单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,46,大区电商化服务方案,2019,年,9,月,大区电商化服务方案2019年9月,目录,1,方案概述,3,方案设计,2,现状诊断与案例分析,4,实施计划,目录1方案概述3方案设计2现状诊断与案例分析4实施计划,电商化服务方案实施背景,历年供应链管理工作的核心要求：,“,规范、成本、质量、效率,” 的有机统一,2019,年供应链管理工作重点部署：,以,客户,为中心、以,“五化”,为体系,2019,年,2012-2013,年,2011,年,集中、基础、质量,年初：夯实基础，狠抓集中。年中：强化集中管理狠抓产品质量，全面完成各项采购物流工作。,集中、规范,效率、服务,慧镝总：,把握机遇,，,提升效率,，,开创供应链管理工作新局面,。,薄总：推进五化建设，服务企业发展。,2012,年：强化集中，规范管理，持续提升管理能力。,2013,年：深入推进集中化、标准化、信息化，打造规范高效的供应链管理体系。,坚守“规范化”,，确保合法合规降低企业风险,坚持“集中化”,，不断深化采购物流集中管理,推进“标准化”,，为供应链发展奠定坚实基础,加强“信息化”,，全面提升采购物流运作效能,实现“专业化”,，低成本高效率供应链体系,2019-2016,年集团战略规划纲要中明确提出：,积极推进,市场化,契约机制改革,大区层面，结合公司改革进程，条件成熟下适时推动市场化契约机制落地,，跟进业务发展情况，持续完善结算价格体系。,李慧镝副总裁：“创新发展模式：,2019,年要在采购物流领域不断开拓创新，力争实现,1-2,项模式的创新”,。,电商化服务方案实施背景历年供应链管理工作的核心要求：2019,电商化服务方案的定位,服务闭环：,以物流为供应链前端，打造需求主动预测、订单下达、物资统筹供应到服务效果实时评估的服务闭环，提升大区对供应链的支撑作用。,四流整合：,推进物流、资金流、信息流、业务流的高效整合的方向发展。,服务能力提升：,拓展大区服务范围和提高服务能力，优化物流运作流程、加强数据积累与分析，提升用户体验、快速增强市场化运营能力。,优化库存水平：,通过大区电商化服务平台，优化大区与省公司整体库存水平，节约全网库存资金占用成本，有效节约省公司仓储面积；,提升运输管理：,通过信息共享和数据分析，优化供应商、大区和省公司之间的运输，降低运输成本。,控制风险：,实时呈现和推送物资供应信息，避免由于信息不对称、失真等造成的需求偏离和供应能力的下降，降低大区服务的系统风险。,效益提升,理念提升,能力提升,由过去,被动式服务,，转变为,主动服务,：以服务内部客户为核心，向内部服务定位转型，简化交互界面，练好内功，做好对内部客户的供应保障。,电商化服务,理念,能力,效益,1,2,3,3,1,2,电商化服务方案的定位服务闭环：以物流为供应链前端，打造需求主,实施电商化服务对供应链管理有显著的促进作用,需求预测与提报,大区电商化服务方案,采购管理,通过大区电商服务，有效监控一级集采份额执行情况，确保大区管控物资的一级集采落地。,未来增强虚拟物资管控能力，扩大服务范围,订单提报,供应商供货,仓储管理,运输管理,交付管理,评价机制,供应商管理,电商化服务平台通过实时服务评价机制，全程量化记录供应商表现情况，并可把相关信息推送到供应商管理部门，实现实时、全过程管理,质量管理,建立大区与省公司的对供货质量的评价机制，有效记录质量检测、交付等各个环节的质量问题，并实时反馈到质量管理部门,需求管理,通过主动需求预测并标准化流程和模板，减小省公司预测难度，增加大区的服务作用,需求管理延伸到地市，收集末端真实需求,服务能力,通过实施省公司对大区物流服务情况的记录，使供应链服务形成闭环，建立良性循环机制,全面设置流程检查点，监控物流运作并反馈信息,数据分析,电商化服务平台可以量化记录供应链活动的全过程，通过数据分析，提供量化改进方案，指导供应链水平逐步提高,覆盖全流程,1,2,3,4,5,6,实施电商化服务对供应链管理有显著的促进作用需求预测与提报大区,电商化服务的主要内容,大区电商化服务方案,便捷的交互界面与实时的评价机制,通过购物车或点击图片进行领用提报,建服务评价机制，全面评估大区、运输商和供应商,完善的物资控制策略,根据物资不同的库存状态，提供差异化的订单满足策略；,制定实施策略的边界条件或规则,预防性的监控体系,大区物资在运输途中，过通,GIS,系统监控运输过程，对异常情况进行预警，并显示主要差异。,流畅的运作流程,分解与组合大区电商化服务运作流程，包含：需求预测、补货、订单领用、运输和供货流程等，形成交互式界面的后台支撑,与流程无缝衔接的控制工具,完善大区和省公司的主动需求预测和库存控制模型，保障电商化服务的水平与效率；通过工具与流程衔接，促进精细化管理。,电商化服务的主要内容大区电商化服务方案便捷的交互界面与实时的,大区电商化服务量化改进目标,实施大区电商化服务可以物资供应效率、安全、服务质量和降低成本等四个方面得到全方位的提升，体现大区的价值。,评价指标,维度,实施前,预期改善,指标计算公式或解释,大区服务响应时间（天）,效率、,9,7,从省公司提报需求开始，到省公司签收物资时间；在电商化服务过程中，需求提高逐渐淡化成一个辅助功能，省公司可以直接提报订单，并得到快速响应。,库存成本降低,成本,下降,15%,应用电商化服务，通过改善库存策略如：有效控制安全库存水平、供应商到货和份额信息共享机制等，使总体库存得到降低，进一步降低全网库存，节约库存成本。,大区库存周转率,效率、成本,9,10,大区出库物资金额,/,大区平均库存金额，通过电商化服务，快速响应省公司需求，高效协同供应商，加快大区物资周转。,需求偏离度,服务、成本、效率,238%,150%,大区和省公司发起主动需求预测，并且与历史数据比较，主动调整需求数据，可以使省公司的总体的需求准确度进一步提高，进一步凸显大区主动调整的效果。,大区服务响应及时率,服务、质量、安全、效率,78%,85%,通过设置大区安全库存和份额信息共享机制，可以有效服务省公司需求，减少紧急领用，及时响应省公司需求。,服务满意度,服务、质量、安全、效率,95%,99%,大区到省公司配送完成后，可以对大区服务、运输商服务和省公司服务提出评价，建立闭环的评价机制，提高省公司满意度。,备注：“实施前”数据是,2013,年数据,大区电商化服务量化改进目标实施大区电商化服务可以物资供应效率,目录,2,现状诊断与案例分析,3,方案设计,1,方案概述,4,实施计划,现状诊断,案例分析,提升方向,目录2现状诊断与案例分析3方案设计1方案概述4实施计划 现状,基本现状的概述,目前大区运营中存在的主要问题体现如下,：,流程与策略,服务与体验,用户操作界面,用户操作界面的便捷性及可视化程度低，操作流程冗长,2,整体服务水平,大区物资供货整体响应水平不高，存在进一步提升空间,1,需求管理,省需求计划上报的及时性与准确性不高，大区需求预测方法不完善,3,领用操作,领用环节的订单及库存等信息交互的效率低、实时性差，操作复杂,4,库存管控,大区中心的集中存储功能发挥受限，供应商虚拟库存管控不足,5,物资配送,实体供货比例较低，虚拟供货有旁路大区情况，在途管控能力较弱,6,基本现状的概述目前大区运营中存在的主要问题体现如下：流程与策,服务与体验存在的问题,平台操作界面的用户体验水平不高,原因分析,系统平台处于功能建设阶段，客户服务及用户体验改善机制不足。,支持系统决策的模型工具积累不足,大区物资供货服务整体水平需提升,虽然大区整体服务响应及时率在,2013,年四季度有了较大改善，但全年的综合服务响应及时率仅为,68%,。,根据当前情况，大区库每月,18,号收集汇总各省需求，供应商,20,天完成补货；如果省公司次月初发起的领用，仍需,10,天才能满足。,安全库存，可缩短供货周期，实现及时响应物资需求,原因分析,大区的需求预测能力不足，无安全库存储备，响应周期被拉长。,无分批到货模型，分批到货计划不足。,虽然随着大区物流运营和省内物流运营的业务流程的优化、大区物流信息平台的功能集成及业务支撑能力不断提升，但系统的功能性使得用户的体验水平不高。,流程,复杂,可视化,便捷性,功能模块及菜单选项将流程界面割裂，衔接性不强；,信息交互能力不足，实时信息可视化程度低；,系统审核功能不强，业务操作流程复杂。,服务与体验存在的问题平台操作界面的用户体验水平不高原因分析大,流程与策略存在的问题,大区的需求预测及计划能力不足,省公司的滚动需求计划报送普遍较晚，导致补货计划及供应商到货时间整体顺延，影响大区运作效率,省公司,上报的,需求计划不准确，,无法支持分时段分批到货，,大区,库存水平及管理成本上升。,需求上报及时,性方面，,2013,年全年，全网各省共延误,132,省次，平均延误,4,天。需求计划偏离度较高。,区域,华北,华东,华南,西南,西北,需求计划偏离度,188%,205,%,332,%,259,%,207,%,领用环节,的信息交互,效率低、体验差,目前,在,领用环节，,大区库与省公司,在信息交互方面沟通频次多，响应速度慢、信息准确性差。,省公司提交补货需求时不了解大区库存信息，缺少科学决策依据，需要大区库进行及时反馈。,大区库对省公司的需求信息接收滞后，需求确认工作繁琐，对需求信息的反馈不及时。,原因分析,大区、省公司及供应商之间的信息共享机制不足，如库存信息、份额信息等,大区物流平台信息交互、反馈设计不足,原因分析,省层面需求计划管理流程制度不完善，对于计划上报及时性准确性管控不足。,大区、省公司进行需求预测及模型工具不完善,大区调度人员反馈,流程与策略存在的问题大区的需求预测及计划能力不足省公司的滚动,流程与策略存在的问题,大区中心的集中存储功能发挥受限,大区中心的调度角色强，物资集中储备角色弱，集中存储功能受限,物资配额归省公司管理，如果大区提前进行,VOI,物资实体储备，安全库存水平较高，容易造成滞库。,虚拟备货,情况下，供应商的实际备货量难以核实。,原因分析,大区与省公司对于产品份额的信息共享不足，大区存储物资的针对性不足。,大区对供应商虚拟备货的管控力度不足。,省公司,需求计划,供应商份额,供应商,A,供应商,B,供应商,C,大区备货,信息沟通不畅,实体供货比例较低，虚拟管控力度不足,大区的实体库存管控力度较好，基本满足省公司的需要，但,通过大区实体库存调度的物资量占省公司通过系统领用物资的比例,偏低,。,目前，大区,对供应商虚拟供货情况,的管控力度较弱，存在,旁路大区,供货的,情况,，在途管控能力不足。,原因分析,大区物资需求与领用流程复杂，省公司或地市公司倾向于直接与供应商沟通。,虚拟供货部分存在大区与省公司 大区与供应商的双信息流通路。,2013,年前三季度数据,流程与策略存在的问题大区中心的集中存储功能发挥受限大区中心的,现状总结,问题总结,原因分析,用户操作界面,2,整体服务水平,1,需求管理,3,领用操作,4,库存管控,5,物资配送,6,用户操作界面的便捷性及可视化程度低，操作流程冗长,大区物资供货整体响应水平不高，存在进一步提升空间,省需求计划上报的及时性与准确性不高，大区需求预测方法不完善,领用环节的订单及库存等信息交互的效率低、实时性差，操作复杂,大区中心集中存储功能发挥受限，供应商虚拟库存管控能力不足,实体供货比例较低，虚拟供货有旁路大区情况，在途管控能力弱,以用户为中心，需求为导向,的服务理念及开展用户服务改善用户体验的相关机制不够完善。,模型工具不足，包括需求预测模型、库存控制模型、运输线路模型等，系统决策支撑能力及水平受限，,理念,大区基于需求及库存等动态数据的管理策略不足，包括：品类管理、份额信息共享、领用批次、供应商到货等，,策略,供应商、大区与省公司、地市公司业务衔接流程协同性不足，需求及领用环节的流程复杂，效率及经济性水平不高。,流程,工具,现状总结问题总结原因分析用户操作界面2整体服务水平1需求管理,目录,2,现状诊断与案例分析,3,方案设计,1,方案概述,4,实施计划,现状诊断,案例分析,提升方向,目录2现状诊断与案例分析3方案设计1方案概述4实施计划 现状,为用户提供便捷的使用体验是电商企业的核心竞争优势；分离前后台操作，用户交互界面尽量简化，电商网站作为后台进行复杂控制，全面支撑各参与方有效有序运转。,对标分析的总体架构,电子商务企业的运营体系,基本理念,品类,丰富,成本,优势,客户,体验,竞争优势,运营体系,以数据为运营依据,以用户为中心,流程与操作界面,流程操作全程电子化，不断提高客户体验与交易效率 ，保持客户忠诚。,1,品类与库存管控,进行产品分类，动态调整产品目录，进行差异化库存管控，追求零库存。,2,配送服务策略,以需求、库存等数据为驱动，建立差异化的物流服务策略。,3,订单信息维护,建立完善的客户订单信息的维护的规则，保障交易准确、高效。,4,新技术的应用,基于物流信息技术支撑物流运作，进行信息共享提升客户满意度。,6,服务评估机制,通过开展用户评价，实现商品及服务质量数据收集与监控，支撑服务能力提升。,5,为用户提供便捷的使用体验是电商企业的核心竞争优势；分离前后台,电子商务中,B2C,的用户购物流程基本相似，大致可以分为用户注册、登陆、商品搜索、加购物车、提交订单、结算、配送及验收评价等阶段。,1.,电商企业的订单流程与操作,1.,商品搜索,提供便捷的货物搜索功能，实现便捷查找,（,1,）通过输入关键字的方式来搜索需要的货物,（,2,）通过货物的分类导航栏来找到想要的物资分类，根据分类找到货物,2.,添加购物车,（,1,）物资详情页面点击加入购物车，继续挑选商品，可以一起结算。,（,2,）购物车内可以对商品的数量进行增减，显示商品的优惠及促销信息。,3.,订单提交,确认商品信息，匹配不同的送货方式，如果商品属于不同的供应商系统会提示自动分单。,4.,物流配送,京东根据客户的需求提供多种配送方式，如上门自提，限时送达，海外配送等。,5.,订单跟踪,京东根据自身系统及物流节点的数据采集情况对订单状态进行维护，提供订单信息实时查询。,订单履行流程,客户界面订单流程 （京东商城）,电子商务中B2C的用户购物流程基本相似，大致可以分为用户注册,2.,物资品类管理及库存管控策略,订单,出版商处,购书,打包,物流运输,客户,是否,畅销,物流分配,中心,选择,送货方案,外包,亚马逊基于数据进行品类划分，匹配不同的库存策略。,亚马逊经营的商品种类众多，商品种类目录是不断调整的，它依靠商品销售排行榜来确定核心商品类别，再根据市场需求的发展及时调整其他商品，仅对“最受欢迎的”品类维持库存。,订单审核,顾客在线提交订单，计算机程序检验相应物品的存储位置，确定公司的分配中心能否完成该订单。,订单分配（分配中心或供应商）,订单会被自动传递到最合适的分配中心或者供应商处。,订单分拣,由货物分配总机在分配中心接收所有订单，并通过电子方式将任务分配给特定的员工。,图书订单履行的仓储策略,亚马逊仅存储少量种类的畅销书，大部分图书直接从出版社和其他批发商取得现货。,批发商将书集装成箱运到亚马逊指定的地方，亚马逊工作人员再将它们打开重新包装后发到客户指定地点。,亚马逊的仓储配送流程,订单流程关键环节,亚马逊图书仓储,2. 物资品类管理及库存管控策略订单出版商处打包物流运输客户,3,差异化商品状态及配送服务,提交订单后，订单经过系统审核后下发到仓库，组织出库及配送,电子商务尤其,B2C,企业通常会对物资的状态进行分类，并差异化其物资配送策略。京东根据实施库存对商品的状态进行定义，分为现货状体、无货状体及预订状态。针对不同的商品可得状态制定相应的配送服务策略。,京东不支持跨大区调货，可根据用户关注情况组织补货。,需要向供应商采购，入库后才能发货，一般,2-20,天左右订购发货。可以直接加入购物车并进行支付。,现货状态,无货状态,预订状态,客户界面与操作,配送服务策略,其他案例启示,亚马逊点击购买直接加入购物车，在库存不多时还会进行库存余量显示,无法将货物添加到购物车，可选择到货通知及添加到我的关注,亚马逊同样不支持添加购物车，但可进行缺货登记,客户按照标准流程直接添加购物车结算，可能出现余量不足情况,商品显示为预定状态，用户添加购物车正常结算，会提醒用户到货后组织配送。,3 差异化商品状态及配送服务提交订单后，订单经过系统审核后下,当订单处于新订单、等待付款、等待付款确认、暂停状态时，用户可以查看订单详情页，若存在修改按钮，可以对联系人、电话、详细地址、送货时间进行修改。下单时间后一个自然日内只允许修改一次。,4,商品订单信息的维护机制,订单信息修改的时间,订单可修改的内容,订单的锁定机制,价格波动的处理,后台程序会通过一系列算法来判断订单是否可以修改，如果可以修改，可以看到“修改订单”链接。如果没有此链接，订单不可修改。,一般来说，在商品拣货单打印完毕之前，即进行商品拣货之前，都可以修改订单的。,修改购物车内的商品数量，增加或删除商品；（暂不支持添加套装）。,修改收货人信息、配送方式、发票信息、订单备注,。,为了避免在修改订单的同时，,订单继续被程序处理和执行，系统会在修改订单过程中锁定订单，直到修改完成并点击了“提交订单”按钮。,如果不修改该商品数量，那么价格会维持下单时的状态不变；,如果修改了购买数量或者添加了新商品，价格会与最新显示价格一致。,如果添加了新商品，那么新商品的价格与最新显示的价格一致。,订单,信息,维护,当订单处于新订单、等待付款、等待付款确认、暂停状态时，用户可,电商企业基于网站平台在到货验收后按单开展购物评价，用户进行满意度评价，包括商品评价及服务评分，通过用户评价实现商品及服务水平数据的收集与监控，支撑服务能力提升。,5,服务评价机制,评价频次,评价操作,激励机制,评价机制的设计,评估内容设计,评价应用价值,用户按单评价，商品评价提交有效期,6,个月，服务评价有效期,3,个月，每单可提交一条评价,订单列表中点击评价，进入评价页面，进行点选评分，填写评价标题及心得,对用户评价进行积分激励，按照金额大小及评价提交的及时性差异化奖励,评价内容,1,：商品评价,标题，描述评价主要内容,评分，点选,15,颗星评分,心得，详细描述商品情况,评价内容,2,：服务评分,商品包装，满意度评分，,选,15,颗星,配送速度，满意,度评分，选,15,颗星,配送人员服务，满意,度评分，选,15,颗星,满意度评价,用户决策依据,服务水平监控,合作伙伴管理,电商企业将服务评价的结果进行发布，在用户选择商品的阶段，为用户提供决策参考。,根据客户评价数据，进行服务水平监控，及时发现服务及运营管理中存在的问题，可作为经营分析及改善策略的重要依据。,通过业务数据的分析及综合评估，支撑供应商、仓储商及作业商等合作伙伴管理，推进合作绩效的提升。,1,2,1,2,3,3,电商企业基于网站平台在到货验收后按单开展购物评价，用户进行满,6,基于,GIS,的订单轨迹预测与记录,京东基于,GIS,以及各节点设备，实现订单配送线路的预测及司机轨迹的记录。目前可以提供自营物流体系中订单的如下信息：配送节点、当前位置、预测线路及实际线路。,功能启示,可以基于,GIS,系统进行,运输线路规划,及订单配送的,实时状态查询,。,覆盖节点：,订单提交、订单入库、订单打印、拣选、扫描、打包、出库、上车、下车、分配等。,条件要求,基于,GIS,的线路规划模型,标准的物流信息化装备,基于,GIS,的订单轨迹预测与记录,6 基于GIS的订单轨迹预测与记录京东基于GIS以及各节点设,电子商务企业坚持以数据为驱动、以用户服务为中心的竞争策略，以信息流为抓手整合业务流及物流，形成了其独有的低成本,，商品丰富和操作,便捷的竞争优势。,6,大区电商化服务与电子商务对比,流程与操作界面,品类与库存管控,物流配送策略,订单信息维护,服务评价机制,电商,企业,XX,大区,订单规范、便捷、可视高。,关注客户体验。,基于数据进行产品分类,商品目录不断调整。,差异化库存管控策略。,基于销售及库存数据，定义商品可得状态。,差异化物流服务策略。,建立客户订单信息维护规则。,通过用户评价实现商品及服务数据。,用户评价覆盖商品与服务两个方面。,开展物流新技术应用。,物流信息共享，提升客户满意。,标准化订单流程。,无一体化订单执行界面。,建立了大区产品目录,尚未采用差异化库存策略。,对物资可得性的描述偏弱。,库存信息对物流配送支撑不足。,维护机制尚不完善。,对于业务流程驱动不足。,对供应商及采购效率主要开展年度后评估。,大区对货物在途信息监控的能力有限。,物流信息共享滞后。,对比分析,大区便捷性与可视化程度较低,用户自助操作支撑不足,缺少以数据为驱动的品类差异化管控。,库存管控策略差异化应用。,基于库存等数据，确定物资的可得性，并匹配相应物流策略。,强化信息对物流的支撑能力。,建立大区的订单自动化维护机制。,尚无针对大区整体服务的评价机制；,评价机制应用不足。,开展流程监控与信息共享,新技术应用,电子商务企业坚持以数据为驱动、以用户服务为中心的竞争策略，以,目录,2,现状诊断与案例分析,3,方案设计,1,方案概述,4,实施计划,现状诊断,案例分析,提升方向,目录2现状诊断与案例分析3方案设计1方案概述4实施计划 现状,电商企业的“四流”控制,信息流整合优势,企业内部的技术平台保证企业正常运作,信息流的竞争主要体现在大数据掌控和有效,运用。,通过信息流整合供应链上的各参与方，拓展管控范围，降低了交易成本。,物资流纵深发展,电商综合一体化进程加快，电商企业或者进行物流业务外包，或者选择自建物流体系，为客户提供高品质的消费体验。,通过大建物流园区，把控土地等核心资源。,商流持续创新,电商企业改变传统企业商流某事，缩短了供应链，降低了交易成本，很大程度上降低了牛鞭效应的影响。,资金流高效利用,目前基本处于将用户资源变现、合理利用手中流动资金的阶段。,加强对供应商的应付账款进行管理，,将目光转向了庞大的终端用户群体，深化互联网金融、价值担保等资金流业务，加快资金使用效率。,电商正在围绕信息流、资金流、物流开启综合化进程，以传统的零售业务为核心，开展相关且可独立运作的业务模块来实现多元化，拓宽收益、盈利来源。,电商企业的“四流”控制信息流整合优势企业内部的技术平台保证企,大区物流中心的“四流”控制,大区实行“信息流”贯通和引领全程， “业务流、资金流、物资流”高效协同的服务模式，将原来被动响应、功能单一的“供应节点”，转型为主动服务、客户需求导向的“服务平台”，实现大区、内部客户、外部客户、供应商等内外部相关主体的管理和业务协同。,信息流全程贯通,实现运营的流程覆盖和功能汇集。,实现集团和省内供应链及相关系统的对接和协同。,实现数据的统计分析和量化管理。,物流动态可控,物流服务延伸到地市和供应商，拉近供应和需求端的距离,物流操作环节的控制点、控制点，并体现到系统中，可以做到实时显示物流进展程度。,制定精细化大区库存管控策略，建立规范化的仓储作业流程。,业务流高效协同,建立需求部门、省市物资管理部门参与电商化服务平台的运作策略，缩短供应链长度。,协同相关部门管理机制和运作流程，明确分工界面和责任归属。,强化与供应商、配送商、服务商的信息共享和业务对接。,资金流及时跟踪,通过省公司下达订单，并跟踪大区物资结算信息，使大区订单信息成为结算环节的依据之一。,大区物流中心的“四流”控制大区实行“信息流”贯通和引领全程，,大区物流中心与电商企业的管控差异,XX,大区信息平台还不成熟，未全流程信息贯通。,信息流服务内部运作，主要以内部参与方为主，供应商参与不足。,采购流程过长：集团框架,+,省公司框架,+,省公司请购单,+,订单,+,到货接收,+,结算，面临缩短商流运作长度，降低,XX,内部供应链交易成本，提高商流的运作效率。,信息流,业务流,XX,大区物资流管理主要面向内部的物资管控，强调供应保障和效能优化，未涉及业务纵深拓展。,物流,定位资金动态跟踪，不主导管理合同、结算等资管功能；,供应链金融等资金流衍生业务未涉及。,资金流,大区物流中心与电商企业的管控差异XX大区信息平台还不成熟，未,通过对电子商务企业竞争策略及运营支撑体系的分析对比，并结合行业特征及大区发展现状，,XX,大区开展电商化服务应从客户界面，管控策略、运作流程、模型工具及服务监控,5,个方面进行持续提升。,XX,大区电商化服务提升方向,大区应该更加关注订单操作的便捷性与可视化，优化客户订单履行的流程，提升用户操作体验，实现用户的自助操作，强化,信息流对业务流及物流牵引能力,。,整合合作方资源，开展物流新技术应用，提升信息化对于物流运作的支撑能力及信息共享水平，建立大区服务的后向评估，实现大区服务全程监控。,大区可基于物资的需求及库存等动态数据，制定科学化、差异化的品类管理策略，针对性的提供不同的物流服务，提升整体服务水平。,服务,监控,管控,策略,用户,界面,强化模型工具应用，如需求预测模型，库存控制模型、运输线路模型及订单波次计划模型。提升系统决策支持能力，通过科学决策保障电商化服务的水平与效率。,应用,工具,完善供应商、大区与省公司的业务流程衔接机制，关注效率瓶颈节点及经济性，明确的组织分工界面，打造高效一体的业务流程体系。,运作,流程,通过对电子商务企业竞争策略及运营支撑体系的分析对比，并结合行,目录,3,方案设计,2,现状诊断与案例分析,1,方案概述,4,实施计划,运营模式与方案框架,流程改进实施方案,工具应用,资源保障,目录3方案设计2现状诊断与案例分析1方案概述4实施计划 运营,大区库电商化服务的运营模式,大区与省公司,需求预测,省公司负责在每月固定时间向大区提供物资需求和供应商份额信息，大区依托数据库，加强主动需求预测，统筹计划省公司需求，平抑波动。,省公司,订单领用,地市公司或者省公司自主登录电商化平台，根据库存产品和供应商信息提交领用申请，选择后系统生成购物车，提交大区。（设置优选大区储备物资及供应商）,供应商,补货与运输,省公司与大区共享物资供应商份额的动态信息，大区结合实际储备量（运用科学方法测算阀值），预估物资及供应商实际提前储备量，向供应商下达补货计划。,大区,供货与运输,针对省公司紧急需求，根据订单购物车待大区审核后直接供货；信息系统提供大区对运输状态的实施跟踪，使省公司可以对运输全程可控。各环节信息透明、公开呈现。,3,1,2,4,大区库电商化服务的运营模式大区与省公司省公司负责在每月固定时,电商化服务方案的主要内容,流程梳理与改进,工具应用,规则指导,大区主动需求预测,供应商补货,省公司订单领用,大区供货,大区配送运输,为开展电商化服务，改进现有操作流程，并标识与现有流程的差别；流程的改进分成大区和省公司两个层面进行描述,为实施精确的电商化服务，明确在改进方案中使用的基本工具,在实施流程改造过程中，明确每个操作步骤的指导原则,2,5,7,3,6,资源保障,实施电商化服务，需要的内外部资源保障,安全库存计算,补货点计算,补货量计算,需求异常,订单处理,路线选择,人员保障,制度保障,流程保障,需求管理,采购管理,份额管控,库存满足,信息系统订单校验,季节性安全库存计算,主动需求预测工具,省公司需求提报,1,供应商干线运输,4,供应商补货,省公司订单领用,省公司配送运输,5,6,3,省公司需求预测,1,省公司需求计划,2,结算流程,7,大区改进流程,省公司改进流程,供应商干线运输,4,电商化服务方案的主要内容流程梳理与改进工具应用规则指导大区主,职责界面变化情况,大区中心,被动收集省公司需求计划,无法获取份额信息,人工审核订单、份额有效性,对采购、供应商管理、质量无记录,无法实施精细化库存管理,实施主动需求预测,获取省公司份额信息，作为备货依据,电商平台审核订单、制定库存策略、审核份额有效性,有效记录采购执行、供应商服务、质量信息,省公司采购物流部门,物流是采购执行的一个环节，被动相应物资需求,需求预测，并对准确度负责,通过,Excel,提交需求,被动接受需求部门的物资需求,无法评估供应商、大区服务,地市公司采购物流部门,物流是采购执行的一个环节,通过,Excel,上报物资需求,被动上报省公司物资需求,无法评估供应商、大区服务,物流直接对接需求部门，主动推进物资供应,购物车上报物资需求,可以应用,IT,主动需求预测，并与需求部门进行讨论,对供应商和大区的服务水平进行评价,物流与需求部门对接，主动推进物资供应,需求部门、省市物流管理通过购物车提交需求，系统平台具有购物车审核功能,主动预测，并与需求部门进行核对,对供应商和大区的服务水平进行评价,共享省内份额信息,实施前,实施后,职责界面变化情况大区中心被动收集省公司需求计划实施主动需求预,目录,3,方案设计,2,现状诊断与案例分析,1,方案概述,4,实施计划,运营模式与方案框架,流程改进实施方案,工具应用,资源保障,目录3方案设计2现状诊断与案例分析1方案概述4实施计划 运营,大区电商化服务流程示意图,地市工建部门提交物资领用,省公司物流部门收集地市工建部门需求,现有库存满足要求,省公司物流部门向大区和供应商发出订单,大区向供应商发出补货要求,省公司需求预测计划,（未来弱化省层面预测）,大区主动需求预测,向省公司供货,省公司接受物资，并对大区和供应商服务进行评价,大区利用库存满足省公司申领订单,省公司收集采工建部门物资需求,省公司向大区发出需求计划,大区向供应商发出补货计划,供应商对大区物资进行补货,地市的物资请购申请,省公司向大区发出订单,大区对省公司供货,省公司按照订单进行结算,省公司按照订单进行定期结算,大区电商化服务,实现大区物流运作流程从管控为主向内部服务定位转型，打造需求主动预测、订单领用、物资统筹供应到服务效果实时评估的供应服务闭环，同时，简化客户服务界面，以客户需求为主导，优化客户服务体验。,大区实施电商化服务的前后对比,是,否,购物车,购物车,大区合理设置安全库存水平,大区库存持续补货,大区电商化服务流程示意图地市工建部门提交物资领用省公司物流部,省公司电商化服务流程框架,开始,P1,：需求预测,P3,：供应商补货,P5,：订单或领用流程,P6,：配送运输,结束,省公司采用需求预测工具预测省内物资需求，并以此制定省公司库存计划，确保省公司物资供应。,P4,：供应商运输到省库,1,3,4,5,6,1,建立基于库存管控模型的动态补货作业流程，依据需求预测和订单消耗，实时提出补货,细化并完善实体与虚拟库存物资的差异策略,3,实现干线运输信息的实时可查，对运输异常做出备案,对供应商服务水平和物资质量进行评估，并更新到系统平台，实时动态记录供应商表现信息,4,通过购物车进行物资的汇总、审核及数据校验,物流下达订单或领用计划，直接面对需求成为供应链前端,优化用户界面操作及流程衔接，提升用户体验,5,根据品类策略及库存的实时数据进行配送服务,建立服务评价机制，反应省公司通用物资供应情况,6,以产品化管理为基础，推进电商化在省层面的实施，全面梳理与改进省内物资管理流程，包含需求预测、配送运输等。,P2,：需求提报,2,把需求计划延伸到地市层面和需求部门,省公司根据电商服务系统预测数据，并参考历史数据，调整省公司的需求计划，并作为制定库存策略的参考之一,2,P7,：结算,7,建立省内通用物资的结算流程,7,省公司电商化服务流程框架开始P1：需求预测P3：供应商补货,大区电商化服务流程框架,开始,P2,：大区主动需求预测,P3,：供应商补货,P5,：省公司订单处理,P6,：大区供货,P7,：大区配送运输,结束,P4,：供应商干线运输,2,3,4,5,6,7,完善大区的需求预测模型，大区根据省公司需求的历史数据和大区主动需求预测数据，制定库存和供应商供货策略。,2,建立基于库存管控模型的动态补货作业流程，依据需求预测和订单消耗，实时提出补货；,细化并完善实体与虚拟物资库存的差异策略,3,基于物流平台实现干线运输信息的自动交互,发挥供应商优势，开展在途信息采集，提供在途监控,4,大区收集省公司订单流程，根据大区库存和供应商信息对订单进行处理,大区根据订单情况，决定是否需要从供应商处进行补货,5,借助系统平台，提升供货策略的决策能力,建立订单履行进度信息的跟踪与共享机制,6,根据品类策略及库存的实时数据进行配送服务,建立服务评价机制，反应大区物资供应情况,7,基于大区运营的现状分析与电子商务企业运营体系对比，从界面、策略、运作、工具与监控,5,个提升方向开展服务方案的优化。,P1,：省公司需求计划提报,1,省公司根据电商服务系统预测数据，并参考历史数据，调整省公司的需求计划，并通过大区系统进行提报,1,大区电商化服务流程框架开始P2：大区主动需求预测P3：供应,目录,3,方案设计,2,现状诊断与案例分析,1,方案概述,4,实施计划,运营模式与方案框架,省公司流程改进实施方案,工具应用,资源保障,目录3方案设计2现状诊断与案例分析1方案概述4实施计划 运营,电商化服务工具模型,物资分类,安全库存计算,再补货点,再补货量,工程建设周期,工程建设历史需求规律,制定工具模型的关键要素,对物资进行,ABC,分类，,A,类物资实施安全库存管理，可以提高管理效率，发挥大区仓储集中效益。,根据大区服务省公司的领用规律和季节因素，在满足省公司服务水平的前提下，建立大区不同季节的安全库存。,根据需求预测和大区领用的历史归回，计算大区的的再补货点，当库存水平低于低于再订货点即向供应商发出补货需求。,大区向供应商发出补货需求是，计算再补货量可以用来确定大区一次订货的数量；即确保了省公司领用又保证了库存周转率。,电商化服务工具模型物资分类安全库存计算再补货点再补货,电商化服务的工具模型之间，存在着相互依存的关系；同时，工具模型与大区作业流程之间也存在着紧密的先后关系。,工具模型与流程的衔接关系,物资分类,安全库存计算,需求预测,再补货点,再补货量,计算工具,需求预测,订单领用,配送运输,大区运输,大区或供应商补货,作业流程,物资分类是库存策略的基础,安全库存计算是进行再补货点和再补货量计算的基础,需求预测是进行再补货点和再补货量计算的基础,安全库存应用到需求预测与订单领用环节,需求预测数据应用到预测流程,再补货点和补货量计算工具应用到补货流程,电商化服务的工具模型之间，存在着相互依存的关系；同时，工具模,目录,3,方案设计,2,现状诊断与案例分析,1,方案概述,4,实施计划,运营模式与方案框架,流程改进实施方案,工具应用,资源保障,目录3方案设计2现状诊断与案例分析1方案概述4实施计划 运营,推进电商化服务的风险因素,顶层设计,客户为中心能否真正贯彻,真正建立以顾客需求为导向，以提高客户满意度为宗旨,服务导向能否加速转型,承接上游需求的被动式服务，有效转变量化决策的主动式服务。,服务方案能否不断优化,高效的运作模式,科学的方法工具,落地的流程设计,信息系统能否及时支撑,覆盖全流程覆盖、实现各系统贯通的智慧大区运营系统。,服务能力,差异化服务能否有效实施,实现前后台服务目标的差异化。前台致力于优化界面，简化操作流程，提升客户体验。后台着力提升标准化、自动化、智能化管理,创新化服务能否持续推进,由业务创新，扩展到物资管理机制、运作模式、大数据运营等方面的探索和创新。,市场化运作能否有序开展,条件成熟下适时推动市场化契约机制落地，跟进业务发展情况，持续完善结算价格体系。,资源配合,需求计划能否清晰明确,推进需求物资的标准化和管理工作的标准化，实施滚动需求计划管理机制，提升需求准确度和管理效率,采购管理能否标准协同,推进采购管理线条加速完善标准化的产品化采购目录，优化采购模式推动产品化采购物流的协同。,份额信息能否及时共享,共享及时、准确的份额信息，并通过在运营中跟踪份额变动状态，及时反馈省公司，并实现全集团的份额信息高效共享和动态调整。,推进电商化服务的风险因素顶层设计客户为中心能否真正贯彻服务能,电商化服务实施资源需求,资源,需求,人员需求,设立“需求管理”岗位，实现专人对大区库需求预测、物资补货等工作的统筹和管理；,供应商与省公司设计专门接口人员。,财务需求,大区完成物资配送后，并在系统内确认收货后，省公司发起结算流程。,流程与制度,进一步完善操作制度管理：需求计划实施细则、订单管理实施细则、库存管理细则、运输管理实施细则、库存管理手册、补货管理手册、信息系统操作手册、订单操作手册。,信息系统,采购管理,供应商管理,完善信息开发，形成一个完善的电商服务平台，有效整合各类需求，通过便捷的交互界面完成与省公司、供应商和相关方的服务接口，通过强有力的后台程序，协助大区完成物流服务。,共享中心采购管理部门，在进行份额分配时，有效考虑大区管理特点，简化大区管控难度，如按照大区管控省公司内部等分市场份额等，或者简化省公司份额信息。,加强供应商管理，加大惩罚力度限制供应商旁路大区对省公司直接进行供货。,2,1,3,4,5,6,电商化服务实施资源需求资源人员需求设立“需求管理”岗位，实现,目录,1,方案概述,3,方案设计,2,现状诊断与案例分析,4,实施计划,目录1方案概述3方案设计2现状诊断与案例分析4实施计划,项目推进工作安排,-,共享中心,服务平台上线前,2019,年,8,月,12,月,服务平台上线后,2015,年,1,月,6,月,实现,目标,支持,工具,主要,工作,职责,界面,形成电商化服务方案推进工作机制,大区实施主动需求预测与份额信息共享,试点省公司实施电商化服务,工作机制：,制定电商化方案推进计划，成立项目小组，明确项目负责人，确保资源配置到位，明确职责分工，并向各方明确推进计划,制度管理,：制定主动需求预测的通用管理流程和制度、大区,和省公司份额信息共享管理流程和制度,实施保障,：（,1,）,明确电商化品类覆盖（含大区与省公司两个层面的物资种类）；（,2,）明确省公司电商化试点省份：浙江、贵州、安徽、湖北；（,3,）,：,完成流程改造，电商服务系统开发,协同共享中心相关部门推进省公司份额信息共享,协同大区与省公司完善工作分工,无,大区和省公司全面实施电商化服务，快速响应物资需求，加快全网物资周转、降低成本，形成需求提交、服务、评价、改进的闭环管理机制。,工作机制：,完善电商化服务方案的运营机制，保证顺利运作,制度管理,：,（,1,）,完善省公司、大区、供应商等电商化服务平台各参与方的考核机制；（,2,）完善大区电商化服务平台与省公司服务平台的对接指导方案；,实施保障,：,扩大电商化服务的产品覆盖范围,推进省市物流部门对接需求部门，并根据需求部门的需求，下达订单,监控电商化服务平台运作，并提出改进建议,无,工作安排的原则：工作对电商服务平台的依赖程度高低原则，工作对服务平台依赖程度低，则先开展试点；如果依赖程度高，则需服务平台上线后，全面推进；把工作分成两个阶段推进。,项目推进工作安排-共享中心服务平台上线前服务平台上线后实现支,全面实施电商服务，物流成为供应链的前端,通过购物车收集省公司订单,运输的的全程,GIS,监控,供应商服务信息全程记录与推送,实现份额信息实时动态跟踪,项目推进工作安排,-,大区中心,实现,目标,支持,工具,主要,工作,职责,界面,增强大区主动服务能力，降低库存,大区完成主动需求预测，实施精细化库存管理,大区完成份额信息共享机制,完成人员配置,工作机制：,（,1,）负责统筹、协调推进本大区及覆盖省份的电商化服务工作，成立项目小组；（,2,）建立大区与省公司对接机制,制度管理,：（,1,）,协调大区及省公司完成具体实施方案，开展本大区的关键流程导入；（,2,）,协助制定并落实主动需求预测的流程和机制；（,3,）协助制定并落实省,公司与大区的份额信息共享流程和机制,实施保障,：（,1,）,落实大区人员配置（需求计划与库存计划）（,2,）完成信息系统测试,大区主动发起需求预测，并把相关信息共享给省公司，对需求预测准确度负责,大区根据省公司份额信息，制定补货计划,通过,Excel,工具实施主动需求预测，按照,SKU,设定不同品类的安全库存、补货点、补货量,工作机制：,（,1,）建立与大区及各省公司的联系人制度，建立沟通机制（如定期会议）；（,2,）定期汇报工作推进情况，及时反馈实施中存在的问题及解决建议,制度管理,：,全面落实电商化服务全流程：需求预测、订单管理、供应商补货、供应商干线运输、大区配送、结算等,实施保障,：完善大区电商化服务平台，并完成与省公司的对接,大区电商化服务平台审核省公司份额信息，制定库存策略、发布物资预警,端到端监控大区物资的物流状态,对服务评价结果负责，并逐步改进,电商化服务平台,服务平台上线前,2019,年,8,月,12,月,服务平台上线后,2015,年,1,月,6,月,大区中心工作推进原则与共享中心相同：工作对服务平台依赖程度。,全面实施电商服务，物流成为供应链的前端实现份额信息实时动态跟,项目推进工作安排,-,省公司,实现,目标,支持,工具,主要,工作,职责,界面,便捷交互方式，物流运作的全程可视,省公司进行主动需求预测,购物车提交需求与领用,订单状态信息全程可视,快速响应需求、降低库存、服务能力的闭环提升,精细化库存管理,大区与供应商服务实时评估,电商服务平台发起结算,工作机制：,成立项目小组，对接共享服务中心与大区，负责协调推进本省的电商化服务工作,制度管理,：推进签约,/,订单,/,物流,/,付款等环节进行优化改造，适应产品化管理的要求,实施保障,：（,1,）,建立省内电商化服务产品目录；（,2,）要求省公司明确项目负责人，确保人员到位，明确职责分工；（,3,）强化省内需求管理，推进预测工具的应用；（,4,）建立和完善省内电商化服务平台，并预留与大区系统的接口；（,5,）库存管理工具开发,工作机制：,定期汇报工作推进情况，及时反馈实施中存在的问题及解决建议,制度管理,：（,1,）,完善电商化服务系统功能，优化各功能业务操作,；（,2,）,推进供应商在线结算、实时评估、,GIS,监控与查询流程,实施保障,：,（,1,）省公司电商服务平台与大区电商平台相衔接，订单、物流、付款等环节进行界面集成，实现管理对接；（,2,）扩大电商化服务物资种类,省公司统筹本省的需求与需求预测工作,省汇总本省需求领用，统一提报到大区,省公司主动共享本省份额信息给大区,省公司与地市公司均可登录平台进行领用,物流接收需求部门领用订单，组织供应商供货,电商化平台主动校验份额信息,省公司直接通过电商平台跟踪订单状态,通过,EXCEL,进行需求预测、安全库存、补货管理和领用计划（条件具备省份，可以通过省内信息平台实现）,电商化服务平台,供应商信息库与电商化产品标准目录,系统的人员操作培训,通过,GIS,全程监控运输，实现实时可查询,省层面工作计划的原则：,1,）与大区电商服务发展阶段要求应原则，与大区电商化服务平台发展相适应；,1,）省层面适度超前原则，省公司可以根据省内发展情况超前完成部分工作；,服务平台上线前,2019,年,8,月,12,月,服务平台上线后,2015,年,1,月,6,月,项目推进工作安排-省公司实现支持主要职责便捷交互方式，物流运,电商化服务方案重点讨论内容,大区试点方案内容讨论要点,（,1,）需求计划与订单领用提交延伸到地市层面,（,2,）省市通过购物车提报领用计划,（,3,）大区开展主动需求预测，系统实施前通过,Excel,建立工具模型，减小省公司需求计划的难度,（,4,）以大区内份额信息共享为基础，推进大区份额信息共享机制的建立,（,5,）开展运输监控，开展车辆在途信息的采集工作,（,6,）加强,IT,系统在份额控制、补货、库存控制中的作用,岗位与人员安排,大区开展电商化服务工作中，落实人员岗位编制，需要安排专职人员完成需求与领用的工作。具体岗位要求参见（,关于下达所属单位,2019,年用工数量的通知,中移人,【2019】101,号）,省公司根据电商化服务要求，适当增加物流管理人员数量,系统建设与优化,电商化服务需要对现有大区物流系统或者供应链一期进行开发与改造，需协调系统建设部门完成系统相关的工作计划。,省内电商化服务试点省份,试点省份：浙江、贵州、安徽、湖北,电商化服务方案重点讨论内容大区试点方案内容讨论要点,谢 谢！,谢 谢！,附件一：,流程设计,省公司流程改进实施方案,大区流程改进实施方案,附件一：流程设计省公司流程改进实施方案,省公司电商化服务流程框架,开始,P1,：需求预测,P3,：供应商补货,P5,：订单或领用流程,P6,：配送运输,结束,省公司采用需求预测工具预测省内物资需求，并以此制定省公司库存计划，确保省公司物资供应。,P4,：供应商干线运输,1,3,4,5,6,1,建立基于库存管控模型的动态补货作业流程，依据需求预测和订单消耗，实时提出补货,细化并完善实体与虚拟库存物资的差异策略,3,实现干线运输信息的实时可查，对运输异常做出备案,对供应商服务水平和物资质量进行评估，并更新到系统平台，实时动态记录供应商表现信息,4,通过购物车进行物资的汇总、审核及数据校验,物流下达订单或领用计划，直接面对需求成为供应链前端,优化用户界面操作及流程衔接，提升用户体验,5,根据品类策略及库存的实时数据进行配送服务,建立服务评价机制，反应省公司通用物资供应情况,6,以产品化管理为基础，推进电商化在省层面的实施，全面梳理与改进省内物资管理流程，包含需求预测、配送运输等。,P2,：需求提报,2,把需求计划延伸到地市层面和需求部门,省公司根据电商服务系统预测数据，并参考历史数据，调整省公司的需求计划，并作为制定库存策略的参考之一,2,P7,：结算,7,建立省内通用物资的结算流程,7,省公司电商化服务流程框架开始P1：需求预测P3：供应商补货,P1,：省公司需求预测流程,流程图,规则说明,物资预测范围是省内通用库管理的通用物资,职责界面变化,物流部门负责预测，并与需求部门确认,开始,省公司主动需求预测,岗位,与需求部门确认预测结果,省公司物流管理部门,省公司物流管理部门,输入预测发生的月份与需要预测的月份，间隔不应超过一个季度,根据计算结果确定是否需要补充实体库存,通过购物车选取物资,形成省公司订单,（或补货计划、领用计划）,供应商补货,（省内通用物资）,大区向省公司供货,（大区物资）,IT,系统,省公司物流管理部门,省公司物流管理部门,职责界面变化,省公司物流人员完成订单下达。,职责界面变化,省公司物流管理根据需求情况确定是否下达订单。,职责界面变化,不同物资类型，走不同的通路。,预测结果远高于（,2,倍以上）平常需求时，特别说明（含虚拟与实体）,需求结果远低于（三分之一）平常需求时，特别说明（含虚拟与实体）,信息系统具有推荐功能，并能改产生联想，实现物资推荐,结束,省公司物流管理部门,P1：省公司需求预测流程流程图规则说明物资预测范围是省内通用,P2,：省公司需求计划流程,流程图,规则说明,开始,地市填写需求计划,岗位,省公司填写需求计划,地市需求部门,省公司需求部门,需要计划与需求预测对比,确认省公司需求计划（处理异常）,形成省公司订单,（或补货计划、领用计划）,IT,系统,需求部门,省公司物流管理部门,通知供应商,提交大区,省公司物流管理部门,在需求计划提交过程中，如需求物资量超过省公司份额信息，系统给出提示信息。,省层面需求计划上报流程可以延伸到地市，地市的需求计划是可选功能，省公司可以直接开始需求计划。,职责界面变化,需