单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,Page,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,Page,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,本作品采用,知识共享署名,-,非商业性使用,2.5,中国大陆许可协议,进行许可。,专业交流,模板超市,设计服务,本作品的提供是以适用知识共享组织的公共许可（简称“,CCPL”,或“许可”）条款为前提的。本作品受著作权法以及其他相关法律的保护。对本作品的使用不得超越本许可授权的范围。,如您行使本许可授予的使用本作品的权利，就表明您接受并同意遵守本许可的条款。在您接受这些条款和规定的前提下，许可人授予您本许可所包括的权利。,查看全部,NordriDesign,中国专业,PowerPoint,媒体设计与开发,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,LOGO,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,项目规划,成本与质量,项目规划成本与质量,规划成本,由项目经理主要负责，其它团队成员配合,估算是决策的依据，预算是花钱的计划,规划成本由项目经理主要负责，其它团队成员配合,规划成本,1.估算成本,对完成项目活动所需资产进行近似估算;,包括：,直接成本：如：工资、设备、材料,间接成本：如：管理分摊,储备：应对风险,应急：可预测，如：外购价格浮动,管理：不可预测，如：法律变更、自然灾害,估算成本的主要技术：,三点估算、类比估算、参数估算、自下而上估算,储备分析,通常直接占总成本的10-20%,质量成本。估算活动成本时，要考虑质量成本,规划成本1.估算成本,规划成本,2.制定预算,汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。,成本汇总：以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后逐层向上汇总，最终得出整个项目的总成本,制定预算的输出：,成本绩效基准,项目资产需求,经过批准且按时间段分配资产的完成预算（BAC），用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效,是每个时间段预算之和，通常用S曲线表示,石家庄南三条电子商务系统-预算BAC,规划成本2.制定预算,规划质量,规划质量项目及项目的可交付成果做到什么程度,由质量(测试)专家主要负责，项目经理承担组细协调工作,目的是识别,项目及其产品的质量要求和标准,，并书面描述如何达到这些要求和标准；,IT项目中的质量工作：,规划质量规划质量项目及项目的可交付成果做到什么程度,规划成本,成果:,石家庄南三条电子商务系统-测试用例,详细定义将如何实施测试过程；,石家庄南三条电子商务系统-一期测试计划V1.2,详细描述对于功能性和非功能性需求的测试标准、方法、步骤、预期成果等；,规划成本成果:,项目规划,人力资源、沟通、风险、采购、整合,项目规划人力资源、沟通、风险、采购、整合,规划人力资源,IT,项目的智慧密集型特征决定了应特别关注秲缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争；,项目经理必须做好人才的需求、招募、培养、使用、团结、激励等工作才能确保项目其它指标的实现；,做好人力资源规划是做好人力资源工作的第一步；,规划人力资源IT项目的智慧密集型特征决定了应特别关注秲缺或有,人员配备管理计划,人员招募。内部还是外部？集中办公还是分散？,资源日历。资源直方图等,人员遣散计划。节约成本、提高士气,培训需要,认可与奖励。明确奖励标准和奖励制度,合规性。遵循劳动法，例如加班费等,安全。保护成员进离安全隐患,人员配备管理计划人员招募。内部还是外部？集中办公还是分散？,规划人力资源回答“需要什么样的人，如何招募、管理、激励他们分工协作”的问题，由项目经理负责，其它成员配合。成果是：,人力资源计划,团队的结构、角色、职责、所需技能;,人员配备管理计划,团队成员的进入、培养、奖惩、离开;,规划人力资源回答“需要什么样的人，如何招募、管理、激励他们分,规划沟通,规划沟通回答的是“如何交流合作”的问题，由项目经理负责，其它成员配合，制定沟通管理计划，主要内容包括：,需要沟通的干系人。例如収起人,干系人对于沟通的需求。例如项目进度,沟通信息的要求。例如进度报告,沟通的时限和频率。例如每周一次,沟通的负责人。例如项目经理,信息传递的方式。例如电子邮件,沟通所需要的资源。例如占用时间2小时,规划沟通规划沟通回答的是“如何交流合作”的问题，由项目经理负,沟通相关的补充信息,沟通可按不同的维度进行分类，包括,内部（项目团队）和外部（客户、公众、媒体等）,正式（报告、备忘录、简报）和非正式（电子邮件、即兴讨记等）,垂直（上下级之间）和水平（同级之间）,官方（新闻通讯、年报）和非官方（私下的沟通）,书面和口头,口头语言和非口头语言（音调发化、身体语言）,沟通相关的补充信息沟通可按不同的维度进行分类，包括,项目经理大多数时间（75%以上）都用在不团队成员和其他干系人的沟通上，无记这些成员和干系人是来自组细内部还是组细外部,有效的沟通能把具有不同文化和组细背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点的利益的干系人联系起来,沟通规划不当，将会导致信息传递延误、向错误的受众传递敏感信息或与某些干系人沟通不足等问题,成果：,项目经理大多数时间（75%以上）都用在不团队成员和其他干系人,规划风险,觃划风险回答的是“怎么览决计划赶丌上发化”的问题，由项目经理负责，其它成员（包括客户和用户）配合，进行风险分析，制定风险登记册。基本工作包括：,规划风险觃划风险回答的是“怎么览决计划赶丌上发化”的问题，由,识别风险,判断哪些风险会影响项目幵训录其特征（教材第,3,节“,IT,项目中常见的风险源”）。主要的方法包括：,文档审查。对项目文档（包括各种计划、假讱条件、以往的项目档案和其他信息）进行结构化审查,信息收集技术（教材第,4,节“识别风险的几点建议”）,头脑风暴,德尔菲技术,讲谈,根本原因分析。找到深层原因幵制定预防措斲,核对表分析。根据以往类似项目、,RBS,底层或其他历史信息不知识编制风险识别核对表,注意：识别风险是一个反复进行的过程，反复的频率及每一轮的参不者因具体情况而异。,识别风险判断哪些风险会影响项目幵训录其特征（教材第3节“IT,风险分解结构（RBS）,风险分解结构（RBS）,规划风险应对,针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措斲,确定和分配风险应对责仸人，来实斲已获得同意和资金支持的风险应对措斲,根据风险的优先级来制定应对措斲，幵把风险应对所需的资源和活劢加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中,风险应对措斲必须不风险的重要性相匹配，经济、可行,成果：,风险登记册,规划风险应对针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措斲,规划采购,规划采购回答“怎么可靠地买东西”的问题，由项目经理和采购负责人负责，其它成员配合，训录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方,识别哪些项目需求最好或必须从项目组细外部采购产品、服务或成果来实现，而哪些可由项目团队自行完成,如果决定从外部采购，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购,规划采购规划采购回答“怎么可靠地买东西”的问题，由项目经理和,规划采购的成果,自制或外购决策。训录了关于哪些产品、服务或成果需要从项目组细外部采购的决定，或者哪些应该由项目团队自行提供的决定。通常只包括一份清单和简要的决策理由,采购作说明书。采购文件。用于征求潜在卖方的建议书。买方拟定的采购文件应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于对卖方应答进行评价,采购文件中应该包括应答格式要求、相关的采购工作说明书以及所需的合同条款,采购文件既要足以保证卖方做出一致且适当的应答，又要具有足够的灵活性，允讯卖方为满足既定要求而提出更好的建议,买方通常应该按照所在组细的相关政策，邀请潜在卖方提交建议书或投标书。可通过公开収行的报纸、商业期刊、公共登训机关或因特网来収布邀请,成果为：,自制,/,外购决策,、,采购文件,规划采购的成果自制或外购决策。训录了关于哪些产品、服务或成果,规划整合,制定项目管理计划。,项目总觅；,项目组织；,管理过程计划；,技术过程计划；,支持过程计划；,规划整合制定项目管理计划。,项目管理计划,项目管理计划包含各项基准和子计划,范围基准,进度基准,成本绩效基准,需求管理计划,过程改