单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,商业模式及其创新,戴莉,傅玲燕,商业模式定义研究综述,许多学者都对商业模式进行过定义，但到目前为止，能够被学术界和企业界普遍接受的还很少。,Timmers1998，1999是最早研究商业模式的学者之一，他的创造性工作的重要意义在于，指出商业模式是一个复杂的包含多方面内容的复合概念。Timmers 定义商业模式包含三个方面：一是关于产品、效劳和信息流的体系结构，包括对各种商业活动参与者和他们所扮演角色的描述；二是各种商业活动参与者潜在利益的描述；三是收入来源的描述。,与 Timmers 的定义类似，Weill&Vitale2001定义商业模式为公司的客户、同盟者和供给商之间角色和关系的一个描述，并且还描述主要的产品流、信息流和资金流以及对各种类型参与者主要的利益。,从系统的方面考虑商业模式。,Tapscott、Lowi&Ticoll2000不是直接定义商业模式，而是提出了“b-websbusiness webs这一术语。一个 b-web代表了一个由供给商、销售商、效劳提供商、根底设施提供商和客户所组成的独特的系统，这个系统中的参与者使用互联网来进行商务交流和商品交易。,相似地，Amit&Zott2001也提供了一个以网络为中心的方法。他们描述商业模式是一种事务组成要素的体系结构配置，它被设计用于充分利用商业时机。他们的框架描述了由公司、供给商、候补者和客户所组成的网络运作事务的方式。,从企业运作的角度考虑商业模式。,Applegate2001认为，商业模式是复杂商业的描述，通过商业模式能够研究商业的结构和各结构性元素之间的关系，以及商业如何响应现实世界。在这个方面，Stahler2002强调一个模式总是复杂现实的简化，它帮助理解商业的根底或者规划未来的商业。,Magretta2002认为商业模式解释了企业如何运作。Magretta 和 Stahler 都试图区分商业模式和战略的概念。Magretta 解释道，商业模式从系统性的角度描述商业各局部如何组合在一起，不同于战略，商业模式不包括实施和竞争。,从价值的角度考虑商业模式。,KMLab 公2000认为，商业模式是关于公司在市场中想要如何创造价值的一个描述。它包括公司的产品、效劳、形象和营销等的综合，以及根底的人员组织和运营根底设施。,Linder&Cantrell2000定义商业模式是组织创造价值的核心逻辑。相似地，Petrovic、Kittl&Teksten2001认识到商业模式是商业系统创造价值的逻辑。,与此相关，Gor-dijn、Akkermans2000&van Vliet2000比较了商业模式和过程模式，认为确定商业模式是电子商务信息系统需求工程的第一步，商业模式揭示了商业运作的实质。商业模式不是关于过程，而是关于商业活动参与者之间的价值交换。错误地混淆商业模式和过程模式，将会导致不适当的商业需求和低水平的商业决策。,在定义中考虑了财务的因素。,Afuah&Tucci2001认为，充分利用互联网的公司应该有一个互联网商业模式，互联网商业模式描述公司怎样利用互联网以一种可行的方式赚钱，也许短期会亏损，但长远来看将获取利润。互联网商业模式包含了一系列与互联网相关和不相关的活动。,Hawkins2001描述商业模式是商业企业和它在市场中提供的产品和/或效劳之间的商务关系。他认为商业模式是一种构造各种本钱和收入流的方式，在基于产生的收入能够支撑自己的意义上，使得商业变得可生存。,Rappa2002认为，从根本上说，商业模式是一种商业运作的方法，通过这样的运作方法，企业能够生存，即产生收入。商业模式通过明确说明企业在价值链中的位置，来阐述企业如何赚钱。,国内学者荆林波2001认为，所谓商业模式，是指个企业从事某一领域经营的市场定位和赢利目标，以及为了满足目标顾客主体需要所采取的一系列的、整体的战略组合。,Osterwalder2004给商业模式下了比较严格和全面的定义：商业模式是一个概念性的工具，它包括一组元素和它们之间的关系，并可以表示公司获利的逻辑；商业模式描述公司提供给一个或者假设干客户群的价值，以及公司和其伙伴网络所组成的体系结构，这个体系结构致力于创造、营销和送达这个价值和关系资本，并以产生利润和可维持生存的收入流为目的。,一般商业模式,获得资本,获得利润,提供给需求者,怎么卖出？,怎么做？,用什么做？,为谁做？,做什么？,商业模式的要素,商业模式包含的要素,价值主张Value Proposition,消费者目标群体Target Customer Segments,分销渠道Distribution Channels,客户关系Customer Relationships,价值配置Value Configurations,核心能力Core Capabilities,网络Partner Network,本钱结构Cost Structure,收入模型Revenue Model,商业模式组成,钱物钱,做什么,怎么做,做了卖给谁,怎么卖,盈利模式,产品定位,钱到物的转化,生产模式,融资模式,如何获得资本,营销模式,物到钱的转化,收入模式,如何收回资本,管理模式,客户定位,标准的企业运作流程:,采购,渠道,商业模式的特征,一、系统性,商业模式是一个描述和简化企业现实的系统，是一个概念性的工具。商业模式描述公司提供给一个或者假设干客户群的价值，以及公司和其伙伴网络所组成的体系结构，构成商业模式的各个方面和各个层次相互联系、相互依赖，存在着客观的逻辑关系。这个体系结构致力于创造并实现其价值主张，它关注企业运营的各个方面，包括企业自身及其产品或效劳的定位、选择客户、获取和利用各种必要资源、进入市场等相关要素。因此，商业模式具有系统性特征。,二、创新性,商业模式的本质是创新，一个企业的商业模式，从选择、运用到调整、再造，直至被新的商业模式所替代，它的整个循环过程，每一步都是在创新。,首先，选择和确立企业商业模式要靠创新。企业商业模式自身的独特性和适用性决定，只有通过创新才能使其得到选择和确立。任何企业都没有现成的商业模式可利用，任何企业的决策者都不可能期望有天生的或者可以永远利用的商业模式。,其次，运用和调整企业商业模式更要靠创新。企业必须随时审视和梳理自己的商业模式，才能及时、有效地去加以运用和调整，从而保证其经营目标和盈利目的的实现。,新建的企业是这样，运行中的企业也是如此。任何商业模式都有风光不在的时候。一段时间以后，它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少。只有深刻了解自己的商业模式，主动地去发现它的弱点，并适时调整，应对变化，才能立于不败之地。没有永恒的商业模式，只有永恒的创新。,三、独特性,独特性是商业模式的首要前提。由于企业自身情况千差万别，市场环境变幻莫测,商业模式必须突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样为自己的企业赢得顾客、吸引投资者和创造利润。严格地说，一个企业的商业模式应当仅仅适用于自己的企业，而不可能为其它企业原封不动地搬过去。所谓商业模式，最终表达的是企业的制度和最终实现方式。在这个意义上说，模式没有好坏之分,只有是否适用的区别。适用的就是好的。,商业模式的创新,自熊彼特提出创新理论以来，关于企业创新理论的研究一直是管理学研究的热点。长期以来，人们对企业创新的研究主要集中在技术创新和组织结构的创新方面，无视了影响组织长期绩效的其他方面的内容，特别是商业模式的创新。,近年来，理论界对商业模式问题逐步重视起来，新的研究成果不断涌现。因此，有必要对商业模式创新进行深入探讨。商业模式同产品一样，也存在着生命周期。原因在于商业模式是建立在特定的平台环境根底上，针对特定的客户环境、伙伴环境、顶板环境和内部环境而设计或形成的。当这些环境发生重大变化后，原有的商业模式就可能变得过时或不适应了。随着资本的相对充裕、竞争的日益剧烈、技术进步的不断加快以及消费需求的日益多样化和个性化，商业模式的生命周期将变得越来越短。这对于那些有志于创立百年老店或追求基业长青的企业来说，更加具有挑战性。它们不仅要不断发现新的商业模式，而且还必须及时地、顺畅地完成企业向新的商业模式的转型。,商业模式的创新途径,一、重新定义顾客需求,大多数公司都能够明确自己所对应的顾客需求，但问题是顾客需求时刻发生变化，重新定义顾客需求意味着企业需要对产品和效劳所在的细分市场的目标顾客进行需求的不断确认，这种确认是动态而非静态的，在涉及到顾客需求分析时，公司常常会犯一些错误，究其原因，在于公司对于自己的顾客需求抱有错误的观念。,顾客需求的变化是常态的，这给所有参与市场竞争的企业提供了均等的时机，无论是行业领导者还是后进入者，谁能够发现顾客的潜在需求，或者能够洞悉顾客需求的变化趋势，谁就可以在重新定义顾客需求上获得先机，在同质化竞争日益严重的细分市场，发现并重新定义顾客需求的企业可以迅速打破领先者制胜的格局，成为这个细分市场新的领跑者。,顾客需求的变化往往受到企业经营的平台环境和顶板环境的影响，诸如社会、文化、经济、心理、个人消费习惯和行为以及竞争对手产品的干扰等等，甚至，这些变化还通常是非线性的，这给企业预测顾客需求带来困难。多数时候，企业对顾客需求的判断会出现偏差，由此产生的模式创新可能导致失败，但这正是创新的风险，也是企业实现价值创造的时机所在。,二、建立学习型组织，加强组织知识管理,在知识经济时代，几乎没有人会对建立学习型组织，加强组织知识管理的重要性产生质疑。学习是创新的根底，知识是创新的源泉。学习是企业积累知识、培养技能和实现创新的重要途径。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续开展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,从知识开展的角度看，企业的资源和能力在竞争环境变化时能否继续增值最终取决于企业的学习和知识管理根底上的创新。企业通过系统化的知识学习、制度化的知识共享、组织化的知识再创造，可以提高企业内部人员的专业能力，提高企业运作的效率和效果，提高企业的创新能力。随着时间推移，原有的知识价值已被融入到组织程序和日常工作中，逐渐被市场认识以至厌弃，任何既定的组织结构、企业制度设计、业务流程等企业内部构造要素及其形态，都会随时间推移而衰弱，惟一持久的竞争优势来源于企业的不断学习，因而企业商业模式创新过程本身是一个不断学习和不断进行知识积累的过程。建立学习型组织，加强组织知识管理是商业模式创新的主要途径。,三、以顾客价值为中心的网络协同模式创新,这种模式创新围绕顾客价值的实现方式和价值内容而进行，企业可以通过价值创新的各种手段，相对于竞争对手向顾客提供更大的价值来获得竞争优势，要做到这一点，企业就需要以顾客价值为中心，通过在更大范围内与其他企业之间产生的协同效应来展开模式创新。,企业与其他组织间进行协同的模式创新，可以包括多种形式，运作此种模式的企业以顾客价值需求出发来创新其商业模式，并与其他企业产生协同构成某种价值网络。这种模式创新主要通过几种方法：一是企业通过外包方式实现顾客解决方案的协同，企业仅掌握核心的产品技术，辅助性的产品和效劳外包给其他企业，与传统供给商合作有所不同，企业更倾向与外包企业之间构成紧密的协作，这种协作可能共享或相互转让专有知识，以此到达更大的协同效应，其极端的方式是企业全部将产品和效劳外包，只保存品牌营销和产品设计，如体育产品业的巨人耐克(NIKE)公司就是一个典型。二是企业通过产权并购方式，实行前向整合或后向整合的战略，形成一体化协同，通过控制原材料的生产、供给或销售渠道来获取协同效应。三是主体企业通过一种虚拟的动态联盟，将具有技术、资金、市场、管理等资源的其他企业联合起来，这种联合不是实体的真正结合，而是资源的结合，是针对现有资源的再一次配置，这些企业通过专业技能或专有知识的共享或相互转让，使各企业在生产制造、市