Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第7章 战略计划,战略计划,战略计划是对企业长远发展的全局性的谋划。,本世纪50年代产生于美国。据联合国经济合作发展,组织的统计资料表明，50年代，美国大企业中制定,战略规划的还只有20左右，到了70年代，制定战,略计划的大企业就达到了100；进入90年代后，在,我国战略计划也有了更深层次的发展，特别表现在,形象战略(CI战略)的传播及应用上。CI战略是企业,高层次发展的现代战略。,“战略”一词原本是个军事术语，意指“指导战略全局的谋划”。随着科学技术和社会经济的不断发展，客观环境的急剧变化，以及市场竞争的日趋激烈，人们逐渐认识到要干一件大事，就必须要使主观认识去适应客观环境的变化，特别要掌握未来的发展趋势。从而把“战略”一词由军事引入到了政治、经济、科学技术、企业经营管理等多学科领域。,战略计划,法国管理学家塔威尔在企业的生存战略一书,中谈到：工业化企业的发展可分为三个时代。,第一个时代,是以“企业家”为特征的，即由资本家,直接管理企业的时代；,第二个时代,是以管理专家为特征，或叫组织人,(系统管理)的时代；,第三个时代,是以战略家为特征，强调现代企业的,高层领导人员，必须有高瞻远瞩、深谋远虑的品质，,能在复杂的环境中把握住企业未来的方向和命运。,战略计划,概念、特点及作用,概念,战略计划是指为实现组织的目标，通过对外,部环境和内部条件的全面估量和分析，从组织发展,全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动,纲领。它涉及组织发展中带有全局性、长远性和根,本性的问题，是组织的管理思想、管理方针的集中,表现，是确定规划、计划的基础。,特点,一个组织的战略计划是涉及到一定时期内组织,的发展方向、行动方针以及资源使用方向的运筹,计划。一般来说，战略计划具有如下特点：,1战略具有对抗的含义,2计划过程由高层管理者直接控制,3具有较长远的时间概念,4经营方向的选择是战略的核心问题,概念、特点及作用,战略计划的程序,1环境调查与分析,2发现机会与威胁,3分析组织资源,4战略选择,5战略规划,6战略实施和战略管理,战略分析,战略分析是为战略选择和战略规划提供,依据的。所谓战略选择，就是要确定企业,应采取的战略类型。从根本上说，企业战,略尽管形式各异，叫法不同，但基本类型,不外乎三种,总成本领先战略,这种战略的主导思想是以低成本取得行业,中的领先地位。按照这一基本方针，要求坚,决建立起大规模的高效生产设施，利用经验,曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理,费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽,视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成,本低于竞争对手。,差别化战略,所谓差别化战略就是使企业在行业中别,具一格，具有独特性，并且利用有意识形,成的差别化，建立起差别竞争优势，以形,成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化,带来的较高的边际利润补偿因追求差别化,而增加的成本。,专一化战略,这类战略是主攻某个特殊的细分市场或,某一种特殊的产品。这一战略依据的前提,是：企业业务的专一化能够以更高的效,率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服,务，从而在某一方面或某一点上超过那些,有较宽业务范围的竞争对手。,项目计划,项目计划是项目的“纸上模型”，它将引,导我们的工作朝既定的目标前进。项目计划,就像一张交通图，指引着我们到达想要到达,的位置。遗憾的是，在现实的项目管理中，,许多项目都缺乏一个有效的“纸上模型”。项,目计划不仅详细地规定了将要做的工作，它,还是项目团队和客户交流的工具。,在任何项目中，项目规划都包括这样三,个基本内容：工作任务清单或工作分析结,构(work breakdown structure，即WBS)，,项目计划，项目预算。即使一个最简单的,项目规划，也应包括这三部分基本的内容。,项目计划,项目目标,项目计划的第一步就是要明确项目目标，实施,项目的预期结果，它可能是一种所期望的产品，也,可能是所希望得到的一项服务。项目的实施就是一,种追求这种目标的过程，因此项目目标的界定不仅,要在承约商和客户之间达成一致，而且必须明确，,具体、切实可行。,掌握以下三个方面，更有助于你对项目目标的理解。,项目的目标体系性,对于任何一个项目，不论大小，都有三个基,本的目标：成本、时间和技术性能。,任何项目、从项目的启动到项目的结束，一般,都有一个规定的时间。,成本目标，就是要在客户的成本预算之内成功,实现了项目目标。,技术性能目标也是一个硬性约束目标，不言而,喻，客户所期望的目标(或交付物)，在性能上要,表现良好，在技术上必须过关。,然而，这三个基本目标之间往往存在着冲突，,缩短项目的实施时间通常要以提高成本为代价，,而时间和成本投入的减少又会影响技术性能的实,现。,项目的目标体系性,项目目标的优先性,作为一个成功的项目管理者，当项目的,三个基本目标之间发生冲突，就应该知道,如何来权衡。这需要根据具体项目而定。,不仅项目的三个基本目标之间常常发生,冲突，有时项目的总目标体系之间也难以,协调。,目标的层次性,通常项目的目标还具有一个层次性，具有一,个从抽象到具体的一个层次结构。,比如京九铁路建设项目，其最高的目标，即战略性的,目标是：改善我国基础设施，带动东部贫困地区的经济,发展，这种战略性目标表达了项目实施的意义和必要性。,其具体目标是：解决东部某些地区的交通问题，方便,物资调配。这种策略性的目标主要用来说明实施项目达,到的具体结果。,项目范围,假如项目目标是“在三个月内，用500万,元建成一套二层的西式别墅”，面对项目目,标，承约商仍然会感得不甚明了，因为“西式,别墅”还是一个较大的、笼统的概念，其中到,底包括哪些小项目还不清楚。界定项目范,围，会对项目目标起到补充说明的作用。,“西式别墅”的项目范围：,1建筑面积500平方米，这包括6个卧室、2个,餐厅、3个客厅、3个书房、1个体操房和1个舞厅。,2一个400平方米的游泳池。,3一个200平方米的花园。,4一个30平方米的车库。,5庭院总面积应到达1000平方米(包括以上各,项目)。,项目范围,项目计划,项目计划它是项目组织根据项目目标的规,定，对执行项目中的各项工作任务做出周密,安排。项目计划，就是围绕着项目目标，系,统地确定项目的工作任务、安排项目进度、,编制资源预算等。,工作分解结构(WBS),1项目分解,项目分解有助于你把无数的工作元素组,织起来最终形成一个完善的项目计划。如果,没有这种项目分解和任务归类，面对众多繁,杂项目工作，你会感到头晕脑胀，无法理出,一个头绪，无法决定应该先做什么后做什么。,2工作分析结构,工作分析结构图,例如，亮亮家要为亮亮举办一个生日,晚会项目，根据晚会项目的内容、可以分,为两个子项目。即晚宴和娱乐两个部分(其,工作分桥结构图如图7-1所示)。,工作分解结构(WBS),生日晚会,爸 爸,晚宴,妈妈,生日蛋糕,明明,娱乐,亮亮,饮料,爸爸,清洗,奶奶,做菜,妈妈,音响,亮亮,灯光布置,爸爸,室内布置,明明,VCD光碟,明明,食品,妈妈,餐具,奶奶,凉菜,爷爷,做菜,妈妈,海鲜类,爸爸,食品类,妈妈,其他类,妈妈,0级,1级,2级,3级,4级,10,20,11,12,13,14,21,22,23,24,131,132,141,142,1421,1422,1423,图,7-1,生日晚会工作分析结构图,工作分析结构图的层次,当然对同一项目的这种工作分析也并不是惟一的。对于晚会项目，我们还可以把总项目划分为晚宴、娱乐、布置三个1级子项目。其1级工作分机构造图如图7-2：,生日晚宴,晚宴,娱乐,布置,0级,1级,图,7-2,生日晚会,WBS,一级结构图,利用工作分析结构，根据管理的需要，你可以把目光聚在任何一个层次的工作任务上，以便尽,快解决当前需要解决的问题。,但是必须记住一个基本原则，在工作分析结构中，最低层次的工作元素也是你在项目实施将要做的最小工作元素。,工作分析结构图的层次,通常我们把图4-l所示的示意图称为工作分析,结构等级树，如果你在主观上并不喜欢这种结构,或这种等级树并不能很好地满足你的管理工作，,你也可以用轮廓图法达到同样的效果。如图7-3所,示。这种方法同等级树相比，能更有效、方便地,显示多层次的项目。,工作分析结构图的层次,生日晚会,1.0 晚宴,1.1 生日蛋糕,1.2 饮料,1.3 清洗,1.3.1 食品,1.3.2 餐具,1.4 做菜,1.4.1 凉菜,1.4.2 熟菜,1.4.2.1 蔬菜类,1.4.2.2 海鲜类,1.4.2.3 其他类,2.0 娱乐,2.1 音响,2.2 灯光布置,2.3 室内布置,2.4 VCD光碟,图7-3 生日晚会工作分析结构轮廓图,进行项目工作分析结构时，层次的划分并非越低越好，工作任务也并非越细越好。层次太低、工作任务太细有时会让人感到荒唐可笑。,工作分析结构图的层次,规划层次过低过细，执行项目的工作也,会更加琐碎(尽管每项工作任务的性质、成,员的职责会更加清晰)，你这样做的成本将,远远超出你所能获得的益处。,不存在着一种进行工作结构分析的万,能公式。,工作分析结构图的层次,项目责任矩阵,项目责任矩阵(即LRC)是以表格形式来,表示完成工作分析结构(WBS)中每项工作任务,或工作活动的个人责任的一种方法。这在项,目管理中是一种很有用的工具，因为它明确,地表明了每项工作到底由谁来负责、由谁来,具体执行，并表明每个人在整个项目中的地位。,图7-4是与图7-l生日晚会工作分析结构等级树相对应的责任矩阵图。在该图中，我们用P表示某特定工作任务的主要负责人。用S表示该工作任务的次要负责人。如果项目实施中某项工作出现失误或出现错误，只要查看一下责任矩阵图，很容易就可以追查出该工作任务的主要负责人和具体执行者。,项目责任矩阵,P,室内布置,2.4,P,音响布置,2.3,P,灯光布置,2.2,P,音响,2.1,P,S,S,娱乐,2.0,P,其他类,1.4.2.3,P,海鲜类,1.4.2.2,P,蔬菜类,1.4.2.1,P,S,熟菜,1.4.2,P,凉菜,1.4.1,P,S,做菜,1.4,P,餐具,1.3.2,P,食品,1.3.1,S,P,清洗,1.3,P,饮料,1.2,P,生日蛋糕,1.1,S,P,S,S,晚宴,1.0,S,S,S,P,S,生日晚会,亮亮,明明,妈妈,爸爸,奶奶,爷爷,工作活动,生日晚会,图7-4 生日晚会项目责任矩阵图,案例分析,徐辉是食品公司的一位地区部经理，他管辖一,批连锁超级市场，他在新年前夕向各经理发出下列,通知：,我们打算在市场价格上成为最具有竞争力的连,锁公司，为了保持这种地位，希望每一位商店经理,做到：,1、将食品的腐损降低到最小程度。,2、,将加班费尽可能地降下来。,3、,把商品库存压缩到最低程度。,4、,定货单尽早地发出，以便公司采购员有足,够时间去讨价还价。,5、,确保广告费不得超支。,6、,对采用购物优惠券要格外当心。,6,个月后，公司总经理吴明光把这位地区部经,理叫去训斥时，他再也高兴不起来。她查询了他,下列几个问题：,案例分析,(1),在他管辖的那个地区，利润并非像预计的那么高；,(2),她认为食品的质量和对顾客的服务比削价更能获得利,润。她还向他出示了上半年,6,个月里在他管辖的地区各商店,经营的财务分析报表，食品的腐损与加班费都已超过了公,司的平均水平，广告开支也是如此。不过，库存积压是减,少了，购物优惠券的费用是少了。但是，各商店经理的定,货单要么来得太晚，要么急得要命，采购部门一再向她抱,怨这类事。,案例分析,问题：,这位总经理的埋怨中，有哪些地方是不公平的,?,为了使年底总汇报表富有成效，这位地区部经理还能做些什么,?,案例分析,