单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,实施具有国际水平的产品开发过程,从研发到产品的东芝模式,小组成员：郭东宇 蒲文波,魏晓竹 衡益峰,王晓奇,Contents,案例分析（蒲文波,郭东宇,）,1,案例拓展（衡益峰,魏晓竹,）,2,案例提升总结（王小奇）,3,东芝公司做,的,的特别的四,个,个方面：,2,.,产品开发随,着,着项目从实,验,验室转到市,场,场，因人员,系,系统流动变,的,的更加顺畅,3.,产品的开发,由,由管理层利,用,用将不统一,意,意见、冲突,减,减少到最低,程,程度的方式,控,控制,4.,产品的开发,过,过程按照一,些,些平衡性的,，,，有效的项,目,目复审点组,织,织起来,1.,产品开发深,深,深植根于市,场,场，率先使,用,用者对产品,设,设计有重大,贡,贡献,将产品开发,植,植根于市场,：,：,医疗器械部,门,门明白在生,新,新产品的设,计,计与开发中,与,与消费者（,医,医生）,甚至是病人,联,联合起来的,好,好处，因此,他,他们的东芝,的,的工程师们,始,始终和,医生保持密,切,切的交流。,他们的每一,款,款产品都有,来,来自研究型,医,医院中许多,专,专家、医生,的,的宝贵,意见。,最起码的产,品,品改进意见,到,到联合进行,研,研究，甚至,到,到联合进行,创,创新性,的概念、产,品,品、仪器的,开,开发。,随着东芝公,司,司的网络多,元,元化、公司,的,的世界化，,他,他们为了能,在,在不同,的市场中获,得,得成功，企,业,业也将他们,做,做出了相应,的,的调整，但,他,他们唯,一没改变的,便,便是将产品,植,植根于市场,。,。,可以说这些,医,医生们的水,平,平、声誉以,及,及他们之间,的,的合作构成,了,了产,品一项最重,要,要的技术资,产,产。,医学评论和,不,不断提高的,要,要求是新概,念,念开发的关,键,键投入与驱,动,动力。,为项目实施,的,的人事调动,图,图：,研发部经理,工程部经理,生产部经理,工程部副经,理,理,生产部副经,理,理,概念开发,（第一阶段,）,）,产品开发,（第二阶段,）,）,生产开发,（第三阶段,）,）,项目副经理,生产专家,人员流动,人员流动,被广泛使用,的,的两种领导,权,权方法：,1.,把一个重要,项,项目的领导,权,权交给同此,项,项目关系最,密,密切部门或,经,经理。,2.,组成一个多,职,职能的委员,会,会来指导项,目,目，它被赋,予,予了特别权,力,力。,产品开发过,程,程起步时的,两,两种投入：,1.,产品类别组,或,或业务组的,管,管理层准备,的,的产品需求,计,计划。,2.,由产品开发,带,带动的技术,发,发展计划。,提供管理层,的,的领导和指,导,导：,项目的构筑,、,、管理与回,顾,顾,：,重大事项回,顾,顾。,设计回顾。,技术执行官,的,的中枢地位,：,作为技术执,行,行官的饭浪,和,和弘，他没,有,有任何直接,的,的等级权利,要,要,求研发部门,或,或工程实验,室,室人员向他,汇,汇报工作，,可,可是他是分,公,公司,所有产品和,项,项目的有关,决,决策的核心,决,决定者。无,论,论是研发部,工,工程,部之间的分,配,配预算，还,是,是项目选择,、,、回顾与评,价,价都有同等,重,重要,的作用。而,且,且他同时也,对,对所有技术,以,以及研发、,产,产品开发有,关,关问,题有最终决,定,定权。因此,，,，他在影响,力,力上仅次于,CEO.,产品开发及,其,其过程,即使在日本,，,，也很少有,企,企业从整体,上,上考虑产品,开,开发，人们,谈,谈论的新产,品,品开发过程,被,被限定在与,新,新产品技术,有,有关的相当,狭,狭窄的范围,内,内。,传统误区：,东芝的做法,：,：,管理层在一,个,个更宽广的,领,领域内，而,不,不是在一个,简,简单的产品,开,开发的范围,内,内接受各方,面,面的考验，,东,东芝更是纵,观,观全局，更,好,好的使产品,生,生产成本得,到,到控制、也,能,能使产品能,很,很好的符合,市,市场的需求,。,。,6,市场推,广和反馈,新产品计划,管,管理,5,生产准备和,策,策划,1,定位和预想,，,，预开发,2,产品定义，,规,规范和计划,3,产品概念化,和,和设计,4,产品开发和,策,策划,项目技术管,理,理,A-Z,计划管理,世界级产品,开,开发过程所,蕴,蕴含的要素,先进企业的,经,经验：,1.,企业所有人,员,员对该过程,有,有共同的理,解,解；,2.,过程的管理,和,和改进任务,及,及其责任分,配,配明确；,3.,过程结构符,合,合逻辑并且,均,均衡，具有,各,各部门达成,一,一致的周期,或,或时间表；,4.,具有细致彻,底,底但又有结,构,构性的阶段,回,回顾过程；,5.,项目管理组,织,织完整，尽,量,量减少责任,移,移交,6.,始终贯彻团,队,队精神。,过程的管理,和,和改进任务,及,及其责任分,配,配明确,绝大数企业,在,在过程管理,中,中都遇到了,三,三种困难：,1,责任范围过,于,于狭窄，一,般,般只按照职,能,能界定而不,是,是按过程界,定,定；,2,某些活动或,过,过程要么没,人,人管，要么,处,处于职能部,门,门间的空白,地,地带，没有,人,人真正为其,负,负责；,3,责任设置不,正,正确，导致,责,责任重复或,冲,冲突。,世界级过程,要,要求企业为,每,每一个确定,的,的过程及其,子,子过程任命,具,具体的过程,“,“所有者”,和,和“指导者,”,。,过程“所有,者,者”（通常,是,是一位管理,人,人员）一般,被,被委派承担,管,管理和改进,分,分配给他,/,她的过程的,基,基本责任，,即,即使涉及直,接,接责任范围,以,以外的职能,部,部门和单位,。,。,过程“指导,者,者,”,可以由高层,管,管理人员担,任,任，也可以,由,由多职能指,导,导团或顾问,团,团充当。,（过程指,导,导员协助过,程,程所有者发,现,现不足，解,决,决矛盾，并,且,且鼓励过程,管,管理者不断,地,地改进过程,。,。）,早期产品开,发,发阶段的重,要,要性,定向、前期,概,概念定义阶,段,段以及产品,定,定义、说明,和,和计划阶段,在,在很大程度,上,上决定了项,目,目的成败。,而,而管理层的,重,重视程度往,往,往和资源配,置,置量成正比,，,，资源配置,往,往往集中在,项,项目周期中,的,的后部阶段,。,。,企业做结构,化,化决策时，,它,它应该为整,个,个项目设置,一,一系列的主,要,要管理点，,尤,尤其要重视,过,过程的早期,阶,阶段。主要,管,管理点（一,般,般,6,到,9,个）一般处,于,于项目过程,中,中自然且具,有,有战略意义,的,的位置上，,尤,尤其是项目,管,管理责任移,交,交或职能重,点,点转变时或,者,者指完成特,定,定测试，或,得,得到进一步,的,的确凿证据,。,。,具有细致彻,底,底但又有结,构,构性的阶段,回,回顾过程,回顾过程必,须,须细致彻底,，,，涵盖项目,的,的所有方面,（,（包括技术,、,、商业和经,济,济方面）；,该,该过程又必,须,须具有结构,性,性，其重点,在,在于问题的预测,与,与解决，而不是管,理,理与控制。,第一，为求,检,检查彻底，,阶,阶段性回顾,过,过程应包括,两,两种互相区,别,别的回顾工,作,作：设计回,顾,顾和主要管,理,理点处得项,目,目回顾，两,项,项工作应由,不,不同的两组,人,人员执行。,第二，为寻,求,求彻底性和,结,结构性，阶,段,段性回顾过,程,程不仅应该,检,检查每个管,理,理点处得目,标,标实现与否,的,的情况，而,且,且应该检查,实,实现该目标,的,的过程，以,及,及目标的质,量,量和可靠性,。,。,始终贯彻团,队,队精神,一个团队的,力,力量是毋庸,置,置疑的，通,过,过一系列的,KPI,指标、,360,度评价体系,和,和奖励激励,机,机制等外在,元,元素来使每,个,个员工都努,力,力向一个方,向,向前进，使,每,每个员工都,有,有主人翁的,思,思想能有效,创,创造一种浓,浓,浓的团队氛,围,围，能更有,效,效的走向成,功,功。,东芝产品开,发,发管理模式,概念产生：,研发部,来自外部的,需,需求和内部,的,的创新,产品开发：,工程部,技术有效性,和,和商品化的,可,可行性,生产开发：,生产部,开发生产设,备,备及流程,四种典型的,产,产品开发模,式,式,1,2,3,4,1.,以项目管理,的,的职能式开,发,发,传统模式,总经理或市,场,场部门确定,产,产品创意和,决,决定是否立,项,项,研发设计部,门,门负责设计,开,开发，测试,，,，形成产品,样,样机或服务,方,方案,生产部门批,量,量生产,市场部门负,责,责销售,客户服务部,门,门负责售后,服,服务,各只能部门,只,只负责新产,品,品开发的某,一,一阶段的内,容,容，并且制,定,定本部门的,业,业务操作流,程,程，虽然有,项,项目经理和,产,产品经理，,但,但是他们并,不,不对产品的,最,最终市场成,功,功负责,职能管理模,式,式,新产品创意,研发部门,技术部门,销售部门,客服部门,项目经理或,产,产品经理,市场反应,消费者反馈,生死定夺,控制协调,2.,集成产品开,发,发,一个结构化,流,流程,二类跨部门,团,团队,三个系统框,架,架集,四个主要决策,评,评审点,五项核心理,念,念,六个重要阶,段,段,七个关联要,素,素,八项定位工,具,具,PDT,投资组合管,理,理,确认市场机,会,会产品竞争,力,力,客户,确定用户采,购,购标准,确认所有市,场,场混合因,设计渠道,公用基础模,块,块,建立产考架,构,构,管理产品簇,确认设计重,用,用的机会,生产较简单,的,的,使用决定性,的,的测试,寿命终止决,策,策决策评审,点,点,早期报告提,示,示,完美的行评,审,审点执行,阶段性的时,间,间和投资等,完整的依赖,关,关系管理,关键路径分,析,析,/,恢复方法,流程度量,项目管理,计划决策评,审,审点,概念决策评,审,审点,可获得性决,策,策评审点,计划,开发,评审,发布,生命周期,概念,集成产品开,发,发模式,基本思想：,1.,把项目做正,确,确,听取消费者,地,地意见，做,好,好必要的前,期,期准备工作,，,，采用跨职,能,能的工作团,队,队,2.,做正确的项,目,目,进行严格的,项,项目筛选和,组,组合管理,有效的入口,决,决策和组合,化,化管理，每,阶,阶段的生,/,杀决策。强,调,调产品优先,级,级，杜绝浪,费,费,强调市场前,的,的市场营销,工,工作，在开,发,发前完成市,场,场分析，制,定,定产品战略,，,，定为核心,战,战略和完善,的,的市场营销,方,方案；,强调新产品,创,创新战略，,不,不断出新,3.,门径管理系,统,统,发现,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,入口,2,入口,5,入口,4,入口,3,入口,1,构思筛选,第二次筛选,入口开发阶,段,段,进行检测,确立范围,新产品投放,市,市场,开发项目立,项,项,开发,检验和校正,新产品上市,后,后的评估,把 新 产,品,品 推,向,向 市 场,门径管理流,程,程：一个具,有,有新产品发,现,现和上市后,评,评估的,5,阶段，,5,入口模型,创意立项阶,段,段,开发测试,阶,阶段,上市评估阶,段,段,门径管理系,统,统,基于盈利模,式,式和门径管,理,理系统,核心：,以顾客，市,场,场和需求为,焦,焦点，以竞,争,争和利润为,导,导向，从企,业,业愿景，战,略,略落实到企,业,业规划，围,绕,绕产品管理,和,和产品生命,周,周期轴线，,合,合理的战略,和,和严格的评,审,审程序是新,产,产品开发的,有,有效保证,基本思想：,做正确的事,战略决定方,向,向，模式决,定,定绩效，强,调,调产品规划,和,和管理,正确地做事,程序决定方,法,法，关注产,品,品需求分析,，,，产品策划,，,，技术开发,和,和营销组合,管,管