按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,15-,61,企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 15平衡計分卡管理流程,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,15,平衡计分卡管理流程课件,平衡計分卡管理流程,章前導讀,第一節 平衡計分卡之管理流程,第二節 實施平衡計分卡之關鍵成功,因素,第三節 平衡計分卡之設計步驟,第四節 平衡計分卡之例證,平衡計分卡管理流程 章前導讀,平衡計分卡管理流程的重點1/2,重點在溝通與協調各個階層的企業經理人和企業員工，使其採取一致性的配合行動，俾使平衡計分卡能夠發揮其誘因激勵與績效管理之效益，而非在於狹隘的認定、發展新的衡量標準。,平衡計分卡管理流程的重點1/2重點在溝通與協調各個階層的企業,平衡計分卡管理流程的重點2/2,亦即平衡計分卡的衡量系統應該只是一個手段而已，它係被用來追求一個更大的目的，即執行人力資源策略管理，以創造組織的長期變革。,平衡計分卡並未抹殺財務指標在管理中的分量，而是將財務指標納入管理體系之中，使企業的短期營運績效得以和長期策略目標相互結合。,平衡計分卡管理流程的重點2/2亦即平衡計分卡的衡量系統應該只,第一節 平衡計分卡之管理流程,澄清並詮釋願景與策略,溝通並連結策略目標和指標,規畫、設定指標並校準策略行動方案,加強策略的回饋與學習,第一節 平衡計分卡之管理流程澄清並詮釋願景與策略,策略性回饋與學習,修正共有的願景,提供策略性回饋,促進策略檢討與,學習,澄清並轉化願景,與策略,澄清願景,取得共識,規劃與設定目標,設定目標(targets),校準策略行動方案,分配資源,建立里程碑,溝通與聯結,溝通與教育,設定目標(goal),將報酬與績效衡量,相結合,平衡,計分卡,圖15-2將平衡計分卡願景付諸行動的管理程序,策略性回饋與學習澄清並轉化願景規劃與設定目標溝通與聯結平衡圖,溝通與聯結(上下一致配合之策略),教育負責執行策略的員工。,(傳統視策略為機密以管理階層意志實施策略),策略欲成功，需與員工分享組織願景與策略，並鼓勵員工建議實施分法。,員工前途與組織前途結合。,計分卡傳達策略並連結至個人目標。,將策略轉成局部目標與量度，成為個人與團隊優先任務之三種機制：,溝通與教育計劃：持續性教育指導策略內容，並以績效回饋加強教育。,目標制定計劃。,(與傳統目標管理連結),與獎勵制度連結。,溝通與聯結(上下一致配合之策略)教育負責執行策略的員工。(,企業策略目標 1.五年內公司營收成長三倍 2.投資報酬率高出資金成本2%,策略,總公司,事業單位,團隊/個人,KPI,03,04,05,KPI,03,04,05,KPI,03,04,05,財務面,顧客面,流程面,學習面,團隊/個人行動方案,行動方案與策略目標因果關係,行動方案計畫內容/所需資源,1.,2.,個人計分卡須支持主管計分卡,主管計分卡須含發展部屬能力,的目標與KPI,個人與公司計分卡之相關性,企業策略目標 1.五年內公司營收成長三倍,溝通與聯結-員工溝通與教育計劃,策略行銷活動。創造認知與影響員工行為。,(贏取芳心與大腦之運動),全面性與定期性。,(宣傳工具：CEO親自宣佈，錄影帶、員工大會、宣傳小冊子 佈告欄、公司網站報導量度與成果),宣傳小冊子：傳達公司目標、欲達成之成果、量度、指標與行動計劃，並定期更新報導目標的趨勢與進度。,新聞信：每個月定期發布。 教育階段：討論每一構面之目標、何種量度監督激勵 構面績效。 回饋階段：報導量度最新成績、趨勢、績效小,故事。,溝通與聯結-員工溝通與教育計劃策略行銷活動。創造認知與影,溝通與聯結-員工溝通與教育計劃,完整溝通計劃。,溝通過程中保密問題。,與董事會與外界投資人溝通,平衡計分卡可向董事會具體說明公司長期策略，尋求董事會回饋與向其負責。,外部投資人之溝通障礙：,保密需求。,法律責任。,外部投資人只關心短期財務績效,。,溝通與聯結-員工溝通與教育計劃完整溝通計劃。與董事會與外,規劃與設定目標(指標、資源分配、行動方案與預算),財務與實務資源需與策略結合。,長期資本預算、策略行動方案、年度經常性支出須與計分卡目標與量度結合。,四項步驟：,設定伸張指標。,確立及合理化策略行動方案。訂定資本投資與行動方案之優先順序以縮小績效差距。,確立決定性之跨事業單位行動方案。確立對總公司與其他事業單位能產生綜效之行動方案。,銜接年度資源分配與預算。將三至五年之策略計劃連結至下年度之經常性支出與預期績效,(里程碑),。,規劃與設定目標(指標、資源分配、行動方案與預算)財務與實務資,規劃與設定目標-設定伸張指標,以計分卡驅動組織變革。,為計分卡量度設定三至五年之指標,(代表績效突破),。,如股價上漲一倍、銷售額增加1.5 倍，銷售額成長率增加1倍,公司需提供知識、工具與方法達成目標。,傳統伸張指標採單點突破。,(標竿比較法),平衡計分卡採四各構面齊頭並進。,(構面相互溝通，取得共識同舟共濟)。,需足夠投資、資源與時間。,假設情境式規劃法(沙盤推演),規劃與設定目標-設定伸張指標以計分卡驅動組織變革。,規劃與設定目標-,-,辨別行動方案,目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案。,計分卡凝聚行動方案力量。,創造力過程。,三種方法引導創造力,衡量標準失蹤方案,持續改進計劃與變革速率量尺連結,策略行動方案,規劃與設定目標-辨別行動方案目前行動方案是否可達成指標，,規劃與設定目標-辨別行動方案,衡量標準失蹤方案。,缺乏衡量標準，暴露某一策略目標的管理流程有問題或根 本不存在,(無法衡量就無法管理),。,大都會銀行存款服務成本、目標區隔佔有率、服 務出錯率.等量度。 拓荒者石油缺乏：顧客延續率、經銷商品質、服務品質. 等量度。,(代表無法管理攸關策略成功的重大流程,如,無法衡量,銀行存款服務成本，,無法決定,某一顧客關係 是否有利可圖，所以,擴大,ABC成本會計制度，,以,衡量顧 客獲利性),制定流程收集量度所需資料，導致策略行動方案的推出。,規劃與設定目標-辨別行動方案衡量標準失蹤方案。,規劃與設定目標-辨別行動方案,持續改進計劃與變革速率量尺連結。,持續性改進如,TQM,或大躍進式的改善如,企業再造,。,若採持續性改進，則應連結改進速率量尺如,半途量尺,，以追蹤改善過程。(辨別,目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案),規劃與設定目標-辨別行動方案持續改進計劃與變革速率量尺連,規劃與設定目標-辨別行動方案,以績效驅動因子為基礎推出策略行動方案。,持續性改進無法達成三至五年具企圖性指標。,須全面改造使策略成功的流程。,策略行動方案指標除降低成本外當然涵蓋非財務目標。,規劃與設定目標-辨別行動方案以績效驅動因子為基礎推出策略,企業總部,總部計分卡,(共同的策略議題),策略主題 衡量,事業單位,支援單位,1.積極成長,XXX,2.顧客忠誠度,XXX,3.領導時尚,XXX,4.品牌優勢,XXX,5.購物經驗,XXX,6.可靠的來源,XXX,7.正確的技能,XXX,8.正確的資訊,XXX,SBU SBU SBU SBU,A B C D,XX XX XX XX,財務,行銷,運送,採購,購買,不動產,人力資源,資訊系統,總部計分卡界定整體,的策略優先順序,依據總部策略議題,發展其長程計畫與,平衡計分卡,發展最佳實務分享,計劃，以創造跨,事業單位的綜效,外部合作夥伴,顧客計分卡,配銷商計分卡,合資企業計分卡,供應商計分卡,新事業計分卡,委外廠商計分卡,依據SBU的策略擬定,與外部合作夥伴關係,的計劃與計分卡,規劃與設定目標-確立決定性之跨事業單位行動方案,企業總部 總部計分卡 策略主題 衡量事業單位支,規劃與設定目標-辨別行動方案,行動方案與投資決策連結,傳統上資本投資目的偏重財務量度,(如投資報酬率、現金流量),。,應以計分卡量度評估每一投資計畫專案的整體衝擊力，以決定投資專案的優先順序。,規劃與設定目標-辨別行動方案行動方案與投資決策連結傳統上,規劃與設定目標-辨別行動方案,行動方案與投資決策連結,確立所有資本支出與經常性支出以支持策略行動方案。,資本支出與經常性支出必須針對策略行動方案中之計劃方能核准。,(刪除與策略無關與衝擊性小的方案),規劃與設定目標-辨別行動方案行動方案與投資決策連結確立所,強化性費用,維持性費用,日常營運作業,基礎建設,策略行動方案,作業預算,策略預算,25%,65%,10%,組織的資源支出有相當高的百分比是由,作業預算,決定。,策略預算,用來支持,策略性行動方案,的費用支出，使企業得以 發展新產品 與服務、新能力、新顧客關係，及產能擴充， 以創造未來之成長。,作業預算中許多支出的決策可依據作業基礎預算(ABB),步驟進行,作業預算與策略預算,強化性費用 策略行動方案作業預算策略預算25%65%10%組,策略,預算,營運作業,平衡計分卡,策略學習循環,管理控制循環,更新策略,測試假說,報告,檢討,資源,投入,(資源),產出,(結果,),預算與策略的連結,目標值,策略行動方案,滾動預測,測試、學習與修正,測試因果關聯,動態模擬,企業分析,產出新策略,完成策略管理循環,策略性回饋,管理會議,責任歸屬,BSC結合策略與ABB的雙循環機制,策略預算營運作業平衡計分卡策略學習循環管理控制循環更新策略測,ABC分攤流程之顛倒-ABB編列,作業基礎預算制度(ABB),作業成本,動因,產品 2,資源動因,作業,資源,產品 3,產品 1,作業基礎成本制度(ABC),作業成本,動因,產品 2,資源動因,作業,資源,產品 3,產品 1,ABC所提供的資訊是根據歷史性資料,對過去成果的分析,ABC運用成熟後，可運用至預算與計劃(即ABB)，從事what-if分析。,對未來的規劃,ABC分攤流程之顛倒-ABB編列作業基礎預算制度(ABB)作,作業基礎成本制度(ABC),作業基礎成本制度,：(activity-based costing system, ABC制度)認定作業基準成本，並將此一成本分攤至產品之上，且按照個別產品對於附帶成本活動之需求，來進一步分攤作業基準成本。,作業基礎成本制度(ABC)作業基礎成本制度：(activit,傳統成本法與作業基礎成本法之比較,產品成本,計算,方法之比較,傳統成本制度,ABC 制度,生產部1,生產部2,服務部1,服務部2,生產部1,生產部2,產品1,產品2,直接材料,直接人工,直接材料,直接人工,薪資,水電費,租金,折舊,活動1,活動2,產品1,產品2,活動3,直接材料,直接人工,其它直接成本,直接材料,直接人工,其它直接成本,製造費用,服務部分攤至,生產部製造費用,製造費用,直接製造成本,資源之消耗,各項作業活動,之成本庫,間接成本,直接成本,傳統成本法與作業基礎成本法之比較 產品成本計算方法之比較傳統,製造費用之分配過於武斷,傳統成本法之缺點,以與數量相關之基礎來分配製造費用,Eg、,直接材料、,直接人工、,直接人工小時、機器小時及產量,成熟且量產之產品：,高估成本，無價格競爭力,新開發且量少之產品：,低估成本，定價錯誤,操緃損益：,增加產量，將固定成本隱藏於存貨中,成本資訊錯誤，造成績效評估不公平,未能提供有用資訊以供管理當局釐訂管理決策,未能提供績效衡量及評估之準確資訊,製造費用之分配過於武斷 傳統成本法之缺點 以與數量相關之基礎,傳統成本法之缺點,未能提供即時性資訊,發現問題為時已晚,只著重處理作業活動之成本,投入及產出作業活動成本具有重要性，但被忽略,由於傳統制缺點之存在，因此產生 ABC 制,只看重生產成本而忽略期間成本,傳統成本法之缺點未能提供即時性資訊 發現問題為時已晚 只著重,作業基礎成本制之觀念,作業活動之定義,作業活動之分類,介於功能與工作間來定訂作業活動,與數量水準相關之作業活動：,與批次相關之作業活動：,與支持產品相關之作業活動：,與支持設備相關之作業活動：,Eg.,產品之設計與產品耗料之分析等，隨產品種類或設計小時之增加,而作業活動即行增加,Eg.,採購及驗收隨批次之增加而作業活動即增加,Eg.,成本會計之處理及廠房之維修等與作業活動間無明顯之因果關係,Eg.,工廠工人之監督及機器之維修隨產量之增加，作業活動即增加,作業基礎成本制之觀念作業活動之定義作業活動之分類 介於功能,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,資源耗用之分析,除直接材料及直接人工外之所有成本加以分析,找尋可直接歸屬產品成本之資源耗用,餘歸為間接成本,辨認各項作業活動,例 ：,工程設計,與支持產品相關作業活動,訂購材料,與批次相關之作業活動,驗收,與批次相關之作業活動,機器重新啟動,與批次相關之作業活動,監督生產,與數量相關之作業活動,機器維護及修理,與數量相關之作業活動,包裝,與批次相關之作業活動,作業活動,類別,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟資源耗用之分析 除直接,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,計算各作業活動之成本,分析資源動因與作業活動,成本庫之定義,間接成本分配至各作業活動,例 ：,工程設計成本,$900,000,訂購材料成本,240,000,驗收成本,108,000,機器重新啟動成本,300,000,監工成本,265,000,機器維護及修理成本,600,000,包裝成本,120,000,合計,$2,533,000,成本庫,成本總額,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟計算各作業活動之成本,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,分析各項成本庫及成本動因,成本庫中成本與成本動因之因果關係,針對成本庫，所有間接成本因依成本動因來分析,而變成直接成本,例 ：,工程設計成本,工程小時,訂購材料成本,訂購次數,驗收成本,驗收次數,機器重新啟動成本,機器重新啟動次數,監工成本,直接人工小時,機器維護及修理成本,機器小時,包裝成本,運送次數,成本庫,成本動因,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟分析各項成本庫及成本動因,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,收集各項作業活動資料，以計算每作業活動之單位成本,作業活動單位成本之定義及計算,例 ：,甲產品：生產10,000單位；乙產品：生產96,000單位,合計,成本,成本動因,A產品,B產品,作業活動之單位,工程設計成本,工程小時,300小時 300小時 600小時,$ 1,500/每工程小時,訂購材料成本,訂購次數,2次 10次 12次,20,000/每次,驗收成本,驗收次數,2次 10次 12次,9,000/每次,機器重新啟動成本,機器重新啟動次數,2次 6次 8次,37,500/每次,監工成本,直接人工小時,5,000小時 48,000小時 53,000小時,5/每人,I,小時,機器維護及修理成本,機器小時,2,000小時 38,000小時 40,000小時,15/每機器小時,包裝成本,運送次數,2次 6次 8次,$15,000/每次,合計,成本庫,成本動因,成本 成本動因之合計數,$ 900,000,240,000,108,000,300,000,265,000,600,000,120,000,$2,533,000,工程設計成本,$900,000,訂購材料成本,240,000,驗收成本,108,000,機器重新啟動成本,300,000,監工成本,265,000,機器維護及修理成本,600,000,包裝成本,120,000,合計,$2,533,000,成本庫,成本總額,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟收集各項作業活動資料，以,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,將間接成本透過作業活動單位成本分配至產品中,間接成本之分配,成本動因數(b),成本,成本動因數(c),成本,工程設計成本,工程小時,$ 1,500/每工程小時,300小時,$450,000,300小時,$450,000,訂購材料成本,訂購次數,20,000/每次,2次,40,000,10次,200,000,驗收成本,驗收次數,9,000/每次,2次,18,000,10次,90,000,機器重新啟動成本,機器重新啟動次數,37,500/每次,2次,75,000,6次,225,000,監工成本,直接人工小時,5/每人小時,5,000小時,25,000,48,000小時,240,000,機器維護及修理成本,機器小時,15/每機器小時,2,000小時,30,000,38,000小時,570,000,包裝成本,運送次數,$15,000/每次,2次,30,000,6次,90,000,合計,$668,000,$1,865,000,成本庫,成本動因,作業活動之,單位成本(a),A產品,B產品,(a) (b),(a) (c),作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟將間接成本透過作業活動單,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,加入直接成本於產品中，即可求得各產品成本,單位直接材料,$ 90,$ 20,單位直接人工,50,25,間接成本,66.80,19.43,單位成本,$206.80,$ 64.43,甲產品,乙產品,$668,000 10,000,$1,865,000 96,000,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟加入直接成本於產品中，即,傳統成本法與作業基礎成本法之比較,傳統成本法下產品成本之計算,製造費用分攤率,(假設以人工小時為分攤基礎),$2,533,000,53,000,=,$47.79245每人工小時,甲品,$47.79245,5,000,=,$ 238,962,乙品,47.79245,48,000,=,2,294,038,製造費用之分配,$2,533,000,單位成本,直接材料,$ 90,$ 20,直接人工,50,25,製造費用 $238,962 10,000 ,23.90,$2,294,038 96,000 ,23.90,單位成本,$163.90,$ 68.90,甲產品,乙產品,傳統成本法與作業基礎成本法之比較傳統成本法下產品成本之計算,傳統成本法與作業基礎成本法之比較,單位成本之比較,高產量產品(乙品)：,成本高估,甲產品,$ 163.90,$ 206.80,乙產品,68.90,64.43,傳統成本法,作業基礎成本法,低產量產品(甲品)：,成本低估,傳統成本法與作業基礎成本法之比較 單位成本之比較 高產量產,規劃與設定目標-辨別行動方案,行動方案的功能總結,計分卡辨別策略驅動因素、設定指標後以下列工作縮小績效差距，,辨別新的策略行動方案。,專注於一群策略行動方案。,效準投資與經常性支出方向,規劃與設定目標-辨別行動方案行動方案的功能總結 計分,第二節 實施平衡計分卡之關鍵 成功因素,實施平衡計分卡的關鍵成功因素,實施平衡計分卡可能遭遇之問題,第二節 實施平衡計分卡之關鍵 成功因素實施平衡計,實施平衡計分卡的關鍵成功因素,高階經理人的支持,建立平衡計分卡推行小組,建構資訊透明的資訊平台,重新塑造企業文化,人力資源體系的配合,實施平衡計分卡的關鍵成功因素高階經理人的支持,實施平衡計分卡可能遭遇之問題1/2,高階經理人在平衡計分卡實施初期呈現一頭熱，但卻無法成功地建置一套完整的平衡計分卡。,平衡計分卡所發展出來的績效衡量指標，其實並不等於企業的加值動因。,企業經理人一味地添加新指標，或是全盤套用同業的指標，以至於失去了平衡計分卡在起初制定時的設計原意。,實施平衡計分卡可能遭遇之問題1/2高階經理人在平衡計分卡實,實施平衡計分卡可能遭遇之問題2/2,企業經理人誤認為應該由資訊部門，來完全主導平衡計分卡之建置，以致於無從具體評估，各個績效構面與指標的重要性。,企業的績效衡量體系與資料報告體系，未能做適當的結合。,績效衡量體系未能夠與企業的人力資源管理體系相配合。,實施平衡計分卡可能遭遇之問題2/2企業經理人誤認為應該由資,第三節 平衡計分卡之設計步驟,設計平衡計分卡時的關鍵性問題,平衡計分卡之設計步驟,五大問題之延伸,連結指標和策略的原則,第三節 平衡計分卡之設計步驟設計平衡計分卡時的關鍵性問題,五大問題之延伸,我們未來的願景是什麼？,如果我們的願景能成功，我們必須有什麼不同？,關鍵成功因素是什麼？,關鍵評估指標是什麼？,關鍵性的落實步驟是什麼？,五大問題之延伸我們未來的願景是什麼？,我們公司未來的願景是什麼？,如果我們的願景能成功我們公司須有何不同？,關鍵成功因素是什麼？,關鍵評估指標與落實步驟各是什麼？,願景的陳述,定義策略事業單位,任務陳述,願景陳述,對於我們,顧客,對於我們創新成長能力,對於我們,內部,對於我們,股東,.,.,.,.,.,.,.,.,平衡計分卡,顧客構面,內部流程,學習成長,財務構面,圖15-3設計平衡計分卡時的關鍵性問題,我們公司未來的願景是什麼？如果我們的願景能成功我們公司須有何,平衡計分卡之設計步驟1/2,定義與描述企業發展與企業角色,建立與確認企業願景,建立構面,將願景落實到每個構面，並且明白陳述策略目標,確認關鍵成功因素,平衡計分卡之設計步驟1/2定義與描述企業發展與企業角色,平衡計分卡之設計步驟2/2,發展指標，確認因果關係並建立一平衡,建立一上層(top-level)的平衡計分卡,落實平衡計分卡並且由企業的單位衡量,陳述目標,發展一個行動計畫,完成平衡計分,平衡計分卡之設計步驟2/2發展指標，確認因果關係並建立一平衡,關鍵績效指標之形成,KPI 基本形成步驟,KPI 評估依據,1.找出績效衡量之構面，並且訂出,個別之衡量項目,2.決定個別衡量項目之權數,3.建立各項衡量指標之基準值,4.設定各項衡量指標之目標值,5.完成各個衡量指標之尺度/比例,6.依據目前之績效表現計算出實際,之指標值,1.確保與企業的願景,與策略連結,2.可以量化,3.可及性,4.容易瞭解,5.相互平衡,6.清楚定義,關鍵績效指標之形成KPI 基本形成步驟KPI 評估依據1.找,關鍵績效指標之形成與評估範例 1/5,KPI 之權重,關鍵績效指標之形成與評估範例 1/5KPI 之權重,KPI 之基準值、目標值與尺度,關鍵績效指標之形成與評估範例 2/5,KPI 之基準值、目標值與尺度關鍵績效指標之形成與評估範例,評估上述所選定各個衡量項目之實際值,例如某月份各項衡量項目之實際值如下：,同一顧客再次來店消費之頻率,=9,次，,顧客消費滿意度,=85%,顧客對於新促銷方案之接受度,=50%,顧客的推薦數,=5,次,顧客消費單價的消長,= -4,次,關鍵績效指標之形成與評估範例 3/5,評估上述所選定各個衡量項目之實際值關鍵績效指標之形成與評估範,依照衡量矩陣轉換成比例數值,依照衡量矩陣轉換出比例數值，如下：,同一顧客再次來店消費之頻率,=50,顧客消費滿意度,=80,顧客對於新促銷方案之接受度,=40,顧客的推薦數,=10,顧客消費單價的消長,=60,關鍵績效指標之形成與評估範例 4/5,依照衡量矩陣轉換成比例數值關鍵績效指標之形成與評估範例 4/,依照各個衡量項目之權數計算,依照各個衡量項目之權數計算如下：,同一顧客再次來店消費之頻率,=50,15%=7.5,顧客消費滿意度,=80,30%=24,顧客對於新促銷方案之接受度,=40,10%=4,顧客的推薦數,=10,20%=2,顧客消費單價的消長,=60,25%=15,顧客忠程度得分 =7.5+24+4+2+15= 52.5,關鍵績效指標之形成與評估範例 5/5,依照各個衡量項目之權數計算關鍵績效指標之形成與評估範例 5/,連結指標和策略的原則,因果關係,成果與績效驅動因素,與財務連結,連結指標和策略的原則因果關係,第四節 平衡計分卡之例證,營利事業,政府及非營利機構,第四節 平衡計分卡之例證營利事業,政府與非營利機構,政府與非營利機構之財務構面：屬約束作用而非目標實際開支控制在預算內，不代表經營績效。經營績效重點在合乎選民與贊助者的要求。,非營利機構：提供服務給目標顧客。 需宣揚使命、,闡述目標，衡量績效標準,殘障奧林匹克委員會,財務構面焦點：捐款人的期望。,公眾知名度與宣傳活動,社區參與,吸收運動員並推廣運動項目,政府與非營利機構政府與非營利機構之財務構面：屬約束作用而非目,政府與非營利機構,殘障奧林匹克委員會,財務構面量度。,新運動項目與運動員數目,義工延續率與新招募員工,新捐款人,募款金額,行政開支與募款費用與募款金額的比率,顧客構面焦點：運動員。,訓練與比賽,控制運動員與家屬成本,高品質運動項目、運動員社群(運動員交流),政府與非營利機構殘障奧林匹克委員會,政府與非營利機構,殘障奧林匹克委員會,流程構面焦點：追求滿足捐款人與運動員目標的流程,組織與行政,公共關係,培訓,吸收運動員,流程構面量度。,公眾知名度,募款總額,培訓課程次數、初次參加運動員人數,政府與非營利機構殘障奧林匹克委員會,政府與非營利機構,殘障奧林匹克委員會,學習與成長構面焦點：,認識奧林匹克運動會,管理,資料庫管理,獎勵制度,學習成長構面量度。,受過訓練之義工人數,按時交出運動員登記表、派發運動項目表,政府與非營利機構殘障奧林匹克委員會,構面,績效衡量指標,顧客面,市場和客戶佔有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿意度、顧客獲利率、產品或服務的功能、產品或服務的品質、產品或服務的價格、對顧客的及時回應時間、顧客關係、形象與商譽,內部業務,營運程序面,辨別目標市場、基礎和應用研究、產品開發、生產產品和服務、遞交產品和服務、售後服務、生產流程的時間、生產流程的品質、生產流程的成本,表15-2中小企業的績效衡量指標,構面績效衡量指標顧客面市場和客戶佔有率、顧客延續率、顧客爭取,構面,績效衡量指標,學習與,成長面,員工滿意度、員工延續率、員工生產力、員工的能力、資訊系統的能力、員工建言和建言的採納、企業的改進活動、個人和企業的配合度、團隊績效,財務面,新產品和服務對營收的貢獻、舊產品的新應用對營收的貢獻、新的顧客和市場對營收的貢獻、各部門合作或與顧客的新關係對營收的貢獻、產品和服務的新組合對營收的貢獻、新定價策略對營收的貢獻、提高營收生產力、降低單位成本、改善通路組合、節省營業費用、現金周轉期、資產利用改善、財務風險管理,續前頁,構面績效衡量指標學習與員工滿意度、員工延續率、員工生產力、員,構面,績效衡量指標,顧客面,市場佔有率、新顧客的取得、產品價格排列、目標客戶佔總銷貨比例、重要客戶銷售率、顧客滿意度、顧客抱怨數、顧客的獲利能力、平均等待時間,內部業務,營運程序面,員工生產力、專案達成率、產品或服務的不良率、抱怨處理時間、退貨率,學習與,成長面,員工提案數、員工忠誠度、員工服務態度、員工教育訓練、對同業及市場競爭的反應時間、新產品及新服務所獲得的市場接受度,財務面,資本報酬率、投資報酬率、每股盈餘、銷售成長率、邊際利潤、營業淨利、現金流量、產品成本控制及成本抑減率、整體財務目標達成度,表15-3上市上櫃企業之績效衡量指標,構面績效衡量指標顧客面市場佔有率、新顧客的取得、產品價格排列,構面,績效衡量指標,顧客面,門診及掛號平均等待時間、入出院平均等待時間、病患抱怨處理或專案達成時間、病患或家屬抱怨率,內部業務,營運程序面,門診每人次平均費用、住院每人日平均費用、佔床率、平均住院日、員工生產力月、病患滿意度,學習與,成長面,對新的醫療知識或服務方案之接受度、員工服務態度、員工教育訓練、員工提案或建議改善案、員工忠誠度,財務面,人事費佔總支出比率、年度盈餘百分比,表15-5醫院的績效衡量指標,構面績效衡量指標顧客面門診及掛號平均等待時間、入出院平均等待,