Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,6/13/2017,人力资源三支柱转型思考,HRBP、HRSSC、HRCOE,目,录,1.人力资源转型与价值制造,2.,初识人力资源三支柱,3.,解构人力资源三支柱,4.对实施HRBP的思考,对人力资源及其治理部门，您是否有过质疑和埋怨，人力资源效率低、流程 长、不接地气；是否也认为人力资源既不制造价值，往往无法满足业务需求,A.研发部门,B.生产制造部门 C.供给链部门,D.营销与销售部门 E.人力资源部门,F.财务部门,G.IT部门,H.行政后勤部门 I.审计监察部门,J.其他部门,您对人力资源部门是否有过质疑？,1.绩效考核不合理,2.薪酬安排不透亮,3.工作流程太长,4.办事效率太低,5.高高在上，不接地气,6.不懂业务乱指挥,7.不制造价值,8.工作“闲适”,9.无效培训太多,10.,您对人力资源部门是否有过埋怨？,托马斯斯图沃特的炸掉你的人力资源部可谓是一石激起千层浪，道出大 局部人的心声的同时，也给人力资源及其治理部门提出了重大挑战,“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克利奥帕特拉古埃 及艳后，用毒蛇自杀胸脯上的毒蛇一样 的东西，这个东西就是你公司中的一个部 门。,这个部门所属雇员80的时间都用在,了日常性的行政治理事务上。该部门的几乎全部的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为娴熟地去完成。,更要命的是该部门的领导人无法描述 出他们对公司的价值增值所作出的具体奉献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩白 然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，,这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告知他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。,不仅如此，从聘请广告上看，在这个 部门中工作的专业人员的平均薪资水平去 年竟然上升了30。,我所描述的固然就是你们公司的人力 资源治理部门，因此我想给你一个小小的 建议是：为什么不把你的人力资源治理部门炸掉算了？”,Thomas A.Stewart,Taking On the Last Bureaucracy,Fortune January 15,1996,p.105.,面对挑战，戴维尤里奇通过A,New,Mandate,for,Human,Resources、,Human,Resource,Champions等为人力资源正名,Harvard,Business,School,Press,November,1,1996,Harvard,Business,Review,January-February,1998,P125,McGraw-Hill,June 22,2023,戴维尤里奇Dave Ulrich，美国,密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源 领域的治理大师，被誉为人力资源治理 的开拓者、人力资源治理之父。,曾为美国人力资源治理杂志做 过10年主编，并供职于四个其他专业期 刊的编辑委员会，出版过12本著作，发 表100多篇文章。,与拉姆查兰的论战,2023年，拉姆查兰撰文是时候分拆,人力资源部了，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和治理文 化等内部事物。但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，不了解关 键决策是如何制定的，分析不出员工或,整个组织为何没能达成企业的业绩目标”,尤里奇在人力资源实务中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源治理已演化为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段,HR,的四次转型浪潮,第一波：人事治理,强调HR的行政事务性工作,其次波：人力资源治理实践 强调HR六大模块的运作及有机 结合,第三波：人力资源治理战略,强调人才、文化和领导力都为企,业战略效劳,强调HR跳出组织，从客户和投,资者等外部视角打量HR工作,转型,时间,简洁的行政执行的 人力资源治理,选、用、育、留、全模,块化的人力资源治理,战略型的人力资源治理，第四波：人力资源治理由外而内,以战略为驱动，考虑战,略方向、目标和方法,由外而内的人力资源治理，要求人力资源部门，放眼业 务，放眼全球去考虑业务正 在发生的变化，业务的动态 是什么，在这背后我人力资 源如何随需而变，这要求人 力资源部门真正变成产品经 理，能够顺应业务进展的要 求，开发出满足业务的好的 人力资源产品。,对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通 过转变角色和分工，人力资源也可以制造价值,Strategic,Partner,Aligning,HR,&,Business,Strategy,Active,Role,in,setting,strategic,direction,Change,Agent,Managing,Transformation,&,Change,Effecting,Transformation,&,Change,Administrative,Expert,Managing,The Firms,HR,Infrastructure,Process,Optimization,&,Efficiency,Employee,Champion,Managing,Employees,Contribution,Motivated&,Competent,Personnel,P E,O,P,L E,P,R,O,C,E,S S E S,Day-To-Day/Operational,Focus,“HR要像企业一样运营，有人负责客户治理，有人负责专业技术，有人负责效劳交付”，这位人力资源三支 柱模型奠定了理论根底,Future/Strategic Focus,目,录,1.人力资源转型与价值制造,2.,初识人力资源三支柱,3.,解构人力资源三支柱,4.对实施HRBP的思考,在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论根底上，IBM公司首先开头实践人 力资源转型,IBM人力资源转型划分为3个阶段，历经10余年,20世纪90年月之前,20世纪90年月初到,21世纪,21,世纪初到现在,战略转变,人力资源管 理根本理念：价值观演化,人力资源管,理实践变革,随需而变 全球整合 才智星球,成就客户 创新为要,诚信负责,运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队,人力资源职能：创新工作环 境、创新人才鼓励、创新人 才培育,新城福利：绩效工资、市场导,向、高管薪酬与公司,整体利,益,挂钩，股票期权范围扩大,绩效治理：以PBC为中心,领导力建设：以对事,业的热,忱,为中心，致力于成功、发动执,行和持续动力三大类,人才培育：全面蓝化,新城福利：重保障、轻鼓励,高管薪酬：股票期权仅限高级,经理,员工关系：终身就业,员工晋升：内部提拔,硬件厂商,敬重个人 顾客至上 追求卓越,力争取胜 快速执行 团队精神,效劳和整体解决方案供给商,并不,断总结和提高,，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型,据HAY GROUP调查，国际超过43%的高绩效组织500强推行HRBP模式,关注：运营有效,人才治理 领导力 组织气氛 绩效,关注：客户治理 客户亲切,关注：,组织力量方案卓越至上,从：处理常规问题,共享效劳中心,Service Efficiency,到：处理HR交易,薪酬调整,员工查询,福利问题,差旅报销,HR合作伙伴,Support Biz Strategy,更多时间进展内部询问,领域与家,Program Excellence,更多时间进展方案设计,觉察问题 Discover,主要,设计方案,Design,主要,交付,/,执行,Deliver,主要,2023年开头，华为开头对人力资源架构进展调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工进展的三支柱人 力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，供给有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的进展。2023年，人力资源转型根本完成。,伴随着HRBP模式引进，华为间续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业力量使 能，HRSSC确保全球交付全都性。,客 户 需 求,业 务 需 求,HR,BP,作为业务伙伴,确保业务导向,HR,COE,作为领域专家,通过专业力量使能BP,确保全球设计全都,HR SSC,作为标准效劳提 供者,帮助BP和COE从行政事 务性工作中解脱出来,确保效劳交付全球全都,性,供给业务导向的HR解决方案,理解业务需求，并转换为HR需求,整合各领域专家的阅历，形成解决方案,通过供给询问和具体领域的支持，帮助业务,执行战略,交付解决方案，确保业务结果的达成,推行HR流程循环,推行HR流程，以支持治理决策,运用业务学问，在业务线推行HR政策和制,度,在业务规划中代表HR，向HR传递业务需求,设计HR政策、流程和制度,制度策略和设计：供给全球全都的政,策框架，在必要时，进展全球制度管,理,定义和监控全球/区域的职能流程,运用最正确实践,对BP进展技术支持，并与BP/HR运营一起 推广新的制度方案,在本专业领域，对业务单元或区域的,需求供给支持,开发新制度方案的推广打算、培训材,料并和HR BP/HR运营一起合作,交付行政事务性的HR效劳,交付HR操作和事务性的客户效劳,维护根底架构和流程的接口,与HR BP/COE相互协调，推广新的制,度方案,优化运营,从全球和跨区域运作的角度优化和监,控现有的流程,聚焦国内，华为是较早导入幵推,行,H,R,B,P,模式,的,公司,腾讯公司的SSC经过不断的演绎，已经升级为SDCShared Deliver Center共享交付平台,而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清晰的,人力资源与家中心,COE,人力资源业务伙伴 HRBP,人力资源平台部,SSC,战略参与,流程优化,制度制定,确定标准,文化培育,聘请治理系统,培训治理系统,薪酬治理系统,绩效治理系统,外包治理,制度落地,需求治理,业务支撑,员工沟通,内部客,户,三个板块有效地分工与帮助，确保了人力资源治理工作的顺当开展，不仅表达了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源治理的需求，而且也提升了人力资源治理的价值性。,交付效劳,需求反响,腾讯公司HR三支柱,HR BP,作为客户 经理,HR COE,作为HR领,域专家,HR SSC,作为标准 化HR效劳供 应商,经过不断探究、积存和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称3D模型,H,R,领导团队,HR BP角色定位于业务的合 作伙伴，针对内部客户需求，供给询问效劳和解决方案。他们是确保HR贴近业务需 求的关键。,HR SSC是HR标准效劳的提 供者，他们负责解答治理者 和员工的问询，帮助BP和 COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满足度和卓越运 营负责。,HR COE的角色定位于领域 专家，借助本事域精深的专 业技能和对领先实践的把握，负责设计业务导向、创新的 HR的政策、流程和方案，并为HR BP供给技术支持。,HR BPBusiness Partner人力资源业务合作伙伴；HR COECentre of Excellence or Center of Expertise，人力资 源专业学问中心或人力资源领域专家；HR SSCShared Service Centre共享效劳中心,客户需求,业务需求,觉察问题,Discover,交,付,/,执行,Deliver,设计方案,Design,目,录,1.人力资源转型与价值制造,2.,初识人力资源三支柱,3.,解构人力资源三支柱,4.对实施HRBP的思考,问题3：HRBP人员的素养要求,HRBP需具备怎样的根本素养，才能更好胜任 各自工作？,问题,2,：,各角色人员从哪里来,H,R,B,P,、,H,R,C,OE,、,H,R,SS,C,如,何,选,取,，,有哪 些渠道？优势和劣势在哪里？