单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,精品课件,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,鼎捷,E10,价值实施方法总体思路：,“效益导向 议题引领,流程支撑 指标衡量”,鼎捷E10价值实施方法总体思路：,可执行的实施方法,1,5,4,3,2,持续优化,项目效益评价,当期总结会议,项目结案验收,项目规划,内部项目交接,客户业务调研,客户团队组建,项目规划报告,系统安装集成,项目启动大会,系统实现,系统参数配置,ERP,操作培训,业务流程模拟,二开测试验收,高层应用培训,整体上线模拟,系统规划,基础数据规划,ERP,功能培训,业务蓝图设计,业务蓝图确认,二开需求确认,正式上线,上线环境确认,期初余额导入,系统正式切换,上线疑难支持,系统月结支持,梳理管理议题,确定管理议题、,项目目标,规划关键业务流程,落地关键业务流程,可衡量成果的关键指标,可执行的实施方法15432持续优化项目规划系统实现系统规划正,持续优化,上线效益评估,当期总结会议,项目结案验收,项目规划,内部项目交接,客户业务调研,客户团队组建,项目规划报告,系统安装集成,项目启动大会,系统实现,系统参数配置,ERP,操作培训,业务流程模拟,二开测试验收,高层应用培训,整体上线模拟,系统规划,基础数据规划,ERP,功能培训,业务蓝图设计,业务蓝图确认,二开需求确认,正式上线,上线环境确认,期初余额导入,系统正式切换,上线疑难支持,系统月结支持,梳理管理议题,确定管理议题、,上线指标,项目整体规划,E10,价值实施方法,落地关键业务流程,持续优化 项目规划系统实现系统规划正式上线梳理管理议题,纯易飞项目,任务,重点,D,T,内部项目交接,初次客户拜访,客户业务调研,客户团队组建,项目规划报告,系统安装集成,项目启动大会,组建由,企业一把手,组成的项目团队，建立项目管理考核标准及奖惩制度；,深入,调研,、梳理项目,目标及范围,，,重点管理议题,；,根据项目目标编制整体实施计划，明确项目的,范围（管理议题及项目目标）、时间、成本及质量,；,开项目,启动会,上，全员动员，形成共识、正式启动；,系统规划,系统实现,正式上线,持续优化,知已知彼，贴近需求，建立规范，依计行事,纯易飞项目任务重点DT内部项目交接组建由企业一把手组成的,项目启动阶段,项目规划阶段任务,内部项目交接,客户初次拜访,客户业务调研,客户团队组建,项目规划报告,系统安装集成,项目启动大会,项目规划阶段输出,信息化推行小组组织结构,客户信息表,客户调研报告,项目规划进度表,项目实施计划表,项目规划报告,项目规划阶段工具,/,方法,/,模板,附件,1.1.1,：客户信息表（模板）,附件,1.1.2,：项目交接会议备忘录（模板）,附件,1.4.1,：信息化推行小组组织结构（模板）,附件,1.4.2,：,XX,企业,ERP,项目管理制度（范例）,附件,1.4.4,：企业信息化培训奖惩制度（范例）,附件,1.5.1,：项目规划进度表（规划顾问）,附件,1.5.2,：项目实施计划表（实施顾问）,附件,1.5.5,：顾问辅导通知单（模板）,附件,1.2.3,：客户风险评估与预警报告,附件,1.3.1,：项目调研计划,(,范例,),附件,1.3.3,：客户调研报告（模板）,附件,1.3.4,：系统导入差异分析报告,附件,1.5.8,：项目进度计划责任书,附件,1.6.1,：,E10,安装前确认书（模板）,附件,1.6.3,：,E10,安装完成报告书（模板）,附件,1.7.1,：信息化启动大会（模板）,项目启动阶段项目规划阶段任务内部项目交接项目规划阶段输出信,企业经营的目的,:,永续经营,提高股东价值回报,财务,绩效,表现,客户,服务,能力,流程,&,作业,管理,议题,学习,&,成长,组织能力,企业经营管理议题,提高营收,提高利润,提高资（产）本报酬,更好的产品,更快速的反映,更好的交付,更优的服务,人力资产,信息资产,组织资产,提高研发效能,提高研发响应速度,提高新品成功率,提高利润规划及管理能力,提高成本控制及改善能力,提高物流配送能力,提高生产管理能力,提高订单处理能力,提高供应链反应速度及精准度,提高售前服务的完整度与贴身度，从产品销售扩大为方案提供,提高市场经营效率，缩短销售周期,提高售后服务的完整度与效能，延伸服务收入,提高异常预警及经营管理反应能力,提高存货周转率,提高营收款管理效率,提高流程作业效率,精益化，有效交付,客制化,能力,，,满足客户,服务化,能力，,持续成长,财务绩效客户服务流程&管理学习&组织能力企业经营管理议题,业务能力评估,关键业务能力,衡量标准,XX,集团的业务能力评估,说明,1,2,3,4,客户订单交付能力,订单达交率,订单平均交付周期,业务能力评估由弱到强，用1到5表示，数值越大，表示业务运作水平越高,产品,成本,控制能力,产品平均单位成本,原材料平均单位成本,存货控制能力,材料库存周转率,成品库存周转率,平均库存金额,应收账款控制能力,应收账款周转率,应收账款平均账期,应收账款坏账率,研发技术能力,新产品平均开发周期,新产品开发准时完成率,新产品首次评审通过率,内部流程效率,管理人员人均产值,流程自动签核比率,单据平均审批时间,目前能力,行业标杆业务能力,资料来源：高层访谈、现场调研，鼎捷行业知识库，项目组分析,示 例,业务能力评估关键业务能力衡量标准XX集团的业务能力评估说明1,XX,项目高层访谈关键管理议题,鼎捷软件从企业的经营视角出发,归纳整理了,XX,集团现阶段关键管理议题：,有效提升订单交付能力,快速提升库存周转率,规范内部流程，,提升企业整体营运效率,示 例,XX项目高层访谈关键管理议题鼎捷软件从企业的经营视角出发,归,经过鼎捷项目组调研和分析,初步提炼了,XX,企业信息化总体目标,:,项目总体目标,优化企业业务流程，规范基础管理，提高企业运作效率；,打造企业高效供应链体系，快速响应客户订单需求，提高企业市场竞争力；,实现企业物流、资金流和信息流三流合一，提高企业经营管理和决策能力；,示 例,经过鼎捷项目组调研和分析,初步提炼了XX企业信息化总体目标:,在确定,XX,项目管理衡量指标之前，需要作如下说明：,由于,XX,当前管理手段的制约， 一些指标基准值缺少历史数据的支持，影响了指标的准确性和真实性,企业指标的改进受多方面因素的影响，为区分信息化对管理指标改进的影响不同，我们用评价指标和衡量指标加以区分。其中与信息化完全关联的评价指标主要是效率和准确性方面的指标,企业管理信息化是一项管理工程，需要通过综合的直接或间接作用取得企业整体效益的提高。是一个持续改善的过程,示 例,在确定XX项目管理衡量指标之前，需要作如下说明：示 例,XX,项目关键管理衡量指标规划表,管理议题,指标名称,设置目的,XX,目标值,行业参考值,牵头部门,提升订单,交付能力,订单达交率,衡量订单准时达交率,90%,98%,销售部门,订单平均交付天数,衡量订单处理能力,15,天,85%,90%,生管,生产计划覆盖率,衡量生产计划完整度,90%,95%,生管,采购准交率,衡量采购订单准时达交率,95%,98%,采购,提升库存,周转率,材料存货周转率,衡量材料存货周转效率,95%,98%,财务,采购准交率,衡量采购订单准时达交率,95%,98%,采购,工单准时完工率,衡量工单准时完工情况,95%,98%,生产车间,关键料采购预测准确率,衡量关键料预测准确度,90%,95%,采购,提升内部,流程效率,流程自动化比率,衡量流程自动化情况,80%,90%,信息中心,单据平均审批天数,衡量单据平均审批效率,1.5,天,0.5,天,信息中心,示 例,XX项目关键管理衡量指标规划表管理议题指标名称设置目的XX目,XX,项目前置评价指标规划表,指标类型,指标名称,设置目的,XX,目标值,行业参考值,牵头部门,评价指标,交易单据平均审核天数,衡量单据审核的及时性,0.5,天,95%,98%,仓库,评价指标,库存结账天数,衡量库存结账速度,5,天,3,天,财务,评价指标,财务结账天数,衡量财务结账速度,5,天,92%,95%,财务,评价指标,订单转计划平均时间,衡量订单处理效率,1.5,天,1,天,销售,示 例,XX项目前置评价指标规划表指标类型指标名称设置目的XX目标值,布建企业关键管理议题指标树,布建企业关键管理议题指标树,布建企业关键管理议题指标树,布建企业关键管理议题指标树,纯易飞项目,任务,重点,D,T,基础数据规划,ERP,功能培训,业务蓝图设计,业务蓝图确认,二开需求确认,协助,规划或优化,基本资料的原则，如：品号编码原则、产品结构原则、客户及供应商的编码原则，,建立规范,；,根据客户的,关键管理议题,，确定,客户的关键业务能力,及,业务流程确认，,设定相应的,监控点,及,KPI,指标,，,全面规划,管理议题的落地解决！,差异调整，做到真正贴合客户的业务流程及实际的使用，满足客户,个性化需求,！,项目启动,系统实现,正式上线,持续优化,缜密规划，建立信任，达成共识，明确目标,纯易飞项目任务重点DT基础数据规划 协助规划或优化基本,系统规划阶段,系统规划阶段任务,基础数据规划,标准流程培训,业务流程设计,业务蓝图汇报,二开需求确认,系统规划阶段输出,物料编号原则,产品结构图,基础数据准备进度表,培训测验成绩单,企业整体业务蓝图,客户需求确认书,系统规划阶段工具,/,方法,/,模板,附件,1.5.10,：顾问辅导进度变更报告书,附件,2.1.1,：如何进行,BOM,断阶,附件,2.1.2,：如何进行物料编码,附件,2.1.3,：物料编码手册（范例）,附件,2.1.4,：,BOM,架阶原则（范例）,附件,2.1.5,：基础数据准备进度表,附件,2.2.1,：功能培训课程表,附件,2.3.1,：标准,SOP,附件,2.3.2,：业务流程规划进度表,附件,2.4.1,：企业整体业务蓝图（范例）,附件,2.4.2,：蓝图报告会（模版）,附件,2.4.3,：项目蓝图共识纪要（模板）,附件,2.5.1,：客户需求确认书,(,模板,),系统规划阶段系统规划阶段任务基础数据规划 系统规划阶段输出,关键管理议题,关键业务能力,关键业务流程,关键衡量指标,提升订单交付能力,订单处理能力,订单快速评审能力,客户新增流程,报价流程,接单流程,订单变更流程,订单达交率,/,平均交付周期,订单确认平均天数,计划快速生成能力,订单转计划流程,订单转计划平均时间,物料供应能力,物料计划能力,物料补货和计划流程,物料计划覆盖率,采购准时交货能力,采购下单和变更流程,收货和检验流程,采购准时交货率,/,合格率,物料呆滞管理能力,呆滞管理流程,呆滞比率,生产制造能力,生产计划规划能力,生产计划流程,生产计划覆盖率,工单准时完工能力,工单管理流程,准时开完工率,/,合格率,/,工单缺料比率,产能有效利用能力,排程管理,设备稼动率,/,人均产出率,示 例,提升订单交付能力业务模型,关键管理议题关键业务能力关键业务流程关键衡量指标提升订单交付,提高库存周转率业务模型,关键管理议题,关键业务能力,关键业务流程,关键衡量指标,提升库存周转率,准确销售预测的能力,成品准确预测能力,客户新增流程,销售预测流程,销售预测变更流程,成品销售预测准确率,共用半成品准确预测能力,生产预测流程,半成品销售预测准确率,关键物料准确预测能力,关键料采购预测流程,关键料采购预测准确率,物料周转能力,制定准确物料计划能力,库存交易作业处理流程,物料计划覆盖率，,无来源采购单比率,供应商及时供料能力,供应商新增流程,采购报价流程,采购订单流程,采购订单变更流程,采购物料准时达交率,成品半成品制造能力,制定准确生产计划能力,品号信息管理流程,BOM,管理流程,工程变更管理流程,生产计划管理流程,生产计划变更管理流程,生产计划覆盖率,无来源工单比率,工单准时完工能力,工单管理流程,工单变更管理流程,工单领料管理流程,工单工艺管理流程,工单入库管理流程,工单准时完工率,呆滞料控制能力,订单变更处理能力,生产计划流程,生产计划覆盖率,BOM,变更处理能力,工单管理流程,准时开完工率,/,合格率,/,工单缺料比率,示 例,提高库存周转率业务模型关键管理议题关键业务能力关键业务流程关,纯易飞项目,任务,重点,D,T,系统参数配置,ERP,操作培训,业务流程模拟,二开测试验收,高层应用培训,整体上线模拟,落实用户操作培训，结合业务流程，做到每个用户,明确自身相关流程,，,熟练系统操作,；,针对高层管理者进行应用培训，满足高层对信息化的,关键,需求，让高层参与到信息化应用；,上线模拟，进行多次,实战演练，回溯验证,业务规划的正确性和基础数据的完整性，做好上线前的,充分准备；,重点关注,关键业务流程,的操作培训和模拟演练，,确保,管理议题的落地解决；,落实方案，培育能力，侦查疏漏，反复验证,项目启动,正式上线,持续优化,系统规划,纯易飞项目任务重点DT系统参数配置落实用户操作培训，结合,系统实现阶段,系统实现阶段任务,系统参数配置,基础数据检核,系统操作培训,二开测试验收,业务流程模拟,高层应用培训,整体上线模拟,系统实现阶段输出,严格控制权限建议一览表,基础数据检核表,二次开发验收报告,业务流程系统模拟计划检查表,高层及管理层培训总结报告,上线准备评估报告,系统实现阶段工具,/,方法,/,模板,附件,3.1.1,：严格控制权限建议一览表,附件,2.1.5,：基础数据检核表,附件,3.3.1,：操作培训课程表,附件,3.3.2,：按岗位操作手册,-,业务跟单,附件,3.3.4,：系统课后测验题,附件,3.3.5,：成绩单,附件,3.3.6,：,XX,企业内训执行计划（范例）,附件,3.4.1,：二次开发进度追踪表,附件,3.4.2,：二次开发验收报告（模板）,附件,3.5.1,：业务流程系统模拟计划检查表,附件,3.3.2,：岗位操作手册,-,业务跟单,附件,3.7.1,：,ERP,系统模拟剧本（范例）,附件,3.7.2,：上线准备评估报告（模板）,系统实现阶段系统实现阶段任务系统参数配置系统实现阶段输出严,纯易飞项目,任务,重点,D,T,上线环境确认,期初余额导入,系统正式切换,上线疑难支持,系统月结支持,尽量,不要并行,上线，应,整体,(,供应链,、财务、成本,),进行期初余额导入，避免成本分次导入造成数据收集困难或重复工作，实现业务财务一体化,正式上线后，本着“,当日事当日毕,”的原则，善用,ERP,日常操作,CheckList,和异常排查工具，建立企业内部,定期检查机制,进行第一次月结，完成对帐，并绘制,独立月结,的操作手册,产出,功能性指标,，进行运行诊断，并提出改善建议,逢山开路，遇水架桥，一鼓作气，破釜沉舟,项目启动,系统实现,持续优化,系统规划,纯易飞项目任务重点DT上线环境确认尽量不要并行上线，应整,正式上线阶段,正式上线阶段任务,期初数据规划,上线环境确认,上线动员大会,期初余额导入,上线疑难支持,系统月结支持,正式上线阶段输出,系统上线环境检查报告,ERP,待处理问题管制表（模板）,主要阶段月结及定期报表检核表,企业功能,&,管理指标检核表,月结检讨大会（模板）,正式上线阶段工具,/,方法,/,模板,附件,4.1.1,：期初库存整理,附件,4.1.2,：期初余额导入进度表,附件,4.2.1,：系统上线环境检查报告（模板）,附件,4.3.1,：上线动员大会（模板）,附件,4.3.2,：,ERP,待处理问题管制表（模板）,附件,4.3.3,：,ERP,日常操作,CheckList ,附件,4.4.1,：期初余额导入进度表,附件,4.6.1,：主要阶段月结及定期报表检核表（模板）,附件,4.6.2,：,ERP,月结操作手册（范例）,附件,4.6.3,：企业功能,&,管理指标检核表（模板）,附件,4.6.4,：月结检讨大会（模板）,正式上线阶段正式上线阶段任务期初数据规划正式上线阶段输出系,纯易飞项目,任务,重点,D,T,项目效益评价,当期总结会议,项目结案验收,进行,首次体检,，进行的,关键指标的衡量，,并进行,检讨分析；,召开,当期总结,会议，呈现信息化的成效，提出建议和改善的方向；,启动下一阶段的规划建议，重点围绕,重点管理议题的精进；,评估改善，相辅而行，善始善终，竿头日进,项目启动,系统实现,正式上线,系统规划,纯易飞项目任务重点DT 项目效益评价进行首次体检，进行的,持续优化阶段,持续优化阶段任务,项目效益评价,当期总结会议,项目结案验收,项目内部交接,持续优化阶段输出,ERP,阶段效果评估报告,案例总结,项目结案交接单,客户证言,上线总结大会,持续优化阶段工具,/,方法,/,模板,附件,5.1.3,：,ERP,阶段效果评估报告（完整）,附件,5.1.4,：案例总结（模版）,附件,5.2.3,：上线总结大会（模板）,附件,5.2.4,：客户证言（模板）,附件,5.4.1,：项目结案交接单,(,模板,),持续优化阶段持续优化阶段任务项目效益评价持续优化阶段输出E,关键,KPI,指标衡量,关键KPI指标衡量,项目进度管理,基 本 资 料 管 理,基本资料管理,辅导程序与文件关联,不同产业辅导标准,标准文件管理,未结项项目控制,结项复查,效率分析,项目排程表,人员工作安排,变更项目,结项否,成立辅导项目,自动排程,-,排程计划,日常辅导纪录,项目变更作业,结项申请,搜索引擎,历史辅导案例复制,人员工作安排,辅导案例知识库,1.,辅导文件载入,2.,项目纪录,N,只是汇集,N,项目进度管理体系,项目进度管理基 本 资 料 管 理基本资料管理未结项项目控制,项目进度管理,鼎捷软件项目管理系统,项目进度管理鼎捷软件项目管理系统,项目人力资源管理,XXX,公司,项目组织,ERP,项目组长,&,决策委员长,决策委员,ERP,项目副组长,研发部,业务部,/,销售部,计划部,采购部,生产部,仓管部,质检部,/,品管部,财务部,信息部,数据小组,组长,网络,管理员,收集录,入人员,终端用户,终端用户,终端用户,终端用户,终端用户,终端用户,终端用户,终端用户,终端用户,终端用户,组长,（成品库）,组长,（材料库）,关键用户,关键用户（财务）,关键用户（成本）,组长,组长,组长,组长,组长,组长,组长,组长,关键用户,关键用户,关键用户,关键用户,关键用户,关键用户,关键用户,实施小组,领导小组,项目人力资源管理XXX 公司ERP项目组长&决策委员长决策委,项目人力资源管理,定期参加项目经理组织的执行情况会议，监督项目的进展。,各种重大事项的审核与决策。,在项目准备阶段，负责确定参与,ERP,项目实施的相关人员。,参与项目进程计划的制定，并对项目的实施提供支持。,在项目进行过程中，根据项目的需求，负责内部人员的安排，与顾问公司的项目经理一起协调项目组的内部资源。,当项目的进展遇到来自客户方面的困难时，负责协调项目组与相关部门和高层管理的关系，以便为项目的进展扫清障碍。,参与项目组定期召开的会议，详尽提供来自内部可能影响项目质量和进度的一切信息；并参与制定预防和补救措施。,审定并签核每个里程碑和重要阶段的实施成果报告和系统。,项目,经理,实施,顾问,项目人力资源管理定期参加项目经理组织的执行情况会议，监督项目,项目人力资源管理,Key users,是每个应用部门的核心用户。,提供业务需求给顾问公司顾问来进行系统的设置工作。,参与解决所有的业务和设置问题，使其符合系统的设计。,负责数据转换到,ERP,系统和报表的设计。,检查并确认顾问设置的系统结构和文档。,接受核心用户的培训，掌握岗位业务操作和流程。,小组组长从项目中的每个应用（如财务）的关键用户中推荐出的。负责下列工作：,提供现行和未来业务需求的信息和方向。,理解,ERP,系统的功能并在设计阶段对顾问提供支持。,组织协调终端用户，安排资源。（如：数据转换工作和用户接受培训测试）,负责系统重要成果交付和报告方面的工作，如数据资料的整理和保存、,系统结构和测试结果的审定整理。,项目,经理,实施,顾问,项目,经理,项目人力资源管理Key users 是每个应用部门的核心用户,项目人力资源管理,鼎捷软件股份有限公司,实施小组,领导成员,ERP,项目总监,姓名：,手机：,固定电话：,E-MAIL,业务经理,姓名：,手机：,固定电话：,E-MAIL,项目经理,姓名：,手机：,固定电话：,E-MAIL,实施顾问,姓名：,手机：,固定电话：,E-MAIL,服务顾问,姓名：,手机：,固定电话：,E-MAIL,规划顾问,姓名：,手机：,固定电话：,E-MAIL,客户代言人,姓名：,手机：,固定电话：,E-MAIL,业务代表,姓名：,手机：,固定电话：,E-MAIL,客服专员,姓名：,手机：,固定电话：,E-MAIL,项目人力资源管理鼎捷软件股份有限公司实施小组领导成员ERP项,项目人力资源管理,负责项目资源的调配和整体项目计划的控制。,定期召开项目执行情况会议并报告给决策委员会。,与客户方的项目经理一起解决主要问题。,完成设计和设置,ERP,系统。,解决,ERP,系统设计上的业务问题，使之符合客户的需求。,提供业务知识和行业解决方案。,培训数据的转换和报表制作方法。,完成项目组培训，并协助进行用户的培训。,协助关键用户准备最终用户培训和用户操作手册。,在顾问公司,PM,规定的时间内完成各里程碑和系统交付使用任务。,项目,经理,实施,顾问,项目人力资源管理负责项目资源的调配和整体项目计划的控制。完成,项目沟通管理,沟通是项目成功的必要条件，,良好的沟通会保障项目进度正常进行，反之过多的、无效的沟通会干扰项目进度,（例如过多的会议）。,科学，合理的沟通计划是根据项目的组织架构，进展状况,，,面临的问题，涉及的人员,等因素,制定灵活的沟通策略建立良性的,信息交流,机制；,正式,-,会议、访谈、定期项目报告；,非正式,-,交流、培训、,电子邮件,等；,书面报告,/,会议纪要、电子文件,/,邮件、便条、口头、电话；,项目组内部的沟通：项目组内部沟通一般在小组内部之工作区域采用下述方式：小组会议、电子邮件、非正式讨论、非正式聚餐等；,与其它项目组,(,包括客户和其它非鼎捷的项目组,),的沟通：与其它项目组的沟通方式一般采用正式方式，包括会议与定期（周报,/,月报）项目状况报告等；,与客户部门管理层的沟通：采用定期（周报,/,月报）的项目状况报告与相关部门管理层进行沟通；,与项目,Sponsor(,高级管理层,),的沟通：根据沟通的目标,/,内容由项目指导委员会或项目管理团队决定是采用正式书面报告或会议方式进行沟通；,沟通,目的,沟通,方式,沟通,媒质,沟通,渠道,项目沟通管理沟通是项目成功的必要条件，良好的沟通会保障项目进,项目沟通管理,-,项目会议结构,参加会议人员,:,定期召开,:,有需要时召开,小组成员,组长,各小组组长 ,PM,PM ,项目指导委员会成员,项目里程碑会议,项目管理周例会,各专业组,周例会,技术专题研讨会,项目指导委员会成员,项目经理,小组内部讨论,项目经理,第一责任人、责任人,其他项目成员,各个小组组长,小组成员,项目经理,(Optional),数据组周,例会,项目沟通管理 - 项目会议结构参加会议人员: 定期召开小组成,项目沟通管理,-,项目会议结构,会议类型,会议目的,时间,主持,/,负责人,参加,人员,项目里程碑会议,向项目的高层领导进行汇报项目的整体进度,讨论项目关键问题和风险,对涉及项目预算、进度和范围的问题作出决策,关键里程碑,项目办,项目指导委员会成员,项目管理周例会,检查项目每周的状态、问题和问题解决情况,讨论和决策项目进程中的问题,跨项目组关键问题讨论,决定人员调配和资源申请,检查各小组周计划,每周五上午,8:30-9:30,鼎捷项目经理,项目经理、第一责任人、责任人、顾问、关键用户、内部顾问,项目组,/,子项目周例会,检讨各项目组,/,子项目本周进展和下周计划,关键问题的解决状况和行动计划,每周四,顾问,第一责任人、责任人、顾问、关键用户、内部顾问,专题讨论会,各项目组及跨项目组主要的技术问题讨论,分析问题的根本原因和影响,解决问题的方案比较,选定最终解决方案,确定行动计划,根据需要,实施顾问,流程相关决策人员,项目经理和相关顾问,项目沟通管理-项目会议结构会议类型会议目的时间主持/ 负责人,项目沟通管理,-,项目会议报告,报告名称,主要内容,报告频度,负责人,审阅人,项目周报,实施状况,需要解决的关键问题,下周重点工作安排,其它事项,每周周四,项目组负责人,项目经理,会议纪要,会议决议,行动计划,每次会后,项目成员或项目助理,项目经理,项目沟通管理-项目会议报告报告名称主要内容报告频度负责人审阅,行为：,肯定项目成效,决定深化方向,行为：,应用电子签核,使用管理报表,行为：,参加应用培训,做好士气鼓舞,行为：,决定流程分工,协调瓶颈管理,行为：,决定组织与目标,颁布项目制度,项目沟通管理,-,项目里程碑会议,项目启动会,蓝图报告会,上线动员大会,月结检讨会,项目总结大会,重点：,项目管理理念,重点：,聚焦重点问题,重点：,鼓舞士气,重点：,建立内部督查机制,重点：,深化应用,结果：,项目推动共识纪要,结果：,项目蓝图共识纪要,结果：,企业内部稽核制度,ERP,问题反馈机制,结果：,月度经营会必看报表,结果：,项目阶段结案报告书,行为：行为：行为：行为：行为：项目沟通管理-项目里程碑会议项,项目沟通管理,-,项目会议结构,参加会议人员,:,定期召开,:,有需要时召开,小组成员,组长,各小组组长 ,PM,PM ,项目指导委员会成员,项目里程碑会议,项目管理周例会,各专业组,周例会,技术专题研讨会,项目指导委员会成员,项目经理,小组内部讨论,项目经理,第一责任人、责任人,其他项目成员,各个小组组长,小组成员,项目经理,(Optional),数据组周,例会,项目沟通管理 - 项目会议结构参加会议人员: 定期召开小组成,项目问题管理流程,更新问题跟踪记录表,关闭相应问题,维护问题,跟踪记录表,提出问题,(Email,或口头,),小组会议,讨论解决,是,否,结束,项目周例会,讨论决策,更新问题跟踪记录表,关闭相应问题,结束,是,提交项目总监或,指导委员会决策,结束,项目组成员,各组责任人,各组第一责任人,项目管理办公室,项目办公室,否,项目问题管理流程更新问题跟踪记录表维护问题提出问题小组会议是,项目问题管理要点,项目问题管理表,问题管理要点包括问题提出、分析和分派、记录和跟踪、关闭等；,所有项目成员都可以提出问题，问题可通过,email,、便条、口头和正式的形式提交给相应的项目组责任人或项目经理；,问题的解决原则上在项目组内部完成，专业组指定关键用户负责维护本项目组的问题跟踪记录表；,项目组无法解决的问题，或被定义成严重问题和主要问题（见下表的定义），由项目组第一责任人上报项目经理，项目经理负责维护项目的问题跟踪记录表；,在项目每周例会上，讨论和决策问题，更新项目的问题跟踪记录表；,项目组组长和,/,或项目经理负责指派问题负责人，如果问题的解决需要小组外的资源，问题负责人要跟踪问题的处理过程；,对于在项目管理范围内无法解决的问题，项目经理需要提交到项目指导委员会进行决策；,问题解决后，由双方项目组组长或项目经理确认并关闭；,项目问题管理要点项目问题管理表问题管理要点包括问题提出、分析,项目质量管理流程,执行过程中的审核,（就绪检查、定期检查、项目会议等）,制定质量标准,命名标准,项目办公室,顾问、内部顾问及用户,系统测试,（单元测试、集成测试、验收测试）,测试报告,交付件验收,验收负责人,结束,工具标准,文档模板,检查结果,会议报告,培训评估,评估报告,小组组长,/,顾问,培训小组组长,代码标准,项目质量管理流程执行过程中的审核制定质量标准命名标准项目办公,项目交付件管理,-,验收流程,内部顾问,修改交付件,顾问,文档管理员,符合性,检查,否,流程所有者,项目组,内部审核,客户项目经理,批复签署,应做调整,是,是,审阅,需修改,是,否,综合形成最终交付件,交付件提交,项目组成员,否,顾问,结束,项目交付件管理 - 验收流程内部顾问修改交付件顾问文档管理员,“效益导向 议题引领 流程支撑 指标衡量”,鼎捷的实施服务和其他友商的区别,E10:,价值实施,友商：一般实施,上线目标,解决客户管理议题，实现客户管理效益为导向,上线使用导向,切入对象,高层，满足管理需求,中层、基层，满足操作需求,实施手法,先规划后实施,边实施边规划,上线效益衡量,可衡量,不可衡量,“效益导向 议题引领 流程支撑 指标衡量”鼎捷的,FY11,顾问训练营,FY11顾问训练营,感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，,如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！,感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，,感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，,如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！,感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，,