,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/11/27,#,惠普解聘之道,惠普解聘之道,1,某人力资源管理解聘之道课件,2,惠普公司的,HRM,主题,金融危机导致的全球经济危机已经开始侵蚀经济领域的每一个角落，危机中的企业开始“断尾求生”：裁员！裁员犹如企业中的一场“地震”，处理得好，可以让企业获得重生，处理不好，则可能震垮人心！惠普凭借优秀的理念、科学的人力资源管理工作、柔性化的裁员措施，送走员工，却留下了人心。而惠普的准则之一就是让员工得到诚实的对待和倾听,。,惠普公司的HRM主题金融危机导致的全球经济危机已经开始侵蚀经,3,吸引、争取、发展与保留国内外优秀人,才，并为他们创造一个理想的环境，使,他们能够充分发挥自己的潜能，实现个,人对公司的价值，并能够全心全意地为,公司和业务发展做出贡献。,人力资源管理的使命,企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键,吸引、争取、发展与保留国内外优秀人人力资源管理的使命企业竞争,4,2002,年,5,月康柏与惠普的合并，引起全球数万员工的裁减。,2005,年,7,月,19,日惠普公司公布了裁员计划。公司将裁减,14500,名员工。惠普预计，这一重组计划完成之后，公司每年可以削减,16,亿美元的支出。,2011,年,惠普提出将在,3,年内裁员,9000,人 同时补充,6000,岗位,.,裁员计划一旦完成，惠普每年将会节省,5,亿至,7,亿美元的成本支出。惠普还透露，该裁员计划所需要支付的遣散费，再加上巩固自动化数据中心的相关支出，该公司将会花费,10,亿,美元,。,2002年5月康柏与惠普的合并，引起全球数万员工的裁减。20,5,惠普为什么要实施解聘与裁员？,必须不断批判旧我、舍弃旧我、超越旧我，才能换得未来的发展，否则就会被时代所淘汰。,企业裁员的根源,WHY?,惠普为什么要实施解聘与裁员？必须不断批判旧我、舍弃旧我、超越,6,危机的,出现,并购康柏后不能做到,1+12,，反而使机构复杂化与中央集权化，管理部门变得臃肿。,除了其传统的打印机业务，目前惠普的各种业务在市场中都缺乏足够的领导力，核心竞争力不突出。,惠普曾把自己定位为“每个领域的领导者”，追求“大而全”导致了惠普在各条战线上疲于奔命，额外的研发、运营费用大大增加，自身的机制越来越复杂，更重要的是不能集中精力与强手展开一对一的正面竞争。,危机的出现并购康柏后不能做到1+12，反而使机构复杂化与中,7,解雇与裁员的三大动因,经济性裁员,由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，而被迫采取裁员行为来缓解经济压力。,结构性裁员,由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。,优化性裁员,企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。,解雇与裁员的三大动因经济性裁员由于市场因素或者企业经营不,8,根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为,。,根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。结构性裁员,9,某人力资源管理解聘之道课件,10,解雇与裁员益处,结构性裁员,使公司在短期内迅速摆脱人员臃肿的历史负担，以最快的速度将关注点与资源投入新领域，以配合公司整体经营方向。,经济性裁员,可降低运营成本，减少人员总量，减轻人工成本压力来缓解企业经济压力的裁员行为，可以提高企业运营效率。,优化性裁员,可提高人力资源整体质量，避免人力资源沉淀的行为，有利于优胜劣汰，留下合适的与优秀的人才，提升企业整体绩效，改善企业文化。,解雇与裁员益处结构性裁员使公司在短期内迅速摆脱人员臃肿的,11,惠普裁员结果,结构优化,成本降低,惠普裁员结果结构优化成本降低,12,2011,年,10,月，为抗议公司裁员和冻结资金的计划，超过,1000,名的惠普英国企业服务部员工罢工一天。,2005,年,9,月份，惠普法国分部表示，惠普在法国,4800,个岗位中的,1240,个将被裁减掉。惠普的法国工人在三个地点举行了罢工。其中，法国东南部城市格勒诺布尔最为激烈，市长亲自上阵。,2011年10月，为抗议公司裁员和冻结资金的计划，超过100,13,裁员和减薪给员工个人带来心理创伤。,因为失业比危机本身更让人感到恐惧。,从被裁对象来看，容易导致他们对职业产生迷惑和恐慌，对雇主不再轻易信任。,对留岗者而言，他们虽保住了饭碗，但也失去了安全感，不知道哪天被裁的命运会落在自己的头上，他们对公司的心理契约和信任被彻底打破。,对企业而言，被裁员工可能带走企业的技术、信息以及商业机密等，并有可能流向竞争对手，给企业造成潜在的威胁。,裁员和减薪给员工个人带来心理创伤。因为失业比危机本身更让人感,14,How?,惠普解聘之道,How?惠普解聘之道,15,（一）,细致,的沟通,永远不要让员工感到惊讶,1,、业绩评估的沟通,2,、末位淘汰中的沟通,3,、企业状况的沟通。,（一）细致的沟通永远不要让员工感到惊讶1、业绩评估的沟,16,（二）,做好,对内对外公关,不让裁员影响企业形象,1.,全球公关部会议,2.,统一与员工及媒体沟通,3.,总经理出面化解员工疑问,（二）做好对内对外公关不让裁员影响企业形象1.全球公,17,（三）,妥善,的裁后事宜,尊重员工,1,、高于预期的经济补偿,2,、帮助员工再就业,3,、人性化的细节操作,（三）妥善的裁后事宜尊重员工1、高于预期的经济补偿,18,惠普的特色裁员制度,末 位 淘 汰 制,惠普的特色裁员制度末 位 淘 汰 制,19,“,末位淘汰,”,是美国通用电气公司,(GE),卓越的前总裁杰克。韦尔奇,(Jack Welch),所发明的一种管理制度。为了治疗通用电气公司的,“,大企业病,”,，为了整治公司人浮于事、官僚主义、效率低下等不良风气，他把所有员工强制,分成,最优秀的、富有活力的、垫底的,三类,。,根据业绩状况，前面的人往往有丰厚的回报，而垫底人员通常情况下不得不走人，这就是末位淘汰制的由来。,什么是末位淘汰制,“末位淘汰”是美国通用电气公司(GE)卓越的前总裁杰克。韦尔,20,NO.1,轻用其芒,NO.2,公平竞争,NO.3,制约机制,惠普,在改进中引用,NO.1 轻用其芒惠普在改进中引用,21,惠普公司也非常清楚末位淘汰制的利与弊。用好了，它可以保持公司的活力，,“,是为利器,”;,而如果使用不当，就极有可能对员工的忠诚与士气造成极大的伤害，,“,是为凶器,”,。而且，过于频繁的末位淘汰会使员工时刻怀有危机感，导致人人自危，不安其位。因此，惠普的末位淘汰大约每过,35,年才搞一次，一般情况下也只是淘汰极少量的人。,NO.1,轻用其芒,惠普公司也非常清楚末位淘汰制的利与弊。用好了，它可以保持公司,22,与末位淘汰紧密相连的是绩效考核。因为末位淘汰是将绩效考核的结果作为淘汰依据的，如果考核方法不得当，考核结果不公平，末位淘汰就有可能演变成一些公司变相,“,甩包袱,”,、部分高管,“,政治斗争,”,、排除异己的有利借口。因此，末位淘汰前的绩效考核的公平性至关重要。,NO.2,公平竞争,与末位淘汰紧密相连的是绩效考核。因为末位淘汰是将绩效考核的结,23,在对员工进行绩效考核时，惠普公司有一套,“,规定动作,”,，那就是,“,交叉对比大排队,”(Cross Ranking),。公司要求，,50,人以上的大部门,(,根据隶属关系，由许多小部门组成,),或事业部必须进行交叉对比大排队,。,NO.3,制约机制,在对员工进行绩效考核时，惠普公司有一套“规定动作”，那就是“,24,不足之处,不足之处,25,1.,末位淘汰毕竟属于是负向激励，激励的效果肯定不如正向，而且，作为一把双刃剑，使用的不好，必会伤害到绝大部分人的感情。,2.,末位淘汰后的人员补充工作要及时，新鲜人能否就比被淘汰的更优秀？,QUESTION,1.末位淘汰毕竟属于是负向激励，激励的效果肯定不如正向，而且,26,NO.1,改进机会,对于得分较低的员工，,并不,马上就把他们,“,打发走,”,，而是给予员工许多改进的机会,NO.2,更多的机会,立即主动辞职,换岗,降级,解决建议,NO.1改进机会 解决建议,27,若已经到了最差的情况，则正式启动裁员程序,为确保人性裁员，相关部门应该采取一些措施,1,、提前发出裁员通知,2,、发放补偿金,3,、帮助被裁员工找到新工作,最后的裁员,若已经到了最差的情况，则正式启动裁员程序最后的裁员,28,谢谢！,谢谢！,29,