Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Golden Globe,Add topics here,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,成本领先与差异化战略,成本领先与差异化战略,1,波特说，“一个企业要么追求成本领先，,要么是差异化战略，不可兼之”,1、什么是成本领先战略和差异化战略呢？,2、怎么理解波特教授的这句话呢？,3、是否真的两个战略不可兼用呢？,波特说，“一个企业要么追求成本领先，要么是差异化战略，不可兼,2,总成本领先战略,成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。,总成本领先战略 成本领先要求坚决地建立起高效,3,差异化战略,差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。,差异化战略的成功能成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付,五种竞争力量,。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。差别化战略总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。,1、同行业竞争者,2、供应商的议价能力,3、购买者的议价能力,4、潜在进入者威胁,5、替代品威胁,差异化战略 差异化战略是将产品或公司提供的,4,波特教授认为，企业可以选择总成本领先战略或者差异化战略，如果大企业一旦选择了成本领先战略，它将不再选择差异化战略；反之，一 旦选择了差异化战略，它将放弃成本领先战略。因为这两种战略对企业的规模和资源的获取都有很强的要求，同时，行业特征、竞争因素和产业环境对战略的选择也有限制。波特认为，成本领先和差异化是处于一条连续轴上的对立的两端，实施差异化战略往往会使成本上升，而成本领先则旨在降低成本，如果一个企业同时追求成本领先和差异化，就会陷入“死亡之谷”。,波特教授认为，企业可以选择总成本领先战略或者差异化战略，如果,5,娃哈哈集团有限公司,娃哈哈集团有限公司,6,成本领先与差异化战略教材课件,7,公司简介,杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大、全球第五的食品饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国29省市建有58个基地近150家分公司，主要从事食品饮料的开发、生产和销售。其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥、罐头等多年来产销量一直位居全国第一。在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。,公司简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于,8,公司使命和愿景,使命：,产业报国、泽被社会,愿景：,打造世界顶级饮料品牌是宗庆后的梦想，也是娃哈哈的企业愿景。宗庆后说，培养世界性品牌不只是企业的事业，而是全民的事业，需要大家共同努力。,企业精神：,励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息,娃哈哈集团总体战略：,发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行多元化为辅。,公司使命和愿景使命：产业报国、泽被社会,9,娃哈哈产品介绍,主营产品或服务,：,水、饮料、罐头食品、大厨艺营养湿面、医药保健品、童装、瓜子,饮料主要包括以下系列：,碳酸饮料系列,非常可乐、柠檬、苹果、蜜桃、儿童可乐、非常咖啡可乐等,含乳饮料系列,AD,钙奶、乳酸菌奶、乳娃娃、爽歪歪、益生元,AD,钙奶等,茶饮料系列,蓝莓冰绿茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、铁观音、乌龙茶等,果汁系列,营养果粒、山里红、娃哈哈果汁、娃哈哈果汁大瓶装,Hello-C,系列,Hello-C,柚、,Hello-C,柠檬、,HELLO-C,凤梨椰香、,HELLO-C,果粒橙等,呦呦系列,呦呦奶咖、呦呦奶醇、呦呦奶茶、呦呦柠檬茶、呦呦高山红茶等,果乳系列,营养快线 幸福牵线、营养快线、营养快线升级版、思慕,C,等,利乐包系列,橙汁、苹果汁、营养快线、优的乳、纯牛奶、乐酸乳、冰红茶 等,植物饮料系列,冬瓜蜜、菊花蜜,功能饮料系列,激活活性维生素水,风味饮料,娃哈哈啤儿茶爽,娃哈哈产品介绍主营产品或服务：,10,娃哈哈产品介绍,娃哈哈产品介绍,11,公司层战略,公司层战略,12,职能层战略,一、财务战略,娃哈哈向来是不举债、不向银行借钱的企业，而且也很少涉及资本运作。这样做能有效降低企业的经营风险，避免出现财务危机，但仅靠娃哈哈自身的实力，不发挥财务杠杆的扩大效应，娃哈哈想要实现其1000亿元的战略目标，恐怕会很艰难。,二、人力资源战略,娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职，并且不设立副总。10余年来，宗庆后实行高度集权化的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。集权的管理会带来一定的副作用，没有人说真话，优秀的人才容易流失，经营决策的风险会加大。,职能层战略一、财务战略,13,成本领先与差异化战略教材课件,14,波特五力模型,波特五力模型,15,一、现有竞争强度分析,(1)现有竞争企业的数量和力量对比,中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。,一、现有竞争强度分析,16,(2)成本结构和产品差异化,饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以目前这行的竞争相对比较激烈。,(3)退出障碍和转移成本分析：,饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。,(2)成本结构和产品差异化,17,二、潜在进入者,目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。,二、潜在进入者,18,三、供应商分析,国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。糖价的上涨使食品饮料业及制药业等下游产业生产成本快速增加，给企业 带来了不小的压力，很多企业开始逐步调整内部的架构。企业可以通过内部消化的方式来解决。但很多中小企业成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。,三、供应商分析,19,四、买方分析,消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。未来几年，饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大，是任何国家都无法比拟的。,哇哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。,四、买方分析,20,五、替代品分析,目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现无疑增加了娃哈哈生存发展的压力。,五、替代品分析,21,一,、总成本领先战略,在食品饮料产业，娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略，这是娃哈哈取得持续成功的关键中的关键，核心中的核心。,生产制造中的低成本，渠道运行中的低成本，人力资源的成本控制。,大道无形，娃哈哈的总成本领先的核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然形成的。,一、总成本领先战略,22,1、娃哈哈生产制造中的低成本,追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度地降低生产原材料成本。娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料甚至连一些制造设备都自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度地降低了采购成本。,1、娃哈哈生产制造中的低成本,23,2、渠道运作的低成本,对于消费品市场运作来说，品牌与渠道是“两条腿”，谁拥有了渠道就拥有了未来。娃哈哈10余年来坚持以经销商为中心的“联销体”政策，这样哇哈哈吸引并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品几乎遍及天南海北的大街小巷，其产品在国内的（特别在广袤的农村）覆盖率远高于主要竞争对手。娃哈哈所付出的渠道成本却远远低于同类企业。,2、渠道运作的低成本,24,3、人力资源的成本控制,娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人，而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、甚至是数十倍。人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到1，而该项行业平均比例至少为3，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！,3、人力资源的成本控制,25,二、差异化战略,总成本领先战略是娃哈哈取得持续成功的核心奥秘，除此之外，娃哈哈适当坚持区域差异，传播诉求差异等适当的差异化营销也是其获得成功的基本前提。娃哈哈绕开了竞争激烈的一级市场，主攻农村市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。深入农村市场，有一定基础之后，娃哈哈开始进军大中城市，推出在功能、包装、价格等方面区别于竞争对手的产品。,二、差异化战略,26,娃哈哈的战略总结,娃哈哈集团综合运用成本领先战略和差异化战略，在降低产品成本的同时，在营销方面积极追求差异化。但是，它还是以成本领先战略为主，从制造成本，渠道成本和人力成本各个方面追求成本的领先，差异化只是辅助性战略。,娃哈哈的战略总结,27,康师傅控股有限公司,康师傅控股有限公司,28,成本领先与差异化战略教材课件,29,公司简介,康师傅控股有限公司，总部设于天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。公司于1992 年在天津研发生产出第一包方便面，之后市场迅速成长，1995 年起陆续扩大业务至糕饼及饮品，公司于 2006 年 12 月 31 日在香港联合交易所有限公司上巿，公司市值已达 54.5 亿美元。截止 2006 年底，公司总投资已达到 20 亿美金，先后在中国四十余个城市设立了生产基地，员工人数近 4 万人，总营业额 24 亿美元。,公司简介 康师傅控股有限公司，总,30,康师傅以精选的天然原料、先进的包装技术、严格的品质管理、生产多样化的产品：清凉饮料、天然果汁、茶饮料、运动饮料、含乳饮料、纯 净水及有料饮料等，每一项产品都深受消费者欢迎。,方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为,56.7%