单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 绩效考核指标设计,（学员用教材）,第三章 绩效考核指标设计（学员用教材）,一、绩效考核指标的含义,绩效考核指标是对员工绩效（态度、行为、能力、业绩等）进行考核和评价的项目。,一、绩效考核指标的含义,二、绩效指标类型,1,、特质、行为和结果类,2,、能力、态度和业绩类,3,、工作要项类和工作要求类,4,、关键绩效指标与否决指标,二、绩效指标类型,特质、行为、结果三类评价指标,特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；,行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；,结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价,;,特质、行为、结果三类评价指标,结果导向的绩效目标,结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。,2007,年底，在预算范围内市场份额提高,5%,；,2007,年度客户满意度要达到,95%,；,2007,年上半年销售额,8000,万元人民币，回款额,5600,万元人民币；,2007,年新增客户,560,个；,2007,年客户流失率低于,10%,。,客户回访率,30%,以上,结果导向的绩效目标,行为导向的绩效目标,行为导向的绩效目标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。,行为导向的绩效目标 行为导向的绩,例：办公室主任绩效目标的制定,办公室主任的职责,卫生/保安,档案管理,办公设备维护,办公用品购买,前台接待,例：办公室主任绩效目标的制定办公室主任的职责,绩效目标,衡量标准,时间,公司办公用品丢失物品的总价,不超过5000,RMB,1,年,复印机/传真机的维修时间,不超过48小时,1,年,办公费用控制,10万以下并,内部客户的满意率为90%,1,年,前台接待,来访者等候时间5分钟以内,等候铃声不超过3次,完成新办公室的装修,花费10万元以内，五位领导认定质量为良,8,月,绩效目标衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000,三类评价指标的比较,三类评价指标的比较,工作能力：员工的专业性技能、人际技能、沟通技能、协调技能、组织技能、分析和判断技能、解决问题的技能等,.,体能：身体的健康状况、忍耐力、对环境的适应能力、对压力的承受能力、精神的健康状况、意志力的坚韧性,工作态度：主动性、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚度、责任感、团队精神、事业心等,.,工作行为：出勤率、事故率、违纪次数、访问客户人数、客户满意度、投诉率、合理化建议采纳次数等,工作业绩：完成工作的数量指标、质量指标、开发项目情况等,公务员绩效评价指标：德、能、勤、绩、廉,能力、态度和业绩类,工作能力：员工的专业性技能、人际技能、沟通技能、协调技能、组,工作要项类和工作要求类,工作要项类指标是一种以结果为导向的考评指标，通过目标分解和岗位职责来确定，主要有质量、数量、成本和时间四类指标。也称为岗位职责指标（,PRI,）,。,工作要求类指标是为了全面考评员工，需要对员工在工作过程中表现出的品性、行为和能力进行考评而设立的指标，特别是当某些岗位的工作绩效难以用结果来表示时。常见的工作要求类指标有品性类、行为类、能力类、成长类指标。也称为岗位胜任特征指标（,PCI,）。,工作要项类和工作要求类工作要项类指标是一种以结果为导向的考评,关键绩效指标（,KPI,）：与组织战略相关的，在某一阶段企业战略上要解决的主要问题。,否决指标（,NNI,）：根据企业的实际情况而设定的最关键指标，如果该指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。,关键绩效指标（KPI）：与组织战略相关的，在某一阶段企业战略,三、绩效考核指标的来源与提取方法,来源：,1,、关键绩效目标,2,、岗位职责,3,、工作要求,提取方法：,1、,工作分析法,2、,个案研究法,3、,业务流程分析法,4、,专题访题法,5、,经验总结法,6、,问卷调查法,三、绩效考核指标的来源与提取方法,四、绩效目标制定的基本原则,SMART,原则,具体的（,Specific),：具体的绩效或成果,可衡量的,(Measurable),：质量数量时间的及时性费用,可行的（,Attainable,）：具有挑战性且实际可行,与战略目标紧密相关,(Relevant),：战略目标的分解,时间限制的（,Time,bounded,）：,四、绩效目标制定的基本原则SMART原则具体的（Speci,在符合,SMART,原则的基础上做到：,内涵具体明确,具有独立性,具有针对性,定量指标为主，定性指标为辅,少而精原则,在符合SMART原则的基础上做到：,目标的基本原则,SMART,原则,目标,S,具体的,M,可衡量的,A,可操作的,R,有意义的,T,时间性的,到2003年12月31日完成教案的整理,各相关教员签字认可.在使用半年后学员满意度超过85%,到2002年5月15日改善工作流程,目标的基本原则SMART原则目标S具体的M可衡量的A可操作,制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制,制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制,目标规范,做什么？（动词）,“,增加,”,做的对象？（影响的对象）,“,新订单,”,什么结果？（目标结果）,“,10,”,什么时间？（时间性）,“,到2002年2月1日,”,目标规范做什么？（动词）“增加,五、绩效指标库,所有绩效指标制定后，按照相同的格式汇总在一起形成绩效指标库。一般按照组织层级建立。,第一层面为企业层面的,KPI,和,NNI；,第二、三层面为部门和班组的,KPI、PRI,和,NNI。,第四层面为各岗位的,KPI、PRI、PCI,和,NNI。,五、绩效指标库所有绩效指标制定后，按照相同的格式汇总在一起形,每个指标采用统一的定义与描述，包含指标名称、编号、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方式等。,1、,编号：结合指标种类、层次和部门进行，便于管理。,2、,名称：说明衡量的绩效内容，说明指标大概的范围和性质。,3、,定义：对指标的性质和内容进行详细的描述。,4、,设定目的：设定指标的意义所在。,5、,责任人：承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。,6、,数据来源：信息的承担者。,7、,计算方法：如何计算该指标结果。,每个指标采用统一的定义与描述，包含指标名称、编号、定义、设定,8、,考评周期：年度、半年度、月度、周、日考评。,年度涉及年度工作总结和年度奖金发放；半年度考评旨在跟踪所有工作进度。,考虑管理层次、管理水平、指标类型、涉及的业务性质与工作内容等因素设计相应的考评周期。,注意：,不同的绩效指标需要不同的周期,避免过长与过短,8、考评周期：年度、半年度、月度、周、日考评。,9、,计分方式：根据计算方法得出的结果，赋予被考评指标的分值。,百分率法：用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考评分值。考评得分,=,实际分,/,标准分,*,权重分数,区间赋分法：按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来。,指标完成值,/,标准值,120%,（,100%-120%,）,（,90%-100%,）,（,80%-90%,）,80%,分值,10,8,7,6,3,9、计分方式：根据计算方法得出的结果，赋予被考评指标的分值。,0-1,法：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，适用于对那些强制性指标而设定的。,加减分法：只对标准分法进行扣减或加分的考评方法。当指标在完成过程中出现异常情况时，按照一定的标准进行扣分；或者当指标超额完成时，按照一定的标准进行加分。,说明法：对考评可能出现的情况进行了说明，设定各种情况对应的计分方法。,0-1法：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，适用于对那,加减分法,指标,考核要素,权重,标准,评价尺度,KPI,1,产量,25,分,90,箱,/,台班,按照标准,90,箱,/,台班为基数，得分为,20,分，每,1,箱则,1,分。最多加,5,分。,2,消耗,15,分,1.50KG/,件,按照标准以,1.50KG/,件为基数，得分为,13,分，每,0.01KG/,件,则,0.1,分。最多加,2,分。,3,质量检验,20,分,15,分,自检滞后扣,2,分,/,次,自检漏项扣,1,分,/,项,;,记录不真实扣,2,分,/,次,记录不及时扣,1,分,/,次,记录不规范扣,1,分,/,次,不保底,加减分法指标考核要素权重标准评价尺度90箱/台班按照标准90,等级描述法：团队领导能力,评估,指标,要素,定义,分等级说明,优秀,A,良好,B,合格,C,需改进,D,团队领导能力,是否重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控；是否使下属了解目标的重要性，并通过让下属参与目标的制定，激发他们的工作热情,重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控；让下属参与目标的制定，团队人员的工作很热情,重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控；让下属参与目标的制定，目标基本上切实可行，团队人员的工作热情较高,在日常工作中有一定的计划性，但没有明确的长期或阶段性目标，下属人员也难以确定自己的工作目标,工作完全没有计划性，总是在上级或其同事的要求下被动组织本团队工作,等级描述法：团队领导能力评估要素分等级说明优秀A良好B合格C,绩效评价指标的定义与描述：,指标名称,项目及时完成率,指标定义,某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率,设立目的,考核研发部门的项目及时完成情况,计算公式,项目及时完成率,=,实际完成量,/,计划完成量*,100%,相关说明,计划完成量根据研发部门月滚动计划计算,当期未完成项目，递延下期计算,数据收集,研发部门,数据来源,研发部门,数据核对,人事行政部,统计周期,每半年或每年一次,统计方式,数据和趋势图,绩效评价指标的定义与描述：指标名称项目及时完成率指标定义某一,六、指标权重：区分各指标的相对重要性程度,绩效指标及权重的设计是引导员工行为的“指挥棒”,权重突出了重点目标,权重体现出意图引导和价值观念，最终将左右组织文化建设,指标权重应满足的条件：,0,V,i,1,；,V,i,=1,；,V,ij,=1,；,V,i,*V,ij,=1,；,V,i,表示一级指标，,V,ij,表示次级指标,（,i=1,2,3,、，,n,）（,j=1,2,3,、，,m,）,六、指标权重：区分各指标的相对重要性程度,（一）指标权重设计的重要来源,1,、组织目标：,权重向,KPI,倾斜,2,、岗位性质和特征,中高层管理人员、生产人员、营销人员考核中业绩类指标权重大,;,基层行政管理人员考核中工作要求类指标权重大。,3,、组织文化,（一）指标权重设计的重要来源,第三章-绩效考评指标设计课件,（二）、指标权重设计的方法,1,、经验法,2,、按重要性排序法,3,、对偶比较法,4,、三维确定法,5,、倍数加权法,6,、权值因子判断法,7,、层次分析法,（二）、指标权重设计的方法,1,、经验法,依靠历史数据和专家直观判断确定指标权重,优点：决策效率高、成本低、容易接受、适合专家治理型企业。,缺点：片面性、数据的信度、效度不够、对决策者能力要求高。,1、经验法依靠历史数据和专家直观判断确定指标权重,2,、按重要性排序法,依重要性排序的指标名称,赋分,权重,指标,0.26,指标,0.21,指标,0.18,指标,0.16,指标,0.13,指标,0.05,2、按重要性排序法依重要性排序的指标名称赋分权重指标0,、对偶比较法,考评指标,合计,权重,0