Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,*,业 务 流 程 管 理,1,STRONG,一、流程管理的产生背景,二、流程管理的根本概念,四、流程管理的实施路线,五、流程管理与信息技术,六、,关于BPM认识的六大误区,三、流程管理的体系架构,七、BPMS,流程管理软件,八、,BPM相关资源,2,企业信息化是如何进行的？,依据导入的功能范围和组织范围反复进行,战略目标,关健成功,要素分析,目标流程设计,流程切换,软件,选型,方案,系统,实施,规划,详细设计,系统上线,系统运行维护,工程管理与质量保障,变革管理,企业IT规划工程,现状流程,建模诊断,与IT现状评估,知识转移,3,公司的业务总图,信息化根底设施建设,系统开发与实施,EP/SEM,SCM实施,企业信息化工程管理,业务流程管理咨询,ERP实施,企业信息化总体规划,我们提供的不是一次性产品,而是长期的信息化解决方案和效劳。包括：业务流程咨询、IT规划、IT根底设施建设、软硬件销售、应用系统开发与实施。,4,STRONG,一、流程管理的产生背景,二、流程管理的根本概念,四、流程管理的实施路线,五、流程管理与信息技术,六、,关于BPM认识的六大误区,三、流程管理的体系架构,七、BPMS,流程管理软件,八、,BPM相关资源,5,当今世界对企业的挑战,企业,全球一体化,市场需求饱和,竞争条件放宽,产品生命周期缩短,价值观念变化,技术步伐加快,产品价格下降,本钱压力上升,用户要求提高,6,流程管理的产生背景,流程管理,组织环境的,变化,组织内部变革的,张力,价值链、供给链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与开展。,三大驱动力,7,组织环境的变化,(一) 全球化浪潮,自20 世纪80 年代以来,贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成,使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛,资本市场也开始全球化,资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。,(二) 技术更新,现代社会的技术更新周期大大缩短,比以往任何一个时代都要快。农业经济时期,技术的平均寿命周期是120 年；机械化大生产时期,技术的平均寿命周期是50 年；电气化生产时期,技术的平均寿命周期是15 年；信息化时代,技术的平均寿命周期只有5年,甚至更短。就拿计算机来说,从人类研制第一台计算机到现在,计算机芯片的面世周期从10 年缩短到5 个月。,(三) 顾客至上,辞别短缺经济以后,顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求的时代,大规模的生产方式所提供的产品或者效劳的差异度很低。亨利福特曾经说,不管顾客需要什么,我的汽车只有一种颜色黑色。而今,再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大改变,生产了各种品牌的汽车供顾客挑选,甚至能够接受顾客从网上下的定单,根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求,进行个性化订做。,进入21世纪以来,组织所处的外部环境发生了巨大的变化,8,组织内部变革的张力,部门割裂完整的流程,按照分工原则建立的职能型组织,虽然可以很好地明确各部门的职责,但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成假设干局部,很容易产生“各为其政的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。,员工缺乏顾客导向的思想,在按照分工原则建立的等级制职能型组织中,员工以上级为导向,而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的,所以员工遇事便从自己部门的角度出发,只考虑本部门效率的优化,如何让其直接领导满意,而很少考虑如何让顾客满意。这,样的结果当然不可能提高整体效益。,官僚习气严重,等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责清楚,相对于以往的组织责、权、利混乱的现象,职能型组织是一个进步。但是,随着组织规模的扩大,以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织,容易导致官僚作风蔓延,产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代,这种职能型、金字塔状的“官僚化组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。,缺乏资源共享的信息平台,组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回忆组织的历史变迁,我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用,物尽其材。资源利用度的上下是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲,信息只存在于单个部门之间,分散在各个子系统,形成了一个个的信息孤岛。,9,价值链、供给链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与开展,价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者,企业中的各种流程是有主有次。,供给链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点,把外部组织看成协作伙伴,以同步化、集成化生产方案为指导,以各种技术为支持,尤其以internet/intranet 为依托,围绕供给、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供给链管理。,核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和剧烈竞争的挑战,组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。,10,企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化,关键,内容,工业经济时代,知识经济时代,环境,技术创新,阶段性,持续性,竞争优势,来自效率,来自创新,顾客需求,相对稳定,瞬息万变,竞争空间,本地化,全球一体化,生产,生产组织,劳动分工、流水线式作业,流程化、动态联盟,生产方式,少品种、重复制造、批量生产,多品种、小批量、个性化,管理,管理思想,劳动分工理论 注重运用JIT、QM等方法改善各个环节管理,流程管理 注重业务流程整体优化,组织结构,高耸式多级职能部门管理,扁平式,IT手段,管理手段,手工、信息孤岛,协同商务、知识管理,11,现代企业已进入“3C时代,顾客Consumer,竞争Competition,变化Change,如何满足顾客需求,如何快速响应变化,如何适应残酷竞争,大就是好,大规模工业化时代,管理成就：,专业化分工,组织分层制,“3C时代,12,流程管理是管理变革与IT技术的结合点,管理变革与IT技术的结合点-流程管理,一个转变,工业经济时代-知识经济时代,IT应用 管理变革,两种途径,IT黑洞 变革的反弹,两种阻力,一个结合点,新的结合点流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理,提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功,的有力保障。,13,BPM的提出,20 世纪80 年代,随着信息技术越来越多地被用于企业管理,管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。,1990 年,哈佛商业评论杂志发表了美国MIT 教授迈克尔哈默(M.Hammer)的文章改造工作：不要自动化,而要推翻重来,哈默批评了企业在改造中常犯的错误,即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程,指出要对流程进行重新思考,并提出了改造的七项原则。,1993 年,哈默与詹姆斯钱皮(J.Champy)在合著的再造企业-管理革命的宣言书中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病,面对日新月异的变化与剧烈的竞争,要提高企业的运营状况与效率,迫切需要脱胎换骨式的革命业务流程管理。BPM由此而产生。,14,业务流程管理的代表人物,迈克尔哈默（Michael Hammer ,1948-）,美国麻省理工学院计算机学教授,企业重组理论和过程中心论的创始者。,1996年被时代杂志评为美国最具影响力的25人之一。,詹姆斯钱皮（James Champy,1948-）,美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。,企业再造思想的主要权威人士。,15,业务流程管理的代表著作,再造工作：不是自动化改造而是推倒重来,企业再造：经营革命的宣言,1993年出版,再造革命手册, 1995年出版,超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变 1995年,流程管理,2005年出版,16,STRONG,一、流程管理的产生背景,二、流程管理的根本概念,四、流程管理的实施路线,五、流程管理与信息技术,六、,关于BPM认识的六大误区,三、流程管理的体系架构,七、BPMS,流程管理软件,八、,BPM相关资源,17,什么是业务流程？,战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业务流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,什么是业务流程,？,18,什么是业务流程？,业务流程,英文“process,中文也译作“过程。,业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。,业务流程是公司以产出产品和效劳为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合,业务流程的输出结果是为内部或外部的 “ 客户 所需的,并为 “ 客户 所接受的产品或效劳。,- Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. A.-W. Scheer,Hammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35.,Scheer: ARIS vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Aufl. Berlin et al, 1998.,19,什么是业务流程？,业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合,它增加输入的价值并创出出对接受者更为有效的输出。,-H.J.约翰逊,业务流程是一组将,输入,转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,-,-,ISO9000,20,业务流程的组成要素,不同的定义强调了不同的要点,但归结起来可以发现,“流程的定义包括了个要素：,输入的资源,活动,活动的相互作用（结构）输出的结果,顾客,价值,输入资源,输出结果,假设干活动,我满意,因为流程,为我创造了价值,21,业务流程的特点,目标性有明确的输出（目标或任务）可以是一次满意度客户效劳,也可以 是一次及时产品送达。,内在性流程的活动是互相关联的,包含于任何事物或行为中。对于任何事物,我们都可以以这样的方式来描述：“输入的是什么资源,输出了什么结果,中间的一系列活动是怎么样的,输出为谁创造了价值。,动态性流程中的活动具有时序关系,流程不是一个静态的概念,而是按照一定的时序关系徐徐展开。,层次性组成流程的活动本身中又有子流程,可以继续分解成假设干活动。是一个嵌套的概念,结构性流程的结构可以有多种表现形式,有串联,并链,反响。这些表现形式的不同,给流程的输出效果带来很大的影响。,22,业务流程的层次,第一层,第二层,第三层,业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效,如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话,就不要把它当作一个流程。它强调的是通过协同来发挥流程效率,如果完全是依靠岗位、个人的技能就能完成的活动,那就是“人力资源管理切入层面的问题。即怎样通过他的技能、培养他的能力、使得这个活动圆满地完成。,23,业务流程的层次,采购管理,设备采购,备品备件采购,公司管理,详细流程,主流程图,流程场景,流程总图,Level 1,Level 2,Level 3,Level 4,24,业务流程的分类,按流程性质划分,战略流程,营运流程,支持流程,按流程对象划分,实物流程,信息流程,按组织范围划分,个人间流程,部门间流程,组织间流程,按流程结构划分,串联,并联,反响流程,25,现代业务流程分类,战略流程“做什么（What）,包括：价值、目标、产品定位、资源配置方案、根本流程确定和考评政策与原则,核心流程“怎么做（How）,包括：营销、生产、销售、储运、效劳管理、质量管理、财务管理,支持流程“绩效考评（Performance evaluation）,包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程,26,战略流程,（经营流程）,核心流程,（业务流程）,支持流程,（管理流程）,战略流程（经营流程）决定核心流程（业务流程）的方向；支持流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和核心流程（业务流程）的根底。,27,一般企业的流程体系,核心流程,创新流程,增值流程,供给流程,销售,定单加工准备,定单加工,售后效劳,结算,采购,仓储管理,付款管理,供给商管理,客户,客户,供给商,供给商,产品设计,技术改造,市场营销,市场,市场,人事管理,财务管理,物业设备管理,IT,管理,企业,各部门,企业,各部门,会计管理,风险内控管理,质量管理,环保管理,平安管理,合规流程,法律,制订者,法律,制定者,企业战略,企业方案,企业监控,企业沟通,组织和流程管理,利益,相关人,利益,相关人,核心流程,支持流程,战略流程,法律管理,发运,管理流程,28,业务流程管理（Business Process Management）,一种以标准化地构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统方法。,黄艾舟、梅绍祖（北京科技大学）,流程管理是通过一些技术手段,对企业的业务流程进行梳理,分析,改善和监控,并通过对业务流程的不断优化,从而有效的降低业务处理本钱,提高业务处理效率,并快速反响市场与客户需求,进而提升企业决策反响能力。,29,“流程管理仅仅是“管理丛林中的一棵树,一棵树代替不了整片森林。瓶颈管理、质量管理等虽然说是不同的树木,但也有共性。,各种管理体系的共性：,从某一层面切入,有自己的关注点,以一套体系为结果,有自己的方法、技术和工具,流程管理不是管理的全部 流程切入、关注全程,管理丛林,30,流程管理不是管理的全部,1. 企业的使命是为顾客创造价值,4. 流程运营需要有优异的流程管理,3.企业的成功来自于优异的流程运营,2.给顾客创造价值的是企业的流程,从“流程的视角来理解管理的逻辑,虽然“流程管理不是管理的全部,但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。,31,流程切入,全面渗透,以流程为切入,在企业整体开展战略的指导下,建立持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配套体系,在此根底上建立有力支撑流程运营的IT应用平台,同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。,32,流程管理与其他切入层面的管理体系的融合,A,Group,A,Group,A,Group,A,Group,流程管理,流程管理,流程管理,ISO9000,ISO9000,ISO9000,ISO9000,ISO9000 强调的是“做了的一定要写,写了的一定要做,能够起到一种很好的管理标准作用,而在建立流程以后,或者优化流程以后,都需要将流程落实下去进行标准地运作,因此,我们可以形象地把ISO9000看作是一级一级台阶的水平面,管理标准平稳运作了一段时间以后,可能已经不再适应内外部环境开展的需要,有需要系统来梳理流程,还有那些流程需要继续进行改进。从这个意义上,我们可以把流程管理看做是一级一级台阶的垂直面。,目标统一,相互融合,33,业务流程管理是企业内部管理的中心,业务流程管理,信息系统,组织管理,企业战略,合规管理,34,流程管理中的 “点 “面体系,（Theory of Constraints）从“瓶颈切入,关注瓶颈的产销率多少,形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈的体系,有着瓶颈管理的思维流程等工具。,（Total Quality Management）从“质量切入,关注质量的上下,形成一套“重视质量、分析质量、保证质量的体系,有着质量统计等一系列方法与工具。,35,那么流程管理了？,相比于、,从流程的层面切入,关注流程是否增值,形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、化流程、运作流程的体系,并在次根底上,开始一个“再认识流程的新的循环。同时,也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术和工具。,流程管理中的 “点 “面体系,36,流程管理中的 “点 “面体系,从流程管理体系中我们发现BPM是一个长期持续改进的过程。,在这个长期的过程中,我们可以用四个字“点面结合。,所谓“面,就是流程管理体系的整体建设；,所谓“点,则是围绕一些具体流程的提升；,我们可以通过开展流程管理“面上的工作,来答复企业存在的以下的这些困惑：,企业里已经建立了很多制度标准,但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立那些流程；,不清楚用什么方式来描述流程；,不清楚各个流程所属的类别、重要等级；,不清楚谁来负责管理流程,不清楚不同岗位在流程中的角色地位；,不清楚谁来检查流程的运作；,我们可以通过开展流程管理“点上的工作,来答复企业存在的以下的这些困惑：,不清楚怎么组织跨部门、跨岗位地开展一个流程的优化；,不清楚用什么工具来优化设计一个流程；,不清楚流程优化以后,企业的方案、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进,防止相互冲突。,37,业务流程管理目的：以流程为中心的战略,组织和 IT 技术实施,Service order,process,Service,booking,Invoicing,Vehicle,hand-over,Perform,service,reception,Service order process Smart,Service order process Mercedes,部门,1,客户,部门,2,部门,3,部门,4,流程,1,流程,2,流程,3,流程,4,战略,组织,IT,技术,价值流失,客户,价值流失,价值流失,38,业务流程管理目的：更快、更好、更省、更稳,流程本钱,流程风险,流程时间,流程质量,更快,加快订单完成时间,缩短内部运作时间,.,更好,降低次品率,提高效劳质量,更省,降低运作本钱,提高投资回报,更稳,降低商业风险,提高应变能力,流程管理,39,流程管理的思想原则,所谓流程管理的思想原则,是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些根本看法,是解决流程问题的指导思想。,一、组织结构应该以产出为中心,而不是以任务为中心。,二、让那些需要得到流程产出的人自己执行流程,三、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。,四、将各地分散的资源视为一体,五、将并行工作联系起来,而不是仅仅联系他们的产出。,六、流程多样化,七、单点接触顾客,八、从信息的来源地一次性地获取信息,40,STRONG,一、流程管理的产生背景,二、流程管理的根本概念,四、流程管理的实施路线,五、流程管理与信息技术,六、,关于BPM认识的六大误区,三、流程管理的体系架构,七、BPMS,流程管理软件,八、,BPM相关资源,41,流程管理体系架构,42,流程管理体系架构,-认识流程,帮助企业人员了解“流程是什么,流程管理为什么、是什么、做事没、认识到流程管理的价值和作用,自然要开展很多宣传、培训的工作。,识别有哪些流程(流程清单),流程之间的界限、流程的命名,通过它,可以了解企业的现状,梳理现状问题,帮助企业从流程的视角看企业,然后才有可能在“建立流程阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。,流程清单,流程清单的梳理对今后的工作至关重要,所以一般由部门领导牵头组织,整理出部门业务流程主线,界定出关键和核心的业务有哪些？进而确定主要业务流程,并确定这些流程的关系。,43,流程管理体系架构,-建立流程,1、各个部门主要业务职责及岗位设计,2、各项业务流程的总体框架及其层次划分,3、业务流程涉及到的部门及岗位,4、完成各项业务流程的时间顺序,5、表单/文档的形成及传递,通过分析并识别现有业务流程、业务活动之间的关系,活动需要接受那些信息,产生哪些信息（表单）,数据传送到线路,活动设计那些岗位,遵守一定流程描述规则,按照流程分类的方法绘制建立现状流程图。,和相关各方做好沟通交流工作,绘制建立流程,各方沟通、图绘流程,44,流程管理体系架构-,优化流程,制度,方案,IT,部门,报表,岗位,绩效,流程管理,一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程管理的是那些对企业战略具有重要影响的流程,也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点和确定流程管理的候选流程,包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。,在实践中发现,找到关键流程以后,需要进行流程方案的7方落实。这七方是“方案、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT,也就是说,流程的运作或者优化方案,需要在这七个方面站得住脚,需要与这七个方面有机结合。,45,流程管理体系架构,-优化流程,例 子,46,流程优化,47,流程管理体系架构,-优化流程,流程优化可以从哪里切入？,“去除、简化、整合、自动化,英文对应“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）,可以简称为“ESIA,是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。,E（Eliminate）: 去除,主要指对企业现有流程内的非增值活动予以去除。非增值活动中,有一些是不得已而存在的,而另一些则是多余的,我们所去除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流程时,对流程的每个环节或说要素,可以思考“这个环节为何要存在？ “这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？ “它的存在直接或间接产生了怎样的结果？“去除它会解决怎样的问题点？“去除它可行吗？。通过一系列的问题,来着手判断是否是非增值环节,是否是多余的,它的存在产生了怎样的不利影响,而去除是否可行。如何消除或最小化这些活动,同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。,48,E（Eliminate）: 去除,过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费,因为它无效地站用了流程有限的资源,在一定意义上,它带来的问题是增加库存和掩盖问题。,活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加,通行时间加长,追踪和监测变得更加复杂,却几乎未增加顾客价值。,不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间,浪费了员工时间,增加了本钱。,反复的加工。在公司运营流程的实际运作中,很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？, 过量的库存。不但指物品的库存,还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。,缺陷、失误。一般来说,产生故障的原因除了人员,很大原因在于流程结构的原因。,重复的活动。如信息需要重复的录入,而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入,为整个价值链共享。,活动的重组。是指相似的活动在处理上有局部不同时,为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式,造成流程资源的浪费。这种活动应进行去除与重组。, 跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义,官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观,进行职责的重新定义。,49,S（Simplify）: 简化,在尽可能去除了非必要的非增值环节后,对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑。,表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用,或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入,可以简少不少工作量。减少不少环节。,程序。在原有流程设计时,通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限,因而一个流程通常被割裂成多个环节,以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用,对于信息处理能力得以增加,可以简化流程的程序,整合一些工作内容,提高流程结构性效率。,沟通。简化沟通,防止沟通的复杂性。,物流。虽然大局部物流的初始设计都是自然流畅且有序的,但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动,在很大程度上,流程变得低效。有时,调整任务顺序或增加一条信息的提供,就能简化物流,50,I（Integrate）: 整合,对分解的流程进行整合,以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。,活动。赋权一个人完成一系列简单活动,将活动进行整合,从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间,实现流程与流程之间的“单点接触。,团队。合并专家组成团队,形成“个案团队或“责任团队。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短,改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。,顾客（流程的下游）。面向客户,和客户建立完全的合作关系,整合客户组织和自身的关系,将自己的效劳交送于顾客组织的流程。,供给商（流程的上游）。消除企业和供给商之间的一些不必要的官僚手续,建立信任和伙伴关系,整合双方的流程。,51,A（Automate）: 自动化,对于流程的自动化,不是简单以自动化完成就可以了,事实上,许多流程,计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐,因而是在对流程任务的去除、简化和整合根底上应用自动化,同时,任务的去除,简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。,脏活、累活与乏味的工作。,数据的采集与传输。减少反复的数据采集,并降低单次采集的时间。,数据的分析。通过分析软件,对数据进行收集,整理与分析。加强对信息的利用率。,52,流程管理体系架构,-E化流程,依据导入的功能范围和组织范围反复进行,战略目标,关健成功,要素分析,目标流程设计,流程切换,软件,选型,方案,系统,实施,规划,详细设计,系统上线,系统运行维护,工程管理与质量保障,变革管理,企业IT规划工程,现状流程,建模诊断,与IT现状评估,知识转移,53,STRONG,一、流程管理的产生背景,二、流程管理的根本概念,四、流程管理的实施路线,五、流程管理与信息技术,六、,关于BPM认识的六大误区,三、流程管理的体系架构,七、BPMS,流程管理软件,八、,BPM相关资源,54,BPM实施路线模拟,时间,进展,项目组成立,55,建立工程领导小组,建立工程推动小组,建立工程职能小组、流程改进小组,选定各组组长,选定各组核心人员,路线模拟第1步：工程组的成立,56,BPM实施路线模拟,时间,进展,项目组成立,理念培训,57,路线模拟第2步:理念培训,理念培训,项目启动前后,中高层、项目组,思想与认识的问题,生动、透彻,58,企业BPM与ERP实施中的三次培训,理念培训,项目启动前后,中高层、项目组,思想与认识的问题,生动、透彻,模块培训,ERP,实施解决方案前,项目小组、业务骨干,ERP,的知识转移,投入、主动,操作培训,ERP,实施解决方案后,操作者,界面和功能,传帮带、人才梯队,59,BPM实施路线模拟,时间,进展,工程组成立,理念培训,业务流程描述,60,路线模拟第3步:业务流程描述,业务流程描述的意义：,BPR工作的开始,流程描述是了解企业现状的重要方式,改进的平台,为问题识别与诊断提供了依据,企业内部持续改进队伍的形成过程,61,业务流程描述的步骤,进行多渠道信息的匹配分析,设计调研问卷,收 集 流 程 的 基 本 资 料,了解总体情况,建 立 流 程 图,填写调研问卷,对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈,问题识别与诊断分析,62,时间,进展,项目组成立,理念培训,业务流程描述,目标业务流程设计,BPR实施路线模拟,63,路线模拟第4步:目标业务流程设计,目标业务流程设计的根本方法：ESIA,去除Eliminate,简化Simply,整合Integrate,自动化Automate,64,去除,删除无附加价值的步骤。,过 度 控 制,重 叠 环 节,等 待 时 间,65,简化所有过于复杂的环节。,形 式,程 序,沟 通 渠 道,简化,66,整合,集 成 功 能 ,理 顺 流 程 过 程,职 责,部 门,客 户,供 应 商,67,自动化,运 用 先 进 的 信 息 技 术 加,速 流 程运 转 , 提 高 流 程,运 行 质 量 ：,数 据 收 集,数 据 传 输,数 据 分 析,68,接收台,信贷部,业务部,核价部,办公室,IBM公司推销员找到需要赊帐购置IBM产品的客户,通过 等向IBMCC接收台提出申请；,四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上,送到信贷部,通过计算机系统查询客户的信用可靠程度,将结果填在纸上,送到业务部；,按要求制订标准的贷款契约书；,定价员根据政策确定适当贷款利息,写在纸上；,实施贷款赊销。,办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中；,IBM推销员,案例：IBM信贷过程,IBM推销员,69,IBM推销员,交易员,IBM推销员,专家系统,如果问题比较复杂,则请,专家来帮助来处理,案例：IBM信贷过程,70,签发贷款从平均7天减少到4个小时,时间减少了90%,大大提高了总公司的销售业绩。,案例：IBM信贷过程,71,BPR实施路线模拟,时间,进展,项目组成立,理念培训,业务流程描述,目标业务流程设计,岗位设置与职能调整,72,1、,优化形成目标业务流程,2、客观设置流程中的岗位,3、定义岗位的职责与组织机构职能,4、建立考评岗位工作情况的定量指标体系,5、完善了对多岗位、多部门有效的制度体系,路线模拟第5步:岗位设置与职能调整,73,BPR实施路线模拟,时间,进展,工程组成立,理念培训,业务流程描述,目标业务流程设计,岗位设置与职能调整,持续改进,74,企业自己的流程改进小组,业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护,路线模拟第6步:持续改进,75,流程管理的幸福曲线,沿着流程管理的实施路线,整个工程的幸福度（企业的收益度+工程组人员的满意度等等）呈现一定的波动开展趋势,其中也不乏“观望和“混乱的时候,但一旦能顺利到达“持续改善的阶段并一直坚持下去,那么幸福度就能够持续走高了。,76,流程管理成功因素的归结,77,STRONG,一、流程管理的产生背景,二、流程管理的根本概念,四、流程管理的实施路线,五、流程管理与信息技术,六、,关于BPM认识的六大误区,三、流程管理的体系架构,七、BPMS,流程管理软件,八、,BPM相关资源,78,BPM与信息技术工程及其关系,企业流程现实状态,流程描述,流程优化,流程管理机制建立,法案标准执行,流程绩效指标管理,管理信息系统设计,组织架构,员工配置,员工考核,工作流方案设计,IT 系统规划制定,IT系统选型,IT系统实施,IT系统使用培训,基于流程管理的系统实施,基于流程管理的组织实施,流程的实时监控和持续优化,79,BPM工程和其他管理咨询工程之间的关系,公司现况,流程绩效监测,模,型,电子商务,实施,ERP,CRM,和,SCM,系统,应用程序开发,流程本钱核算,业务流程改进,ISO 9000,认证,知识管理,企业应用系统集成(EAI),SOX法案实施,80,信息技术与流程管理是否一定需要结合？,从理论上来看，IT的确可以独立于流程管理之外，但是，从全球范围看，随着Internet、企业内部网和电子商务对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离IT而完成流程管理几乎是不可能的。,同时，流程管理做为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递转化为一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了流程管理的形成。,IT已经实施上成为流程管理不可分割的一个重要组成部分，合理应用信息技术是流程管理的难点和要点所在。,81,信息技术与流程管理是否一定需要结合？,IT技术,与BPM结合前：处理事务的流程和方式没有改变。,与BPM结合后：BPM为IT发挥作用明确了方向,给出了IT发挥作用的准确作用点。,BPM,与IT结合前：人们在实际工作中记不住“软性的约束又不自觉的回到原来的习惯和老路子上去了。,与IT结合后：IT系统的应用拓展了流程改进的空间,推动了流程管理的实现和组织变革。,流程管理与IT技术结合到一起,82,流程管理与ERP,实施之前是否必须一定要进行流程管理？,一方面：国内很多企业确实把“流程和“ERP放在一个大工程来进行,在梳理与优化流程以后,再开始进行ERP的实施。,另一方面：也存在“ERP前不必BPM等说法。,如果你买了一部新的洗衣机,你还需要对手洗衣服的流程进行描述、分析优化后,才能开始使用这台新的洗衣机吗？,83,流程管理与ERP,实施之前是否必须一定要进行流程管理？,首先,ERP软件的设计背景与功能实现的要求。我们知道,ERP最早是从西方兴旺国家传入我国,他们是典型的市场经济运行模式,因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的企业管理信息系统,折射出了了相应的管理思想,与我们传统的经营管理方式有所不同。而我国目前还处于从传统的方案经济向市场经济转换的过度阶段,市场经济的开展还很不完善,许多企业的管理思想和管理方法还比较落后,与西方兴旺国家仍存在很大的差异,这样的一种企业管理现状要求企业在应用ERP之前,首先要进行流程的建立和设计工作,对原来的组织机构,人员设置、工作流程进行必要的重新安排。,其次,ERP软件的应用目的要求。从根本上来讲,企业应用ERP的目的在于改善经营管理,提供经济效益。对于任何企业来说,它的业务流程,在长期经营过程中,会逐渐出现一些不合理的地方。如果不对这些不合理的流程进行改造,而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件实施进行自动化的转变,则ERP实施效果可想而知。,84,流程管理与IT规划,IT规划与流程管理相互作用,相辅相成,85,STRONG,一、流程管理的产生背景,二、流程管理的根本概念,四、流程管理的实施路线,五、流程管理与信息技术,六、,关于BPM认识的六大误区,三、流程管理的体系架构,七、BPMS,流程管理软件,八、,BPM相关资源,86,误区一：BPM是万灵丹,以提高业务收入为例,面对愈演愈烈甚至是无序的市场竞争,企业内部的业务流程本身即使再科学高效,没有强有力的行业标准保证和适合岗位需要的高素质人才踏实工作,企业的业务收入提高还是步履维艰。另外,技术的更新换代和国内外政治经济大环境的影响都不是通过BPM改革所能掌控的。,87,误区二：BPM能给企业带来立竿见影的效果,BPM,BPM,BPM,BPM,BPM,BPM,88,误区三：重设计,轻实施,BPM,BPM,89,误区四：IT技术手段取得BPM实施,BPM,BPM,BPM,BPM,90,误区五：一劳永逸,BPM,BPM,BPM,BPM,BPM,BPM,91,STRONG,一、流程管理的产生背景,二、流程管理的根本概念,四、流程管理的实施路线,五、流程管理与信息技术,六、,关于BPM认识的六大误区,三、流程管理的体系架构,七、BPMS,流程管理软件,八、,BPM相关资源,92,BPMS,流程管理软件介绍,根据,Gartner最新研究报告,IDS Scheer,在全球业务流程管理领域处于市场领导者的地位,.,2006,年,2,月,27,日,93,1984 成立于 Saarbrcken,德国,3000,多人,雇员数量,始创于,年销售额,3,亿欧元,全球业务,56,国家,IDS Scheer,分公司,IDS Scheer,合作伙伴,IDS SCHEER,AG,94,IDS SCHEER,中国,为中国客户的流程管理和信息化建设效劳,企业整合,企业流程重组、优化,企业流程监控,流程风险管理,SAP 系统咨询和实施,信息系统规划,信息系统改进、优化,上海、北京、深圳,注册名称,所在地,业务范围,爱迪斯（上海）软件有限公司,95,IDS SCHEER,的核心业务,IDS SCHEER 既是一家软件公司也是一家咨询公司,20多年来,IDS SCHEER只做一件事：流程管理,作为软件公司:,以 ARIS 产品线为根底的企业业务流程管理咨询效劳使 IDS SCHEER成为全球领先的企业业务流程咨询公司。,以 SAP 为平台的企业信息化管理系统实施咨询效劳使 IDS SCHEER成为 SAP 的全球战略合作伙伴。,IDS SCHEER,的产品,ARIS,是全球领先的企业业务流程管理工具,作为咨询公司:,96,STRONG,一、流程管理的产生背景,二、流程管理的根本概念,四、流程管理的实施路线,五、流程管理与信息技术,六、,关于BPM认识的六大误区,三、流程管理的体系架构,七、BPMS,流程管理软件,八、,BPM相关资源,97,BPM相关资源,1国内网站/协会组织,群贤毕至,少长咸集,各抒己见,好文不绝。,电子商务在线,详尽的电子商务动态报道,同时包括多方面、多角度的经济管理类文章。,IT资源网站,旗下多个IT报刊杂志,包括每周电脑报、电子与电脑、电子商务、CEO&CIO通讯等。,中国MBA,富有特色,参与者众的案例讨论,同时链接有很多同类网站,内容可谓丰富,竭力推介。,中华企管网,企业培训的天地,企业经理人交流园地,企管专家论坛,企业管理知识。包括咨询公司的相关知识。,中国企管参谋资源网,可谓翔实的企业战略、市场营销、人力咨询信息网站,论坛内容比较详尽。,98,BPM相关资源,2国内网站/协会组织, BPR Online Learning Center,这个网站包含了各种BPR的相关内容,它为大家提供了全球范围内BPR文章的索引、在线的辅导教程、标杆研究、BPR资源“黄页和重组的工具库等。, business Process reengineering $ innovation,是一个内容非常丰富的BPR网站。, Reegineering Resource Center,这是一个比较新的关于“重组话题的网站。在这个网站可以查阅关于BPR的软件支撑工具和咨询效劳、文章资料和有关BPR的新闻内容。, Business Processes Resource Centre,英国的ESRC(economic & social research councle 组织在Warwick大学建立了企业过程资源中心(Business Processes Resource Centre),这个中心致力与多方面包括BPR的研究,因而在这个网站可以查阅到关于BPR的相关资料。, Business Guide to Reengineering Books,这个网站提供了有关重组的参考文献列表。为我们查找BPR的书籍与其它公开出版物提供了方便。, Proforma Corporation,这是一个业务流程改进（the Business Process Improvemrnt Company）公司的网址,这个公司提供业务流程模型软件工具,并提供业务流程改进的效劳。从这个网站中的内容,可以帮助我们了解其他公司进行BPR/BPI的一些操作方法。,是加拿大多伦多大学的管理工程系的企业整合实验室的网页,主要介绍了重组的工具,还有相关网站的索引。,99,