单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理规范化,讲师任晓乐,2010,年,6,月,讲师简介,杭州研创管理咨询 合伙人,浙江省中小企业局 创业辅导师,浙江省管理咨询协会 常务理事,从事企业管理咨询 十年,深度服务企业超过,40,家,培训超过,200,场，学员超过,10000,人,专业方向：决策支持顾问、营销管理、职业教练,创造性,提高团队工作,危机：,需要解决官僚作风,危机：,需要恢复活力,组织规模,创业阶段,规范化阶段,精细化阶段,危机：,需要加强计划和控制,内部系统增加,危机：,需要领导,指明方向,集体化阶段,企业发展阶段和经营管理重点,发展转型期企业常见问题,正在发展转型期的企业通常经历领导危机；在这个时期，领导人容易失去耐心，容易发脾气，恨不得所有的事情都亲历亲为，组织结构混乱，企业则失去了前进的方向。在经历了创业的成功后，很多企业在这个转型期夭折。总结起来看，发展转型期企业的常见问题有：,领导人忙于处理日常事务和各种突发事件，无法对行业发展和竞争态势进行恰当把握，也没有对企业自身资源能力的正确评估，从而使企业缺乏基于未来的战略规划；,缺乏专业业务的精耕细作和科学的盈利模式，依靠广告和低价扩张，导致有销售没利润，甚至出现昙花一现的虚假繁荣；,缺乏成熟的管理团队,乏有针对性的经营目标，计划和预算，或者计划制定了却没有执行；,缺乏对经营过程的制度化管理,理解制度,企业管理体系的构成,中层,高层,基层,文化,绩效管理,BSC,MBO,组织,薪酬福利,核心作业流程,研发,采购,生产,销售,服务,员工成长,辅助作业流程,人事,财务,行政等,战略,PDCA,战略和,文化,基于员工的引导、激励体系,基于作业的规范化体系,制度化,/,规范化的三个层次,文化,绩效管理,BSC,MBO,组织,薪酬福利,核心作业流程,研发,采购,生产,销售,服务,员工成长,辅助作业流程,人事,财务,行政等,战略,PDCA,决策规范化,管理规范化,作业规范化,组织的三个层次及其分工,中层,高层,基层,中层人员是,解决问题,的人,；,基层的职责在于,执行,作业，执行制度,；,高层的职责在于引领,方向,组织,资源,，,把握,人心,；,“,仁者居其上，能者居其中，工者居其下，智者居其侧。,”,如何建立制度,?,管理规范化是从描述，到衡量，再到管理的持续的过程；,工作记录,统计报表；工作总结；,计划，执行，控制，改善,发生了什么,?,轻重、缓急、大小,?,PDCA,制度与文化,约束人的行为,vs,引导人的心志；,制度、文化与组织发展历程；,管理循环,-TISPDCA,T:target,目标,I:information,信息,S:strategy,策略,P:plan,计划,D:do,执行,C:check,检查,A:action,固化,技能和工具,实现运作目标,往往从一个问题或任务开始,和那个客户确定一下价格，最低,100,圆每件；,把这种材料买,1,吨，价格不要高于,1000,圆每吨，下周一要用；,把这批原料验一下含水率，超过,10%,就退货；,给生产部招聘,20,名熟练工，月底要到位；,去年出现了老客户流失的现象，今年在这方面要加强；,最近融资困难，我们要降低库存水平，你有什么办法？,我们的产品返修率明显高于对手，有什么改善的办法？,公司的业务发展很快，人员将面临不足，我们要做好准备；,目标制定,目标的内容：,财务目标,投入和产出,客户目标,服务的客户数量和质量,管理目标,过程可控性、可复制性、对人的依赖度,创新目标,管理、技术,技能和工具,界定主要问题,:,统一思路,统一思路,背景如何？,临时应对还是彻底改善？,长期还是短期？时效性如何？,局部改善还是全面推广？,资源的配置如何？,。,战略性建议,我们的方向是什么？,我们需要做什么？,问题的解决方法往往不是唯一的,去年出现了老客户流失的现象，今年在这方面要加强；,最近融资困难，我们要降低库存水平，你有什么办法？,我们的产品返修率明显高于对手，有什么改善的办法？,公司的业务发展很快，人员将面临不足，我们要做好准备；,一方面可以降低安全库存，这要求销售预测更加准确；另一方面我们可以加速周转，减少单次购买量，这可能会影响价格，要和供应商协调；,融资困难是暂时现象，降低安全库存容易造成断货，我们的采购总量不会变，和供应商谈谈,我们打算强化产品的出厂检验，同时增加耐久性检验项目，但是这需要投入,出厂检验需要立即强化，但是还要从改善工艺，提高技术水平各方面综合考虑；质量是生命线，公司会提供足够的支持,从长期看，我们打算从提高劳动生产率，建立管理人员储备，建立招募渠道，包括与劳务公司进行合作等多方面来做好准备；,提高劳动生产效率是长期性的工作不能放松；企业发展主要是管理人员要跟得上，要尽早开始储备,据了解，这次老客户流失主要是竞争对手推出了一项促销活动；所以我们打算在加强客户服务的同时，加快推出自己的促销活动；,促销活动要好好策划，但老客户离开我们的真正原因是我们的服务还不到位，促销只是一根导火线,对问题进行结构化分析,把方向性的问题转化为具体的行动内容,优化产品和服务组合,优化人员行为,改善核心流程,调整绩效衡量指标,检查和控制实施过程,持续调整和优化,识别和评估改善机会,设计改善方案,实施改善方案,主题,降低客户流失率,问题,/,任务,分析客户的获取,/,流失,分析绩效差距,分析绩效驱动因素,识别改善机会,子任务,对问题,/,任务的结构化分析,人力需求预测,岗位,/,职能重组,设计升迁和培训方案,储备人员内外部选拔,招聘需求预测,建立招聘和劳务合作,提高劳动生产率,内部人员储备,建立招聘渠道,主题,预防人员短缺,问题,/,任务,技能培训,改善业务流程,设备,/,自动化升级,薪酬,/,考核,子任务,制定计划,计划是要确定工作的顺序和,轻重缓急,；,计划是分析,潜在障碍,，并准备预案；,计划是要明确,绩效目标,，以便于过程控制；,计划是一个持续调整的,过程,;,计划是一个,方案,；,制定计划,计划结构（,6W1H,）,Why,：为什么要做？,Who,：由谁负责？,For whom,：向谁汇报？,What,：做什么？,Where,：工作地点在哪里？,When,：进度如何？,How,：如何确保目的的达成？,技能和工具,为每项行动设定优先度,行动的优先度,重要性,高,低,完成难度,很难,很容易,序号,改善措施,1,增加咨询服务品种,增加情感服务品种,提高服务响应速度,增加客户拜访频率,员工的礼仪培训,改善退换货流程,2,3,4,5,案例：降低客户流失率,6,1,2,4,5,3,6,为每项行动设定优先度,行动的优先度,有效性,高,低,完成难度,很难,很容易,序号,行动措施,1,关键岗位的技能培训,班组劳动竞赛,设备升级,改善工艺流程,改善品质控制流程,改善内部物流,2,3,4,5,案例：提高劳动生产率,6,1,2,4,5,3,6,分工和授权,了解部属能力和心态,了解部属工作现状,充分了解部属想法,重要事项预先准备应急方案,命令必须清晰,重要事项书面确认,完整的命令结构：,5w3h,技能和工具,完美执行,1.,难度适中,2.,目标具体,3.,保持一定的灵活性,4.,重点集中：不超过,5,个,5.,达成共识,6,.,自我控制：,PDCA,循环,7.,自我激励：共好理念,8.,使命必达,以绩效衡量执行过程,过程控制是要及时应对意外，,防止问题扩大,；,过程控制是要保持各部门的,协同性,；,过程控制是要及时,调整资源,配置,;,目标是否达成？,是,没有,为什么？,纠正措施,持续计划进度,有效建议,建议的几个重点,从老板的角度考虑问题,信息必须准确,有明确的目的,要有完整的解决方案,尽可能详细的行动计划,充分考虑“意外情况”,最后，要考虑所有利益相关人,技能和工具,管理优化,解决重复出现的问题,先解决相对重要的问题,减少人为工作偏差,知识和经验的快速积累,解决问题的投入产出分析,变革管理,促进变革的手段,宣传和教育,奖励和惩罚,良好的沟通,强权执行,技能和工具,变革管理,有效变革的技巧,从容易达成的地方开始,商鞅变法,有法必依,孙膑练兵,知道就要做到,通用韦尔奇名言,技能和工具,关于流程,价值流分析,关键节点,过程标准,SOP,结果标准,记录,工具（图表等）,人员,建议：小企业灵活重于规范！,重要建议总结,只有对公司的发展起重大方向引导的人才能参股。,中国人既没有西方人的信仰精神，也没有日本人的职业道德精神，所以不能学他们搞全民参股制度。,微小型企业在发展初期要寻求暴利并不断地将赚的钱投入滚动，在国外创业前,3,年产值年均增长,3-5,倍的速度是最低要求。,给员工最好的礼物是：让员工有事做，有挑战性，每周每天的工作难度都在增加，有努力的方向。,任何企业，速度就是效益，简单的就是最好的。,与政府机构打交道的公司必须配备助手，最好是美女助手。做得层次分明，避免有时光杆司令角色无法转换的尴尬。,所有的大中型企业都有政府官员作为公司高级顾问，公司年营业额达到,3000,万时必须请相关部门的退休官员做顾问。,老板不要迟到，不要睡懒觉。,推荐书籍,国画,营销管理,顾客研究,目标市场,等。,欢迎提问,