问卷显示：才能无法施展是员工不愿意在XXX长期发展的最主要原因。员工在目前岗位才能基本只是部分得到发挥，能力充分发挥所占比例较低。,人力资源是XXX在未来竞争中生存与发展的最重要的物质基础。它既是制定XXX公司战略的重要依据，又是实施XXX公司战略的重要支撑点。,人力资源管理的核心任务：充分发挥员工的主观能动性，最大发挥员工的使用价值，培养全面发展的人。,在目前岗位才能是否发挥,3,人力资源开发与管理未被提高到战略管理高度，员工能动性、使用价,公司的人力资源管理只是停留在传统的人事管理层面,管理导向 注重成果 注重过程,管理视角 视人力为成本 视人力为资源,机构 事务性操作性执行层 战略性决策层,部门性质 非生产非效益部门 生产与效益部门,与其它部门的关系 职能式 合作关系,人员 专家 通才,人力资源管理实践 集中于个人 集中于群体,管理活动性质 被动反应型 主动开发型,管理焦点 以事为中心 强调人与事统一,管理对象 员工 劳资双方,管理深度 注重好现有人员 注重开发企业人,员的潜在才能,管理方案 例行的 变化的挑战的,劳资关系 从属的 对立的 平等的和谐的,人事管理 人力资源管理,XXX的人事管理是以“事”为中心，注重控制与管理人，把人作为一种工具。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益,4,公司的人力资源管理只是停留在传统的人事管理层面,人力资源部的角色发挥不充分，,人力资源部经理和其它部门经理各自角色不清,人力资源部经理一个人就是整个部门。公司内有一种观念认为：所有的人力资源问题都应该由人力资源部负责。事实上企业的各级管理者都是人力资源管理者，都应该对企业的人力资源管理的成效负责。人力资源部经理只是人力资源管理程序、方法、政策的制定者；而其它部门经理是人力资源管理实践活动的主要承担者。,其它部门经理与人事经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务和咨询的作用。,为高层领导战略决策提供信息：如员工的想法,监控者,政策的,制定者,业务的,促成者,创新者,变革者,主要促成业务经理的经营活动,许多人力资源活动的实施实际上是委派给业务经理的，但人力资源部对这些活动的公平和一致负有责任,要采取新的方法和方式解决人力资源问题,企业需要新的技术和竞争力，人力资源部要预见这些变化并培训员工,人力资源部门应该承担的五种角色,商业敏锐性,顾客导向,外部关系,人员调配,业绩评价考核,沟通,信任,建立私人关系,坚持原则,创新和创造力,解决问题的技能,变革技能,人力资源,管理技能,人际信任,业务技能,人力资源部经理应具备的技能,5,人力资源部的角色发挥不充分，人力资源部经理和其它部门经理各自,职能薄弱：人力资源管理从事过多统计工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,人力资源战略规划,劳动关系,招聘与选拔,培训与发展,安置和使用,人事档案,工资管理,劳动合同管理,统计工作,现在的主要工作,人事政策与法规,工作分析,安置和使用,培训与发展,招聘与选拔,考核与薪酬,人力资源战略与规划,人事政策及法规,企业文化,劳动关系,人力资源管理基本功能模块,XXX现状,企业文化,工作分析,考核与薪酬,核心层功能,（经验管理）,职能层功能,（考核与员工职业生涯设计工作基本上没有开展，招聘与选拔、培训、薪酬工作经验管理）,战略层功能,（人力资源战略规划工作缺乏，公司文化还处于初创阶段，人事政策执行较好）,6,职能薄弱：人力资源管理从事过多统计工作，其人力资源规划、员工,XXX的人力资源管理尚处于初级管理阶段，科学而有效的人力资源管理体系急需建立,识人,选人,留人,育人,用人,人力资源管理模型,完善的人力资源管理体系,识人为基础的工作分析系统,选人为先导的招聘选拔系统,用人为核心配置和使用系统,育人为动力的培训与开发系统,留人为目的考核与薪酬系统,XXX要实现二次创业的,宏伟蓝图，人力资源管,理工作要真正为公司的,战略和业务服务，就必,须建立起适合本企业发,展的人力资源管理体系,7,XXX的人力资源管理尚处于初级管理阶段，科学而有效的人力资源,实施建议,导读,问题剖析,总述,人力资源规划,招聘与选拔,考核,薪酬,培训与发展,8,实施建议导读 问题剖,9,、,我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。,11月-24,11月-24,Tuesday, November 19, 2024,10,、市场销售中最重要的字就是“问”。,17:36:50,17:36:50,17:36,11/19/2024 5:36:50 PM,11,、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。,11月-24,17:36:50,17:36,Nov-24,19-Nov-24,12,、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。,17:36:50,17:36:50,17:36,Tuesday, November 19, 2024,13,、,He who seize the right moment, is the right man.,谁把握机遇，谁就心想事成。,11月-24,11月-24,17:36:50,17:36:50,November 19, 2024,14,、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。,19 十一月 2024,5:36:50 下午,17:36:50,11月-24,15,、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。,十一月 24,5:36 下午,11月-24,17:36,November 19, 2024,16,、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。,2024/11/19 17:36:50,17:36:50,19 November 2024,17,、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。,5:36:50 下午,5:36 下午,17:36:50,11月-24,9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第,XXXXXX人力资源定岗、定编现状,总经理办公室,（11人）,主 任：宋启和,副主任：孟艾萍,主 管：高恩生,刘永,王兆蕃,员 工：许雅冰,张慧,姚远,张惠文,李凤琪,李志强,总经理,郭钟麟,副总经理,张淑华,总工程师,冯绍霖,副总工程师,郑力耕,副总经理,赵建东,人力资源部,（1人）,经理：甄学敏,计划财务部,（3人）,经 理：周靖民,副经理：杜丽,员 工：陈翠,开发经营部,（2人）,经理：邹健,主管：孙肖冶,工程管理一部,（5人）,经理：吕杰,主管：马文树,夏红,员工：牛怡庆,李宝庆,工程管理二部,（6人）,经 理：回春,副经理：田学武,员 工：韩小青,韩金友,张广欣,曾江,传达室：郭凤华,张燕茹,截至2002年5月30日XXX共有正式员工33名,10,XXXXXX人力资源定岗、定编现状总经理办公室总经理副总经理,目前公司尚没有系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划,计划项目,主要内容,XXX现状,总体规划,人力资源管理的总体目标和配套政策,公司目前没有完整的目标计划体系，没有科学分解公司总体目标，也没有用各部门、岗位的分目标来保证总目标的实现。,因此有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算、配备、退休解聘、补充、使用、培训、职业发展、绩效与薪酬等计划显然缺乏。,配备计划,中长期内不同职务、部门的人员的分布状况,退休解聘计划,因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况,补充计划,需要补充人员的岗位、数量、和要求,使用计划,人员晋升政策、时间；轮换工作的岗位情况、,培训开发计划,培训对象、目的、内容、时间、地点,职业计划,人员的使用和培训方案,绩效与薪酬福利计划,个人及部门的绩效标准、衡量 方法；薪酬结构,劳动关系计划,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,11,目前公司尚没有系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划计划项,人力资源规划功能的缺失导致问题一：人员结构不合理、人员素质低下,资料来源：根据访谈及XXX提供资料整理,研究生以上,1人,大学,9人,大专,16人,中专及以下,7人,员工学历表,（平均年龄43.73岁）,员工年龄构成图,管理幅度通常在上层级别中管辖4-8人，基层则为8-15人或更多一些,。,XXX目前现状中层管理人员明显偏多。XXX正式员工共33人，有一批创业元老，有近10年的房地产从业经验和彼此合作的积累。但公司员工年龄偏大、学历低、下，专业人员少。同行金地公司平均年龄35岁左右，部门经理平均年龄35-40岁之间。,高层管理人员,中层管理人员,基层员工,5人,9人,19人,12,人力资源规划功能的缺失导致问题一：人员结构不合理、人员素质低,问卷调查结果：制约公司发展的第一大因素是人力资源结构不合理,资料来源：XXXXXX管理咨询调查问卷,13,问卷调查结果：制约公司发展的第一大因素是人力资源结构不合理资,人力资源规划功能的缺失导致问题二：在人员使用安置上有临时倾向与在项目的实际运营中各部门普遍反映人手不足交叉存在,93年成立华建公司，人手很少；96年正值开发XXX项目，人员最多。99年XXX项目结束，一部分人被辞退。至此，公司的发展走入停滞期。,2001年公司为开发海运仓项目、望京等项目又招聘一批人才。人力资源诸多问题开始呈现：人员断档；结构不合理；项目前期策划阶段缺战略决策型人才；缺谙熟房地产开发、经营、管理、服务知识的专业人才；规划设计阶段缺少懂建筑学房地产专业综合性人才；工程技术人员大量时间被事务性工作占用，无法投入工程管理中去等等。,年份,93,成立华建,95 96 97 98,开发建设XXX广场,99,2000,更名XXX,2001,开发新项目,2002,员工总人数,5,16,62,64,63,53,21,25,34,33,各职位人数,高层领导,部门经理,部门主管,员工,2,1,2,2,4,4,6,6,12,7,37,5,11,8,40,5,13,6,39,5,10,6,32,4,7,3,7,5,6,5,9,5,9,7,13,5,9,7,12,高级职称,中级职称,初级职称,无职称,3,2,3,2,11,6,12,8,36,3,15,9,37,2,15,9,37,2,15,9,27,1,7,2,11,2,8,2,13,2,13,5,14,2,13,4,14,14,人力资源规划功能的缺失导致问题二：在人员使用安置上有临时倾向,人力资源规划功能的缺失导致问题三：目前XXXXXX内部的人才梯队与人才储备没有建立起来,企业未来发展需求：二次,创业要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过度使用状态，一人多岗，“一人多坑”,企业所急需的人才常常紧缺,激烈的环境竞争实质是人才竞争,不进行人才储备不利于公司的可持续发展,竞争对手采取优秀人力资源的,储备战略，进行人才争夺,人才引进不足，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不足，后劲缺乏,高级人才是公司创业元老，知识需要更新,15,人力资源规划功能的缺失导致问题三：目前XXXXXX内部的人才,实施建议,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源规划,招聘与选拔,考核,薪酬,培训与发展,16,实施建议导读,甄选,由于缺乏系统科学的岗位分析工作，招聘工作实质上缺乏基础,人力规划,工作分析,笔试,体验（含背,景调查）,应聘者申请,招聘计划,计划审批,招聘宣传,初次面试,预审、,发面试通知,安排,试用,正式录用,评估,招募,选拔,录用,评估,人员招聘流程图,XXX公司在人才招聘使用上基本上根据有无项目工程急需定需求。没有人力资源规划、没有工作分析，招聘工作其实是缺乏基础的。完善的人力资源招聘工作是由一套科学而规范的流程构成，所有的招聘工作必须按照公司的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书，把优秀的人才、所需要的人力在合适的时候放在合适的岗位上。,公司有两批大规模进人。1996年3月，在国展人力资源招聘会上招聘进一大批人，3个月试用期。2000年通过熟人介绍进一批人才。,由于工程急需，招聘的人才基本上能较好地发挥自己所长。,17,甄选由于缺乏系统科学的岗位分析工作，招聘工作实质上缺乏基础人,XXX招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作责任分工不明,1.招聘计划的制定与审批 2.招聘信息的发布,3.招聘岗位的工作说明书及录 3.应聘者申请登记，资格审查,用标准的提出,4.应聘者初选，确定参加面试,的人员名单 5.通知参加面试的人员名单,7.负责面试、考试工作 6.面试、考试工作的组织,8.个人资料的核实、人员体检,9.录用人员名单、人员工作安排,及试用期间待遇的确定 10.试用合同的签定,11.试用人员报到及生活方面安置,12.正式录用决策 13.正式合同的签订,14.员工培训决策 15.员工培训服务,16.录用人员的绩效评估与招聘 16.录用人员的绩效评估与招聘,评估 评估,17.人力资源规划修订 17.人力资源规划修订,用人部门 人力资源部门,XXX现状,由于部门职责不明，用人部门人力资源部门在招聘过程中具体负责哪些业务界定不清。,由于XXX一直处于创业期，招聘流程较为简单。,由于公司无考核系统，录用人员的绩效评估与招聘评估都没有开展。,注：表中的数字表示招聘工作中的各项活动的顺序,18,XXX招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作责任分工不明,从目前XXXXXX人员基本情况来看，高级人才的绝对数量远远落后于行业内相似企业，积极引入高素质人才是XXXXXX的当务之急,XXXXXX由于高级人才绝对数量少，没有职称的占到41%，高学历人才少，人才断档，人才储备不足成了制约公司发展的大问题。,资料来源：外部调研数据,人数,人数,19,从目前XXXXXX人员基本情况来看，高级人才的绝对数量远远落,员工认为：管理、技术、复合型人才是公司最欠缺的人才,资料来源：XXXXXX管理咨询调查问卷,20,员工认为：管理、技术、复合型人才是公司最欠缺的人才资料来源：,实施建议,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源规划,招聘与选拔,考核,薪酬,培训与发展,21,实施建议导读,绩效考核应成为XXX人力资源管理的核心工作，它是正确的人事决策的前提和依据,XXX现状,XXXXXX没有真正意义上的考核，考核就是三个人商量一下，无法实现考核的目的。没有形成公平的绩效考核制度，没有形成可量化的考核指标，没有采取合理的考评方法。,XXX简单的三个人商量一下的考核，只是停留在获取员工工作成果的信息上，只注重个人评价和奖励的分配过程，是一种“立足现在看过去”的考核方法。,员工工作绩效：,员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对公司的贡献大小、价值大小。,绩效考核,：,对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。,绩效的重要性,绩效考核是人员任用的依据,绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据,绩效考核是进行人员培训的依据,绩效考核是确定劳动报酬的依据,绩效考核是对员工进行激励的手段,绩效考核是平等竞争的前提,22,绩效考核应成为XXX人力资源管理的核心工作，它是正确的人事决,考核过程中直线经理与人力资源部门的工作责任分工,对实施负有主要责任 考核工作的组织者和指导者,填写评分 负责制定考核原则、方针和政策,面谈反馈 拟定考核制度和考核工作计划,与员工商讨改进绩效计划 组织协调各部门的考核工作,重新设计绩效目标 协助、统筹各部门设计符合自身,特点的考核办法,向直线经理提供考核培训,接受考核投诉,保存考核记录,承担监督和评价考核系统的责任,直线经理 人力资源部门,XXX现状,由于部门职责不明，直线经理在考核过程作用无法发挥。,由于XXX一直处于创业期，无考核系统。,23,考核过程中直线经理与人力资源部门的工作责任分工对实施负有主要,员工认为：考核周期最好是在一个完整的项目阶段，其次是以一年作为一个考核周期,资料来源：XXXXXX管理咨询调查问卷,考核周期的选择,在考核周期内员工应该彻底地完成他们的工作；,应避开员工的工作高峰；,不同层次企业人员，考核周期不一。比如：中高层管理者的考绩，一季度考核一次较合适，以工作述职为主，进行综合评价。而项目工作人员可以以一个完整的项目阶段作为考核周期。,24,员工认为：考核周期最好是在一个完整的项目阶段，其次是以一年作,实施建议,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源规划,招聘与选拔,考核,薪酬,培训与发展,25,实施建议导读,问题一：工资结构单一，主要考虑职务，与绩效不挂钩，岗位的内在价值、技能、年功体现模糊,级别,职务,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,其中含津贴额,副总经理,总工程师,总会计师,22000,19000,16000,14000,12000,11000,3500,部门经理,11000,9900,8900,8100,7300,6650,6000,5400,2300,主管,6700,6000,5400,4900,4400,4000,3600,3300,3000,1500,员工,4300,3900,3600,3300,3000,2700,2400,2200,2000,1800,800,直接报酬,间接报酬,基本工资,绩效,利润,分享,津贴,基本福利,特殊福利,基础工资,工龄工资,岗位工资,技能工资,绩效工资,红利,股票期权,岗位津贴,养老保险,医疗保险,失业保险,带薪假期,住房补贴,交通补贴,通讯设备,XXXXXX工资结构,完整的薪资结构,XXX工资结构极其单一，主要考虑职务，岗位的内在价值，员工的经验、技巧、能力、工龄体现不清。,绩效不能体现出来，干好干坏基本上每月工资都一样，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。,XXX员工整体收入不算低，但结构单一的工资体制对员工的多样化需求起不到刺激作用。,26,问题一：工资结构单一，主要考虑职务，与绩效不挂钩，岗位的内在,问题二：工资制度执行不严格，主观性随意性大，不能严格按岗定薪,由于缺乏工作分析和职位评价，XXX薪酬制度的制定缺乏科学管理的基础，处于经验管理阶段，因此薪酬制度陈旧、不健全，难以实现同工同酬，容易挫伤一些人的工作积极性。,按照XXX薪酬制度，副总经理、总工程师在一个职务系列，而实际情况并非如此；部门经理们应该一个职系，而实际情况有的部门经理薪酬却在副总职系，司机在部门经理职系等等，工资职系严重交叉。,与薪酬相关的考核制度、激励制度缺乏，薪酬与绩效、考核不挂钩，导致人员工资的增减主观性很大。员工普遍认为报酬应与贡献成比例，薪酬要与岗位相匹配。,资料来源：XXXXXX管理咨询调查问卷及访谈,27,问题二：工资制度执行不严格，主观性随意性大，不能严格按岗定薪,问卷显示：目前员工对自己收入水平总体上感到满意,与公司其他人员相比，员工对自己收入水平感,到比较满意的占到84.2%；与其他公司同类人,员相比，员工对收入满意的占65.5%；与付出,相比，大多数的员工对目前收入较满意。,XXX整体工资水平能令员工满意，因此公司在,薪酬标准上具有吸引力，可以招聘到更高素质,的人员。,28,问卷显示：目前员工对自己收入水平总体上感到满意与公司其他人员,实施建议,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源规划,招聘与选拔,考核,薪酬,培训与发展,29,实施建议导读,目前XXXXXX组织的培训不能充分满足员工的需求,资料来源：XXXXXX管理咨询调查问卷,员工迫切需要参加的培训,问卷显示：XXX员工迫切最需要的培训是：管理技能培训、岗位培训以及专业知识。员工认为培训效果较大的比例只有40%；,公司虽然也有业务培训、花费较高的房地产职业经理人高级研修班，但并不是所有的人均有时间参加，且并不是所有员工都需要此类培训。,30,目前XXXXXX组织的培训不能充分满足员工的需求资料来源：X,培训结构不合理，员工开发不到位，管理人员接受培训次数最多，专业技术人员次之，工人最少,资料来源：XXXXXX管理咨询调查问卷,中高层管理人员三年内接受三次以上的培训比例达到63.64%，而为一般员工提供的培训机会少，有14.8%的员工三年内从未接受过培训；,培训结构不合理，不利于员工个人和XXXXXX整体的长期发展。各层次人员都需要根据工作需要有选择地接受项目管理、技术、行政人事、财务会计、营销、采购、质量管理、计算机等各种培训。,对员工来讲，每个人都有从工作中得到成长、发展和满意度的愿望和要求，为了实现这种愿望和要求，XXX管理者对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合公司的需求和发展，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标。,31,培训结构不合理，员工开发不到位，管理人员接受培训次数最多，专,实施建议,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源规划,招聘与选拔,考核,薪酬,培训与发展,32,实施建议导读,XXXXXX人力资源战略实施建议（一）,一、强化人力资源管理的战略职能,从组织设计上：人力资源部经理的直接汇报对象是总经理；,制定人力资源规划；跟踪不断变化的法律与规则；分析劳动力变化与有关问题；协助公司进行改组和裁员；制定报酬计划和实施策略；,建立科学而完整的人力资源管理体系。,二、完善人力资源部各项职能,明确界定业务部门与人力资源部职责；,人力资源工作达到专业分工，不能人力资源部经理就是整个部门；,根据公司总体发展战略和远期目标，通过规划、组织、调配和招聘等方式，保证一定数量和质量的劳动力和各种专业人员；,通过各种方式和途径，有计划地加强对现有员工的培训；,结合每一个员工的具体职业生涯发展目标，搞好员工的选拔、使用、考核和奖惩工作；,根据现代企业制度要求，作好工资、福利工作，协调劳资关系等。,三、人力资源规划,从XXX人力资源变化状况及房地产行业项目运作特点未来的XXX人力资源规划应以中、短期计划为主；,根据公司总体发展战略，制定出计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排；,根据人力资源总规划制定出计划期内人员配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划等。,33,XXXXXX人力资源战略实施建议（一）一、强化人力资源管理的,XXXXXX人力资源战略实施建议（二）,四、招聘与选拔工作,完善招聘与选拔工作流程；,制定相应的招聘政策、设计合理的求职申请表、选择合适的招聘渠道；,根据公司经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书，把优秀的人才在合适的时候放在合适的岗位上。,五、薪酬和绩效考核,制定并完善公司的薪酬和绩效考核制度；,以职务说明和职务规范为依据，制定薪酬和考绩标准；,对员工的工作绩效进行考核、测定和记录；,对考绩结果进行分析与评定；,把考绩结果反馈给员工，并实施纠正，增进员工持续改进绩效的年龄。,六、,培训,完善培训体系；设计培训计划，实施培训；对培训成果进行评价。,34,XXXXXX人力资源战略实施建议（二）四、招聘与选拔工作34,北京XXXXXX有限公司,人力资源规划与招聘选拔工作,北大纵横管理咨询公司,2002年7月1日,二期咨询报告之一,秘密,35,北京XXXXXX有限公司人力资源规划与招聘选拔工作北大纵,XXXXXX人力资源定岗、定编现状,总经理办公室,（11人）,主 任：宋启和,副主任：孟艾萍,主 管：高恩生,刘永,王兆蕃,员 工：许雅冰,张慧,姚远,张惠文,李凤琪,李志强,总经理,郭钟麟,副总经理,张淑华,总工程师,冯绍霖,副总工程师,郑力耕,副总经理,赵建东,人力资源部,（1人）,经理：甄学敏,计划财务部,（3人）,经 理：周靖民,副经理：杜丽,员 工：陈翠,开发经营部,（2人）,经理：邹健,主管：孙肖冶,工程管理一部,（5人）,经理：吕杰,主管：马文树,夏红,员工：牛怡庆,李宝庆,工程管理二部,（6人）,经 理：回春,副经理：田学武,员 工：韩小青,韩金友,张广欣,曾江,传达室：郭凤华,张燕茹,截至2002年5月30日XXX共有正式员工33名,36,XXXXXX人力资源定岗、定编现状总经理办公室总经理副总经理,近期U型（职能）组织结构人力资源定岗、定编,副总经理,副总经理,董事会,总经理,股东大会,副总经理,工程管理部,计划财务部,人力资源部,总经理办公室,前期策划部,采购部,预算合同部,东湾投资公司,银达物业管理,上市办公室,（临时）,董事会,总经理,董事会,总经理,以竞标方式负责全程营销策划与销售代理,以竞标方式负责物业管理,兼有业务审计职能；同时聘请会计事务所进行财务审计,兼有战略规划职能,37,近期U型（职能）组织结构人力资源定岗、定编副总经理副总经理董,