,*,L/O/G/O,*,客服中心如何成 为企业的价值中心,目录,一、“数据客服中心的杀手锏,二、“价值中心客服中心的战略定位,三、“价值评估模型打造客服中心价 值体系,“数据”,-,客服中心的杀手锏,1,2,3,数据集中,分析常规化,分析人员,专职化,为什么要实现数据集中？,数据不集中首先会给座席带来工作的不便；其次，势必增加操作时长；第三，也是最重要的，由于不同的渠道，对客户行为记录不能进行集中管理，交叉借鉴，使得客户多渠道获得的效劳不能统一标准。第四，由于各系统是不同的开发商开发的，而提出需求的部门没有统一的系统需求管理，使得在不同的时间不同开发商开发的系统，对同一字段的定义是不一样，甚至同一开发商，不同的人在不同时期开发的，也会不一样。,数据统一是客户效劳中心想要表达价值的第一步，也是最根底的一步。只有我们的客户行为系统与后台的客户根底数据系统能够协调一致，我们才有可能对客户行为进行综合分析。,如何做好数据集中工作,1,2,3,4,建立完善的报表体系，把需要分析的内容提前设计好，逐步让后台提取数据，并将提取常规化。这样做第一次会很艰苦，花费很长时间，一旦形成规律，就变得容易了；,对于同一数据在不同系统的不同数值，所有提取以一个系统数据为依据；,逐步有体系的提出系统改进需求，不要零散的提需求，这样既浪费时间，又会出现不同人提出需求，造成对字段定义不一样，前后不一致的现象。,客服中心要把所有字段定义统一，并且留存，以后再提任何需求，都要按照统一的字段定义提出,如何做好分析集中化,1,、把运营分析和客户行为分析常规化，而不是想起来什么，就临时决定分析什么,2,、分析常规化需要建立在一个完善的指标体系和报表体系上。,在运营分析中重复拨打是最容易被临时分析的，而重复拨打是非常重要的指标，虽然我们所有客服中心都不考核这个指标。在服务型客服中心，重复拨打会严重影响接通率，我们曾经在一个平均月话务量,70,万的客服中心分析发现重复拨打率居然在,40%,，这意味着,100,通电话中居然有,40,通是重复拨打的，很可怕的数字！在外呼型呼叫中心，重复拨打依然很重要，它可以衡量座席的营销水平，也可以衡量客户对产品的接受习惯等等,很多分析不是为了绩效，那么怎么统一分析内容，防止受一些即兴或经验因素的影响，就需要有个完善的体系标准整个分析内容。指标体系只解决了效劳于指标的数据，而很多不直接效劳于指标的数据，就需要报表体系来标准。,分析人员专职化,在很多客服中心，我们发现数据分析是分散在各个部门的。比方热线室专门分析员工接续和即时话务，质检分析质检，投诉分析投诉，我常问的一个问题是：“谁会统一分析全中心数据？谁会对全中心数据负责？。实际上不但没有统一的数据分析部门，还没有专门的数据分析人员，几乎每个人都懂那么一点点分析，但又都不是很深入。这样的危害是无法进行全局的数据关联，于是会遗漏很多问题，而不专业的分析人员也难以从专业的角度进行分析，依然会遗漏很多问题。所以一个大型的客服中心必须有专门的数据分析部门，用专业的人来进行分析。,目录,一、“数据客服中心的杀手锏,二、“价值中心客服中心的战略定位,三、“价值评估模型打造客服中心价 值体系,客服中心的价值来源,最密集的客户接触点,最完整的客户交互数据,客服中心的价值表达,文化,1、效劳平台,咨询,投诉,主动效劳及客户关心,2,、业务办理平台,业务受理,业务办理,3,、信息平台,海量的、最全面的客户接触数据,数据分析与挖掘,客户关系管理,CRM,4,、营销平台,营销渠道,主动营销,交叉销售,多媒体营销以及销售,业务,运营,组织架构,系统支撑,客服中心的价值表达,三、,四、,二、,一、,作为效劳平台的价值,作为业务办理平台的价值,作为信息平台的价值,作为营销平台的价值,这是我们客服中心的基石，无论企业中的一个客服中心想往哪个方向开展，都要先立足于做好效劳，然后才能谈到其他。好的效劳带来满意的客户，不但为企业带来盈利还建立了客户对客服中心这个渠道的信任。信任是营销的根底。,很多客服中心在做效劳之外，都在开展一些业务办理，比方通信运营商可以通过客服中心办理开通一些业务，银行也可以通过远程 支持办理一些理财产品或者小额贷款等等。这些业务的特点是业务复杂度低，客户非常容易理解，并且办理过程不需要复杂的身份确认手续,最广泛的客户接触点，最密集的客户数据，这些数据的深入挖掘，可以带给后台部门很多价值，不但可用于改善问题，还可以对于客户分层管理带来直接支持。客户行为分析的最大价值在于为产品决策带来帮助，什么群落的客户喜欢什么渠道？什么特征的客户喜欢什么产品？客户定制产品的关联是什么？客户咨询与购置的关系是什么？众所周知的一个沃尔玛纸尿裤与啤酒关联的例子，正说明了客户行为数据分析的重要性。,客服中心由于广泛的客户接触，本身就可以作为一个非常有价值的信息传递发布的工具。在效劳过程中发现、开掘客户需求，并进行适当的交叉销售(Cross sales)或向上销售Up sales，在条件具备的情况下，这是客服中心可以做的很好的事情。,目录,一、“数据客服中心的杀手锏,二、“价值中心客服中心的战略定位,三、“价值评估模型打造客服中心价 值体系,价值评估模型,支撑价值,营销价值,服务价值,忠诚度价值,信息价值,业务办理价值,营销价值,服务量与业务关系,服务关键指标与成本关系,投诉与内部提升关系,客户变化：类型,/,习惯,/,需求,/,变化,客户重复行为分析：客户价值升级,有效数据量,基于数据分析成果价值,业务办理量：业务关联,查询办理转化量,业务与客户匹配,客户群体细分,细分市场与业务匹配：营销效果,支撑价值包含效劳价值、忠诚度价值和信息价值三局部。这是效劳部门最难表达的局部。,营销价值包括业务办理与营销价值两局部。这是相对较容易表达的局部，很多时候直接拿出成交额及成交额的增幅就可以表达我们在这方面的价值了,价值评估模型的两大模块,忠诚度价值包含了客户习惯的变化，客户重复行为的分析及价值的变化。,客户从不活泼到活泼再到不活泼，为什么？客户重复来电屡次是问题没解决还是出于对我们产品的关注？客户在与我们交互的过程中是价值奉献越来越少还是越来越多？这些都是忠诚度的直接表达。有个说法，忠诚度每提升5%，将会给企业带来25%-85%的效益。客服中心对客户的支持，带来的是客户的忠诚，间接给客户带来的价值由此显而易见。客户价值的提升本身就是直接的表达。,效劳价值主要考察效劳与业务办理的关系，就是我们常说的多少多少话务量，意义在哪里？比方：话务量中85%为咨询，我们是否能够细分咨询了什么？我们是否能够跟踪考察客户之后的行为，看他咨询后的购置率是多少？这是我们的价值，我们提供了售前的效劳，根据成功率的表达，价值是清楚的,在效劳关键指标与本钱关系中，需要解决一个问题，到底我们为效劳花费多少钱可以与我们的本钱到达一个平衡？效劳水平20秒接通率已经到达了90%，到底用不用再提升了，再提升边际效益也许就是负数了。等等这一切，节约了本钱实际上对企业来说就说增加了收入。客服中心的价值在这里。,投诉与内部提升关系，解决我们一谈到投诉就很被动的局面。有多少投诉是真正投诉我们客服中心效劳质量的？有多少投诉是针对后台产品或者支撑的？为什么会这样？如果我们说不出来针对一个广泛发布的营销活动，客户到底投诉的是价格？质疑的是内容？还是愤怒的是承诺的不兑现？我们就无法改变市场部门对营销活动发布时的审慎程度，我们面对的将永远是突然激增的话务量，一次次同样错误的出现。客服中心的价值表达在我们明确的知道问题出在哪里，我们有数据显示出了这个错误带来的客户投诉有多少，影响面会有多大。,价值评估模型的两大模块,营销价值表达在对客户群体细分情况下，营销的精准度，通过营销受众与购置比例表达。,业务办理价值指业务办理量，业务关联性，查询办理转化量指办理一项业务与咨询这项业务的比例可以充分说明我们效劳的有效性。业务与客户匹配指考察我们是否把对的业务卖给了对的人。,作为一个客服中心的管理者，如果想增加客服中心在企业中的地位，不是仅仅有变成利润中心一条路可走的，重要的是是否能够把现有的价值全面展示出来。,从客服中心到价值中心，从价值中心再向何处去？这是一个抉择，当你效劳好你的内部客户，并且让他们真正意识到你的作用后，很多事情都是不言而喻的。在现在这个讲究以客户为中心的时代，还有什么比客服中心拥有的这么多客户的信息更有价值的吗？,感谢欣赏！,