Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略管理流派及理论分析,2011,第,7,章,多元化、收购和内部,创业,第,1,节 多元化的,理,理由和行业选择,第,2,节 多元化的,两,两种形式及选择,第,3,节 多元化经,营,营的风险与控制,第,4,节,执行公司层战略,的,的三种方法,第,5,节 退出市场,和,和产业的重组战,略,略,第,1,节多元化的理由和,行,行业选择,一、多元化经营,的,的理由,二、企业多元化,经,经营的行业,选择,贝赞可的解释,1,、主要理由：追,求,求范围经济。,2,、交易成本经济,化,化。,3,、利用内部资本,市,市场。,4,、企业经理的偏,好,好。,5,、公司控制权市,场,场的约束。,邹统钎的分析框,架,架,企业成长方向：,2,3,4,律,如图,7,1,所示。,图,7,1,企业成长方向的,2,3,4,律,二、企业多元化,经,经营的行业选择,行业选择的,杠,杠杆原理,1,、企业进入新行,业,业经营成功率的,正,正相关,因素。,2,、企业进入新行,业,业经营成功率的,负,负相关,因素。,如图,7,2,所示。,图,7,2,行业选择的杠杆,原,原理,相关差异化,原,原则,1,、,GE,矩阵,吸引力与相关性,的,的权衡,(1970,年代,),。,如图,7,3,所示。,图,7,3 GE,矩阵,吸引力与相关,性,性的权衡,象,限,市场引力公司实力,策,略,1,引力大，实力强,力保优势,2,引力大，实力中等,发展,3,引力大，实力弱,扶持,4,引力一般，实力强,维持现有产品市场地位,5,引力与实力均属一般,稳定平衡,6,引力一般，实力弱,选择地投资,7,引力小，实力强,收获,8,毫无销售前景，实力一般,停止投资,9,引力和实力均很小,撤退收缩,2,、,GE,的“数一数二,”,”准则,结果导向的行,业选择准则（,1980,年代）。,康荣平的评述,：,：,GE,采取的业务选,择,择策略就是马,其,其茨提,出的,归核化,（,refocusing,）战略。,邹统钎,的评述,：,GE,的行业选择中,，,，,转型,因素并存，而且归核的因素更多。,GE,从以制造业为主转入以服务业为主是,遵循了吸引力法则，而把资源集中到公司能够,成为数一数二的行业中来又体现了相关性原则。,3,、相关性,/,吸引力的权衡,。,。,柳传志（中国,联,联想集团）：,没钱赚的事不,能,能干；,有钱赚但投不,起,起钱的事不能,干,干；,有钱赚也投得,起,起钱，但没有,可,可靠的人去做,，,，,这样的事也不,能,能干。,4,、相关差异化,：,：能力分工与,成,成长方向确定,性,性,定理。,柳传志：,联想的选行法,则,则是做外国有,实,实力的大公司,所,不能或不愿,做的事，做国,内,内小公司或者,短,短视,的公司,做不了,的事。,结论：,行,业,业,的,的,选,选,择,择,应,应,根,根,据,据,企,企,业,业,的,的,能,力,力,差,差,异,异,来,决,决,定,定,。,。,即,选,选,择,择,与,与,自,自,身,身,战,战,略,略,资,资,产,产,相,关,关,，,但,但,同,同,竞,竞,争,争,对,对,手,手,不,同,同,的,行,行,业,业,。,。,第,2,节多,元,元,化,化,的,的,两,两,种,种,形,形,式,式,及,及,选,选,择,择,一,、,、,相,相,关,关,多,多,元,元,化,化,二,、,、,无,关,多,多,元,元,化,化,一,、,、,相,相,关,关,多,多,元,元,化,化,适,用,用,条,条,件,件,1,、,企,企,业,业,竞,竞,争,争,力,力,适,适,用,用,于,于,广,广,泛,泛,的,的,产,产,业,业,。,。,2,、,企,企,业,业,具,具,备,备,控,控,制,制,官,官,僚,僚,主,主,义,义,成,成,本,本,的,的,战,战,略,略,能,能,力,力,。,。,案,例,例,分,分,析,析,案,案,例,例,7,1,松,下,下,的,的,多,多,元,元,化,化,在,发,发,展,展,的,的,早,早,期,期,，,，,松,松,下,下,对,对,并,并,入,入,其,其,公,公,司,司,的,的,日,日,本,电,电,气,气,精,精,工,工,的,的,未,未,来,来,发,发,展,展,方,方,向,向,的,的,指,指,示,示,是,是,：,：,“,只,只,做,风,风,的,的,生,生,意,意,就,就,行,行,”,”,。,。,这,家,家,公,公,司,司,一,一,直,直,生,生,产,产,电,电,风,风,扇,扇,，,，,后,后,来,来,扩,扩,展,展,到,到,暖,风,风,机,机,、,、,鼓,鼓,风,风,机,机,、,、,水,水,处,处,理,理,机,机,等,等,大,大,量,量,与,与,风,风,有,有,关,关,的,行,行,业,业,，,，,成,成,为,为,“,风,风,的,的,松,松,下,下,精,精,工,工,”,”,。,案,案,例,例,7,2,海,尔,尔,的,的,多,多,元,元,化,化,1,、,发,发,展,展,历,历,程,程,第,一,一,阶,阶,段,段,（,（,1984,1991,）,，,，,专,业,业,化,化,经,经,营,营,：,只,只,生,生,产,产,电,电,冰,冰,箱,箱,。,。,第二阶段,（,1992,2001,）,，,多元化经,营,营：,第,步，技术,与,与市场均,相,相关，进,入,入电冰柜,与,与空调行,业,业。,第,步,市场相关,，,，进入全,部,部白色家,电,电。,第,步，市场,相,相关，进,入,入黑色家,电,电。,第,步，无关,多,多元化，,进,进入知识,产,产业与金,融,融产业。,2,、成功经,验,验,案例,7,3 BASF,公司的,多元化,1,、,BASF,公司的业,务,务构成，,如,如图,7-4,所示。,2,、,化工企业,为何多选,择,择,相关多元,化,化,形式？,结论：,多元化形,式,式,的,选择要注,意,意,行业,的,技术经,济特性。,图,7-4BASF,公司,1996,年营业额,的,的业务构,成,成,业务类别,所占比例,主要内容,医药和农化,18.7%,药品、营养品、化肥、农药、植保品,涂料和染料,23.1%,各种染料、颜料、涂料、加工助剂、油漆,化学品,14.9%,基础化学品（乙烯、乙炔、氨、硫酸、氯碱等）、工业化学品,塑料和纤维,24.7%,聚烯烃、工程塑料、聚酯、化纤中间体、化纤,石油天然气,10.6%,勘探、开采、炼制、储运、销售,其他业务,8.0%,分布于,39,个国家,二、无关,多,多元化,适,用,用条件,1,、职能性,技,技能高度,专,专业化，,在,在其他产,业,业很,难应用，,但,但最高管,理,理层擅长,于,于提高不,良,良运,营单位的,赢,赢利能力,。,。,2,、企业管,理,理者拥有,良,良好的组,织,织设计能,力,力，,能控制和,降,降低官僚,主,主义成本,。,。,案例,分,分析,案例,7-4,春兰进入,摩,摩托车行,业,业,1,、,动机,和条件。,2,、过程和,结,结果。,1994,年，春兰,空,空调如日,中,中天,，,但,它,却出人意,料,料地进,军摩托车,行,行业。,1997,年，春兰,兼,兼并了南,京,京东风汽,车,车公司，,进,进入汽车,行业。,不到一年,时,时间，春,兰,兰,空调,的市场份,额,额由,30,下降到,7,，在国,内,内市场由,第,第一降到,第,第六。,全国家电,企,企业,销售额排,名,名,，,1995,年前春兰,一,一直超过,海,海,尔位居老,大,大（,1995,年春兰,53.33,亿元，海,尔,尔,43.35,亿元），,1996,年海尔超,过,过春兰,（春兰,56.6,亿元，海,尔,尔,61.2,亿元）。,从此，春,兰,兰一直落,后,后于海尔,。,。,中国汽车,工,工业年鉴,中,中，,1999,年全国摩,托,托车销量,排,排名，,春兰以,4,亿元的销,售,售额（相,对,对于整个,集,集团销售,额,额,180,亿微不,足道）,名列第,31,位,。,3,、失败的,原,原因。,春兰进军,摩,摩托车行,业,业的结果,，,，使其,主业失去,了原先的,竞争优势。,它是,一,次,不成功的,战略转型,。,其原因：,行业相关,性,性差。,行业吸引,力,力小。,违反行,业,业进入,次,次序链,。,。,第,3,节多元化,的,的风险,与,与控制,一、多,元,元化风,险,险的来,源,源,二、,多元化,风,风险的,控制,一、多,元,元化风,险,险的来,源,源,企业家,与,与多元,化,化经营,风,风险,1,、,企业家,决,决策,的,有限理,性,性。,2,、导致,企,企业,过度,多元化,的,的原因,。,。,多元化,风,风险的,其,其它来,源,源,1,、,多元化,进,进入,的,方式。,2,、,多元化,经,经营,的,相关性,。,。,3,、,产业特,点,点。,4,、,财务能,力,力。,案例,7-5,“,巨人集,团,团,”借巨,资,资经营,房地产,“巨人,集,集团”,原本,是一个,生物工,程,程企业,，主导,产,产品,为“脑,黄,黄金”,。,。,1990,年代初,，,，房地,产,产业兴,旺,旺，该,企,企业主,要领导,人,人史玉,柱,柱（拥,有,有,90%,以上的,股,股权）,独,独断决,定,定,投资,经,营房地,产,产，其,贷,贷款额,超过自,有,资金十,几,倍,。到了,1994,1995,年,，,房地产,业,业,突然遭,遇,遇严峻,的,的经济,形势，,销售困,难,难，,加之,资金周,转,转,慢的行,业,业特点,，,最终,企业破,产,产。,其教训,：,：,1,、在行,业,业选择,上,上切忌,“,“跟风,”,”；,2,、选择,无,无关多,元,元化战,略,略要慎,重,重；,3,、投资,经,经营新,产,产品要,量,量力而,行,行。,二、多,元,元化风,险,险的控,制,制,控制多,元,元化经,营,营风险,的,的关键,：,：,冷静地,识,识别不,宜,宜,于开,展多元,化,化的情,况,况,。,1,、企业,家,家能力,缺,缺乏。,2,、核心,能,能力不,匹,匹配。,3,、组织,管,管理能,力,力不足,。,。,4,、主业,发,发展不,充,充分。,5,、资金,供,供给量,有,有限。,6,、经营,环,环境不,成,成熟。,第,4,节执行公,司,司战略,的,的三种,方,方法,一、内,部,部创业,二、收,购,购,三、合,资,资公司,一、内,部,部创业,成功,的,内部创,业,业,要遵循,以,以下,原则,:,1,、,将基础,研,研究资,金,金,交,给,大学等,机,机构的,研究人,员,员。,2,、,将大量,的,的研发,资,资金直,接,接用于,商,商业化,。,。,3,、,在研发,和,和营销,人,人员间,建,建立,更,紧密联,系,系。,4,、,在研发,和,和制造,人,人员间,建,建立紧,密,密联系,。,。,5,、,通过项,目,目团队,整,二、收,购,购,收购的,益,益处,1,、收购,是,是实施,水,水平整,合,合战略,的,的主要,方,方法。,2,、在进,行,行多元,化,化或垂,直,直整合,时,时，企,业,业通过,收,收购进,入,入新,的或自,身,身缺乏,重,重要竞,争,争力的,领,领域。,3,、当速度,非,非常重要,时,时，收购,是,是一种有,利,利的进入,模,模式。,4,、收购比,内,内部创业,风,风险更小,。,。,5,、如果进,入,入的产业,已,已相当稳,定,定且现有,企,企业已受,到,到进入,壁垒的严,密,密保护，,收,收购将是,一,一种偏好,的,的进入模,式,式。,收购,的,的缺陷,成功收购,的,的原则,三、合资,公,公司,合资公司,的,的益处,1,、一家企,务领域，但由于风险和从头操