单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,页,#,单击此处编辑母版标题样式,第,5,章 项目沟通与冲突管理,第5章 项目沟通与冲突管理,1,项目沟通管理,1,项目冲突管理,2,第,5,章 项目沟通与冲突管理,2,页,项目沟通管理 1项目冲突管理 2第5章 项目沟通与冲突管理,2,本章学习目标,了解沟通管理的作用,掌握沟通的方式与渠道,熟悉有效沟通的方式与途径,理解冲突管理的概念,掌握冲突的来源和处理方法,3,页,本章学习目标了解沟通管理的作用 3页,3,5.1,项目沟通管理,一、沟通管理概述,沟通是一个过程，在这个过程中，信息通过一定的符号、标志或者行为，在个人之间、组织之间的交换。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。项目沟通是以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商等进行项目信息的交换。,4,页,5.1 项目沟通管理一、沟通管理概述4页,4,1.,信息发送的原则,准确：在沟通过程中，必须保证所传递的信息有根据、准确无误。,及时：项目具有时限性，必须保持沟通快捷、及时地传递。,完整：必须保证沟通信息本身的完整性，必须保持沟通过程的完整性。,有效：信息应以通俗易懂的方式进行信息传递与交流，避免使用生僻的、过于专业的语言和符号。,5,页,1.信息发送的原则5页,5,2.,沟通管理中应该包含以下几方面的内容：,沟通计划编制：决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。,信息分发：使需要的信息及时发送给项目干系人。,绩效报告：包括状况报告、进度报告和预测。,管理收尾：项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。,6,页,2.沟通管理中应该包含以下几方面的内容：6页,6,二、沟通在项目中的作用,决策和计划的基础,组织和控制管理过程的依据和手段,建立和改善人际关系必不可少的条件,项目经理成功领导的重要手段,信息系统本身是沟通的产物,软件开发的柔性标准需要沟通来弥补,7,页,二、沟通在项目中的作用决策和计划的基础7页,7,三、沟通对软件项目实施效率的影响,1,）项目复杂程度与实施效率,2,）团队规模与实施效率,3,）团队的组织方式与实施效率,4,）团队的默契度与实施效率,8,页,三、沟通对软件项目实施效率的影响1）项目复杂程度与实施效率,8,四、项目信息传递的方式与渠道,单向沟通,双向沟通,书面沟通,口头沟通,言语沟通,体语沟通,1,项目信息传递的方式,正式沟通,非正式沟通,上行沟通,下行沟通,平行沟通,9,页,四、项目信息传递的方式与渠道 单向沟通1项目信息传递的方式,9,2,常用沟通方法的特征,（,1,）会议沟通,会议沟通是一种成本较高的沟通方法，沟通的时间一般比较长，因此常用于解决较重大、较复杂的问题。例如，以下的几种情景宜采用会议沟通的方式：,需要统一思想或行动时；,需要当事人清楚、认可和接受时；,传达重要信息时；,澄清一些谣传信息，而这些谣传信息将对团队产生较大影响时；,讨论复杂问题的解决方案时。,10,页,2常用沟通方法的特征10页,10,（,2,）,E-Mail,（或书面）沟通,宜采用,E-Mail,的沟通方法：,简单问题小范围沟通时；,需要大家先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果时；,传达非重要信息时；,澄清一些谣传信息，而这些谣传信息可能会对团队带来影响时。,11,页,（2）E-Mail（或书面）沟通 11页,11,（,3,）口头沟通,这种沟通方法往往能加深彼此之间的友谊、加速问题的冰释。如下的几种情境宜采用当面沟通的方法：,彼此之间的办公距离较近时；,彼此之间存有误会时；,对对方工作不太满意，需要指出其不足时；,彼此之间已经采用了,E-Mail,的沟通方式但问题尚未解决时。,12,页,（3）口头沟通12页,12,（,4,）电话沟通,电话沟通是一种比较经济的沟通方法。如下的几种情境宜采用电话沟通的方法：,彼此之间的办公距离较远、但问题比较简单时；,彼此之间的距离很远，很难或无法当面沟通时；,彼此之间已经采用了,E-Mail,的沟通方式但问题尚未解决时。,13,页,（4）电话沟通13页,13,3,信息沟通的模式,链式沟通方式,轮式沟通方式,环式沟通方式,Y,式沟通方式,全通道式沟通方式,14,页,3信息沟通的模式14页,14,（,1,）链式沟通模式,在链式网络中的信息按高低层逐级传递，信息可以自上而下或自下而上地交流。在这种模式中，居于两端的传递者只能与内侧的每一个传递者相联系，居中的则可以分别与上下级互相传递，各个信息传递者所接受的信息差异较大。该模式的最大优点是信息传递速度快。它适用于组织规模庞大，实行分层授权控制的项目信息传递及沟通。,15,页,（1）链式沟通模式15页,15,（,2,）轮式沟通模式,在这一模式中，主管人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的,汇集点,和,传递中心,。在项目团队中，这种模式大体类似于一个主管领导直接管理若干部门和权威控制系统。只有处于领导地位的主管人员了解全面情况，并由他向下属发出指令，而下级部门和成员之间没有沟通联系，他们分别掌握本部门的情况。轮式是加强控制、争取时间、抢速度的一种有效方法和沟通模式。,16,页,（2）轮式沟通模式16页,16,（,3,）环式沟通模式,这种组织内部的信息沟通是指不同成员之间依次联络沟通。这种模式结构可能产生于一个多层次的组织系统之中。第一级主管人员对第二级建立纵向联系。第二级主管人员与底层建立联系，基层工作人员与基层主管人员之间建立横向的沟通联系。该种沟通模式能提高团队成员的士气，即大家都感到满意。,17,页,（3）环式沟通模式17页,17,（,4,）,Y,式沟通模式,这是一个组织内部的纵向沟通渠道。其中只有一个成员位于沟通活动中心，成为中间媒介与中间环节。如果层次过多，由于信息经过层层“筛选”，可能使上级不了解下面的真实情况，也可能使下级不清楚上级的真正意图。,（,5,）全通道式沟通模式,这种模式是一个开发式的信息沟通系统。其中每一个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解，民主气氛浓厚，合作精神很强的组织一般采取这种沟通模式。,18,页,（4）Y式沟通模式18页,18,沟通模式指标,链式,轮式,环式,Y,式,全通道式,解决问题的速度,适中,快,慢,适中,快,正确性,高,高,低,高,适中,领导者的突出性,显著,非常显著,不发生,非常显著,不发生,士气,适中,低,高,适中,高,19,页,沟通模式指标链式轮式环式Y式全通道式解决问题的速度适中快慢适,19,五,.,沟通的障碍,1,主观障碍,个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。,知觉选择偏差所造成的障碍。,经理人员和下级之间相互不信任则会影响沟通。,沟通者的畏惧感以及个人心理品质会造成沟通障碍。,信息传递者在团队中的地位、信息传递链、团队规模等因素也都会影响有效的沟通。,20,页,五.沟通的障碍1主观障碍20页,20,5.1,项目沟通管理,2,客观障碍,信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。,信息沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。,组织机构庞大，层次太多，也影响信息沟通的及时性和真实性。,3,沟通联络方式的障碍,语言系统所造成的障碍。误解、接收者接收信息时不准确、表达方式不当。,沟通方式选择不当,21,页,5.1 项目沟通管理2客观障碍21页,21,六,.,项目沟通计划编制,内容：,1,）信息的来源；,2,）信息收集的方式和渠道；,3,）信息的传递对象；,4,）信息的传递方式和渠道；,5,）信息本身的详细说明；,6,）信息发送的时间表；,7,）信息的更新和修改程序；,8,）信息的保管和处理程序。,22,页,六.项目沟通计划编制 内容：22页,22,5.1,项目沟通管理,1,沟通需求分析,项目中关键的,4,种人员对信息有如下需求：,项目经理：项目目标及制约因素，例如，进度、成本、质量性能要求等；人力、物力、财力等落实情况；客户的具体要求；项目经理的职责与权限。,客户：项目建议书；项目团队主要人员的情况；项目实施计划；项目进度报告；项目各个阶段交付物等。,管理层：项目计划；项目收益；项目资源需求；项目进度报告等。,项目成员：项目目标及制约因素；项目交付结果及衡量标准；项目工作条例、程序；奖励政策等。,23,页,5.1 项目沟通管理1沟通需求分析23页,23,5.1,项目沟通管理,2,信息发送,常用的信息分发工具和技术有：,1,）沟通技能；,2,）信息检索系统：可设置手工档案、电脑数据库、项目管理软件，供干系人查阅文件,;,3,）信息分发系统：各种项目会议、电脑网络、传真、电子邮件、可视电话会议以及项目间网络等。,有效、清晰地传递信息主要取决于下列因素：,对信息要求的紧迫程度,技术的取得性,预期的项目环境,项目经理及其团队沟通项目信息时，应注重建立关系的重要性。当需要沟通的人员数目增加时，沟通的复杂性也随之增加。,24,页,5.1 项目沟通管理2信息发送24页,24,5.1,项目沟通管理,3,工作汇报方式,发布的信息包括：项目介绍、项目报告、项目记录等。,项目介绍是向所有项目干系人提供信息，介绍的形式要适合听众的具体情况。,项目报告应提供有关范围、进度、费用、质量的信息，也有的项目要求有关风险和采购方面的信息。,项目记录包括状况报告、说明所处阶段、进度预算状态；进程报告说明已完成工作进度的百分比；预测即预计将来的状态和进展。绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。,25,页,5.1 项目沟通管理3工作汇报方式25页,25,5.1,项目沟通管理,4,管理收尾,包括生成、收集与发送相应的信息，使项目或阶段正式完成。具体包括：,1,）项目档案；,2,）项目满足客户需求确认结尾；,3,）吸取教训等信息。,26,页,5.1 项目沟通管理4管理收尾26页,26,七,.,有效沟通的方法和途径,5.1,项目沟通管理,1,沟通要有明确目的,2,提高沟通的心理水平,3,善于聆听,4,避免无休止的争论,5,保持畅通的沟通渠道,6,使用高效的现代化工具,27,页,七.有效沟通的方法和途径 5.1 项目沟通管理1沟通要,27,5.2,项目冲突管理,一,.,冲突管理的概念,冲突泛指各式各类的争议。冲突就是项目中各种因素在整合过程中出现了不协调的现象。,传统观点,现代观点,冲突是可以避免的,在任何组织形态下，冲突是无法避免的,冲突是导因于管理者的无能,尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因,冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得,冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升,最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提,最佳绩效的获得，有赖于适度冲突之存在,管理者的任务之一，即是在于消除冲突,管理者的任务之一，是将冲突维持在适当水准,28,页,5.2 项目冲突管理一.冲突管理的概念 传统观点现代观点,28,5.2,项目冲突管理,项目冲突管理一般包括诊断、处理和结果,3,个阶段,1,诊断,冲突发生在哪个层面上，问题出在哪里，并做出在什么时候应该降低冲突或激发冲突的反应。,2,处理,事前预防冲突包括事前规划与评估；,事后冲突处理强调主客观资料搜集、整理与分析，综合运用回避、妥协、强制和合作等策略；,激发冲突。,3,项目冲突处理结果,必须对项目冲突进行深入的分析，采取积极的态度，选择适当的项目冲突管理方式，尽可能地利用建设性冲突，控制和减少破坏性冲突。,29,页,5.2 项目冲突管理项目冲突管理一般包括诊断、处理和结果3,29,5.2,项目冲突管理,二冲突来源,1,工作内容,2,资源分配,3,进度计划,4,项目成本,5,先后次序,6,组织问题,7,个体差异,30,页,5.2 项目冲突管理二冲突来源 30页,30,5.2,项目冲突管理,三冲突处理,1,回避或撤退,2,竞争或强迫,3,调停或消除,4,妥协,5,合作、正视和解决问题,31,页,5.2 项目