单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略性人力资源管理和领导艺术,浙江工商大学工商管理学院,吕福新,战略性人力资源管理和领导艺术浙江工商大学工商管理学院,1,案例：中小企业成长的“天花板”（1）,美国的中小企业，约有68%在第一个五年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，13%的企业寿命超过十年；中国的中小企业平均寿命只有2,.9,年，宁波民营企业的平均寿命是5年。,一家化工企业，5年前就突破了8000万元，可是去年的销售收入还不过是1,.2,亿元。而浙江环球轻纺有限公司自1995年以来，年平均增长率达到70%。,茅理翔的“企业平台理论”。,案例：中小企业成长的“天花板”（1）美国的中小企业，约有68,2,案例：中小企业成长的“天花板”（2）,中小企业“天花板”在哪里？,浙江得恩制药有限公司总经理金春晖：对中小企业来说，技术创新始终是个难点。但是，如果自主研发，我们一是没有人才，二是资金不足。像我们这样的中小企业，在人才引进方面存在着先天不足，我们很难吸引也很难留住高级的技术和管理人员。,案例：中小企业成长的“天花板”（2）中小企业“天花板”在哪里,3,案例：中小企业成长的“天花板”（3）,康利达实业有限公司总经理徐中宝：人才成了制约我们公司发展的关键性问题。,浙江春江轻纺集团有限责任公司总经理孙伯勇：我觉得人才是最大的制约。人才是个长期制约着我们制造业的问题。,杭州瑞宝能源科技有限公司经理郭健：就我来看，当前中小企业面临的问题有显性的，也有隐性的。显性的主要是企业交接班问题，隐性的是企业家用人和企业文化等问题。,案例：中小企业成长的“天花板”（3）康利达实业有限公司总经理,4,问题1：空降兵还是自家军好？,上阵要靠父子兵，外人靠不住，会临阵逃脱,内部培养可靠，能长期跟着你，空降兵不可靠，往往很投机,内部人保守，很难走出束缚和有所突破，难以实现变革,没有空降兵难以适应市场的变化,问题1：空降兵还是自家军好？上阵要靠父子兵，外人靠不住，会临,5,问题2：要不要引进经理人,民营企业尤其是家族企业的快速发展，普遍存在经营管理人才的不足，管理人才短缺是最大的制约因素,引进的经理人可能存有二心，甚至另有图谋，或者挥霍一把走人，或者掌握了经营管理技能走人，甚至挖走人才和拿走技术,不引进经理人行不行，要不要发展,问题2：要不要引进经理人民营企业尤其是家族企业的快速发展，普,6,问题3：用本土员工还是外企员工,一家公司引进一个宝洁公司的经理，年薪是本土经理的好几倍，经营风格和思想观念与本土经理格格不入，甚至与企业所倡导的文化理念也存在矛盾，结果一些优秀的本土经理辞职走人，怎么办？这涉及两种甚至多种文化的矛盾与冲突。,问题3：用本土员工还是外企员工一家公司引进一个宝洁公司的经理,7,问题4：要不要对员工进行培训？,员工不培训无法适应和满足企业发展的需要，尤其是要成长为高层经营管理者更需要经过培训，甚至是长期的培训,员工经过培训，翅膀硬了往往会飞走，很难留住有本事的员工，特别是本领高强的管理者和技术人员,问题4：要不要对员工进行培训？员工不培训无法适应和满足企业发,8,问题5：培养员工压不压担子,有的认为培养员工不能随便给担子，万一给担子压弯了或压伤了腰，或者失败了会留下心理创伤或心理阴影，这会影响他以后的成长。或者轻易地成功了，那么就会使他骄傲,有的认为培养员工必须压担子，只有压担子才能真正发现人和锻炼人，使人尽快成才,问题5：培养员工压不压担子有的认为培养员工不能随便给担子，万,9,问题6：培养员工给不给位置,有的认为应该给位置，因为不给位置员工难以发挥作用，俗话说“不在其位不谋其政”,有的认为不能轻易给位置，给了位置可能被陷在位置里，被位置所左右，失去或偏离自己，俗话说“有为有位”,一个大学生毕业一年左右当上了公司办公室主任，成了中层干部,问题6：培养员工给不给位置有的认为应该给位置，因为不给位置员,10,问题7：长期激励要不要股权,一家公司的一位员工开始给董事长当秘书，后向董事长提出要求，希望参与新闻中心主任职位的竞争，当上一段时间后走人，去了另一家公司当副总经理，得到大量的股权,另一位经理高度认同企业的理念，甚至把企业当作自己的家，但拿不到股权等，最后还是走人,问题7：长期激励要不要股权一家公司的一位员工开始给董事长当秘,11,问题8：给予股权是否万事大吉,有不少企业往往给于创业者或有功之臣一定数量的股权，但是这些人拿到股份后就不怎么再努力了，安于拿取高额的股权分红，而新来的管理者和技术人员拿不到股权，或只拿得很少的股份，积极性不高，不愿为他人做嫁衣裳,问题8：给予股权是否万事大吉有不少企业往往给于创业者或有功之,12,案例：从育马到育人（1）,驯马大师韦恩卢卡斯调教出了很多三冠赛冠军。到目前为止，他的总收入已接近2,.5,亿美元。,先天资质和后天训练，哪个在赛马获胜中起的作用更大？你的工作有多少同战略有关，比如为马儿选择发展方向？在你开发赛马潜能的时候，是否意味着要改变它？,案例：从育马到育人（1）驯马大师韦恩卢卡斯调教出了很多三冠,13,案例：从育马到育人（2）,驯马师最大的资产之一就是一双善于相马的慧眼。（相马还是赛马？）要识别可造之才，你必须有远大的眼光。,下一步，要开发它的全部潜能。首先，要弄清它现在赶什么最棒，以后将来干什么,能够,做到最棒。马个个不一样。驯马时，最重要的是密切观察，对一些细微之处格外留心。细节决定输赢。,案例：从育马到育人（2）驯马师最大的资产之一就是一双善于相马,14,从不放弃任何一匹马，不断地试了再试。,对又懒又肥的马施以“严厉的爱”,马儿的心理状态比它的体能要关键得多，前者的重要性是后者的三倍。在状态不佳与状态良好之间有条非常细微的界线。对于纯种马来说，态度就是一切。永远别让马儿放弃尝试。,最初的经历对于马儿日后的成功无比重要,案例：从育马到育人（3）,从不放弃任何一匹马，不断地试了再试。 案例：从育马到育,15,案例：从育马到育人（4）,把一匹马放在能够发挥它竞争力的环境中，是作为驯马师最具战略性的决策。,马永远是对的。从来就没有所谓的劣马,驯马这一行里真正有利可图的是能培育一匹出色的马，培育一匹种马。,以改变游戏规则这种与众不同的竞争方式来赢得很多奖项。设计一套方案，让每匹马都能获得成功。,案例：从育马到育人（4）把一匹马放在能够发挥它竞争力的环境中,16,案例：从育马到育人（5）,面对根深蒂固的传统，我来了，浑身是劲，生气勃勃，厚着脸皮，满怀信心，我宣称：“我们要做一些与众不同的事。”,要获得成功，你必须深入到工作中去，必须非常、非常专注和投入。玩命干。,作为老板以严厉著称，很苛刻，要求非常严格，但非常公平，根据付出给予相应报酬，总是把手下的佼佼者推上前台,案例：从育马到育人（5）面对根深蒂固的传统，我来了，浑身是劲,17,案例：从育马到育人（6）,卢卡斯说，有5个主要人员直接向我汇报。我告诉下属，遇到问题，我要听到坏消息。没有解决方案的问题不要拿来见我。我还训练他们如何写，把东西写下来，看看他们写的东西。,要时刻警惕，以防懈怠。必须一丝不苟。他们可以犯很多错，惟一不能容忍的是不思进取。马场之外和个人生活的影响。,老实讲，我认为真正能流芳百世的是把年轻一代的驯马师培养成超级明星。,案例：从育马到育人（6）卢卡斯说，有5个主要人员直接向我汇报,18,基本内容与结构,一、人的重要性及其管理,二、人力资源与经营战略,三、角色行为及其管理,四、人格行为及其管理,五、角色人格行为及其管理,六、领导的特性和艺术,基本内容与结构一、人的重要性及其管理,19,一、人的重要性及其管理,企业与人,人力资源是利润的源泉,关于人的基本假设,对人的管理,一、人的重要性及其管理企业与人,20,企业与人,管理大师彼得德鲁克说：“企业只有一项真正的资源：人。”,问题：企业的真正资源是人，是资金、财产，或者是产品、技术，还是组织和管理等？,“企”字是由“人”与“止”组成的。,企业与人管理大师彼得德鲁克说：“企业只有一项真正的资源：人,21,企业做事与做人,柳传志说过，小企业做事，大企业做人。,问题和讨论：企业是做事，还是做人？,做事，生存，发展，留住和吸引人。,事情要人去做，事情做大要有很多能人。,企业做事与做人柳传志说过，小企业做事，大企业做人。,22,企业家的工作与人,韦尔奇说：我的全部工作是人，我不会发动机，我不得不以人为赌注。我更象一个教练。,彼得杜拉克说：一名企业领导人所做的所有決定中，最重要的莫过于有关人的決定，因为人決定组织的实力。,企业家的工作与人韦尔奇说：我的全部工作是人，我不会发动机，我,23,讨论：企业家的工作与人,问题和讨论：企业家的工作是发现和利用机会，或者是在不确定性的情况下作决策，或者是利用和整合资源，还是发现、利用和培养人？,讨论：企业家的工作与人问题和讨论：企业家的工作是发现和利用机,24,人力资源是利润的源泉,主持,2002,年度全球人力资源能力调查与研究的密歇根大学商学院人力资源培训部主任魏尼布洛邦克（,Wayne Brockbank,）教授说，调查结果表明，企业财务表现的至少,10%,应归结于人力资源的竞争和实施。,人力资源是利润的源泉主持2002年度全球人力资源能力调查与研,25,案例：美的集团,美的集团总裁何享健说：“宁可放弃100万销售收入的生意，也不可放弃一个对企业发展有用的人才。”,美的作为全国第一个有博士加盟的乡镇企业而闻名全国。,案例：美的集团美的集团总裁何享健说：“宁可放弃100万销售收,26,对人的假设和理解,关于人之本性的假设：人本恶还是人本善，还是人本中性？如何理解人的本能，利己与利他？,关于人之存在的假设：人是独立存在还是相互依存，人与自然、人与人、肉体与灵魂分离，还是“天人合一”？,关于人之发展的假设：人是在相互关系中自发地进化，还是自觉地进步和提高？这里涉及智慧、素质和能力等。,对人的假设和理解关于人之本性的假设：人本恶还是人本善，还是人,27,对人的管理和以人为本,做人不做事，做事不做人,要做人，可能会逃避做事,为了做事，往往需要对人进行管理,对人、对物和对事的管理,以人为本的管理理念,对人的管理和以人为本做人不做事，做事不做人,28,以人为本的管理理念,“以人为本”作为现代管理理念是在20世纪60年代被明确提出来的,以人为本的管理大体上可分为：情感管理，民主管理，自主管理，人才管理，文化管理，它是为了重塑人际关系，提高劳动力质量，充分利用劳动力资源，提高劳动者参与意识，培育企业精神等。,方太公司总经理茅忠群把“以人为本”的管理理解为“把理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性置于管理的核心”。,以人为本的管理理念“以人为本”作为现代管理理念是在20世纪6,29,以人的社会性为本,以人的自然属性还是社会属性为本，是以人的私人性还是社会性为本？,管理和战略的高度社会性,战略性人力资源的使用和开发主要是对人之社会性的使用与开发,方太公司总经理茅忠群说，“以人为本”不是人本主义，不能把人看成是只有生理需求的自然人，应该主要以人的社会属性为本。,以人的社会性为本以人的自然属性还是社会属性为本，是以人的私人,30,领导者与员工相互为本,对于企业来说，以人为本的管理不是主要以领导者为本，也不是绝对以员工为本，而是领导者与员工相互为本，但领导者主要以员工为本。,茅忠群说，少数企业领导者把“以人为本”视为以“己”为本，一位专家讲“企业领导和企业员工要相互为本”，但主要是以员工为本。,企业与员工关系的“屋顶学说”（上世纪）和“土壤学说”（本世纪）,领导者与员工相互为本对于企业来说，以人为本的管理不是主要以领,31,以理想信念和自我价值实现为本,人的社会性与理想信念。理想信念不反映人的自然性，而反映且充分体现人的社会性。,马斯洛的需求层次论，自我价值的实现是人的最高层次的需求。,“以人为本”的管理要满足人的需求，但主要是保证和促使员工的自我价值的实现和提高，引导员工丰富自我，真正满足员工自我实现的需要。,以理想信念和自我价值实现为本人的社会性与理想信念。理想信念不,32,以企业、市场和社会发展为本,俗话说，鱼离不开水，如鱼得水。鱼以水为本。员工离不开企业，在企业中施展；企业离不开市场和社会，在市场和社会中发展。,员工要以企业发展为本，促使和服务企业发展，在企业发展中发展。,企业要以顾客需要，以及市场和社会发展为本。这也保证和促使员工以企业发展为本。,以企业、市场和社会发展为本俗话说，鱼离不开水，如鱼得水。鱼以,33,时移世易,会计部,薪金发放部,人事部,人事管理部,人力资源部,人力资本管理,时移世易会计部人事部人事管理部人力资源部人力资本管理,34,人事管理,把“人”作为一种工具性资源，并从属于其他资源，很少涉及公司战略，即使涉及也只是单纯和单向的执行，是行政事务性工作，实行被动的工作方法，是事后管理，包括记录，业绩评价和工资发放等，出现问题才去灭火，而且是局部性的工作和单纯追求部门绩效。,人事管理把“人”作为一种工具性资源，并从属于其他资源，很少涉,35,人力资源管理,把人力资源看成是一种重要的资源，不仅包括人事管理活动，而且包括人力资源规划，是战略决策的辅助者和执行者，与战略的联系是双向的，是开发性的经济工作，采取比较灵活的工作方法，追求部门与组织统一的绩效，以及较长期的绩效。,人力资源管理把人力资源看成是一种重要的资源，不仅包括人事管理,36,战略性人力资源管理,把人力资源看成是组织最重要的资源，是一种战略资产，是战略决策的关键参与者、制定者和执行者，与战略的联系是一体化的，很少有行政事务性工作，实行主动的工作方式，追求部门绩效与组织绩效的一体化，以及长期绩效和竞争优势，总之是事先管理，是全局性的工作。,战略性人力资源管理把人力资源看成是组织最重要的资源，是一种战,37,人力资源新旧管理思想比较,旧思想 新思想,问责观念,人力资源部负责和统筹,每一位经理包括行政总，都,所有有关人事的管理,有责任去强化自己的人才库,给予员工,机构提供良好,把组织结构以至人才策略,的价值,的酬金和福利,调整用以吸引人才,招聘策略,招聘有如采购,招聘有如销售,栽培领导,通过培训教育,是通过担任富挑战性的差事，,教练过程以及师徒制等而产生,报酬区分,平等对待所有员工；相,确定所有员工对机构的价值，,信每个员工都同样能干,区分栽培和报酬为,A,B,C,等级,人力资源新旧管理思想比较,38,二、人力资源与经营战略,人力资源与公司战略,战略性人力资源与战略,战略性人力资源的极端重要性,战略性人力资源管理的内涵,二、人力资源与经营战略人力资源与公司战略,39,案例：西子联合控股公司,96年电梯业务做到全国第6位，产值4亿元，在前5位与外商合作的情况下，与美国奥的斯合资，股权比例为70,:30,。2001年股权结构调整为20,:80,。,这是为什么？,案例：西子联合控股公司96年电梯业务做到全国第6位，产值4亿,40,人力资源策略,经营策略,人力资源策略经营策略,41,人力资源与公司战略,Lany Bossidy,说：“人是竞争优势的首要源泉。将来，我们不是赌注于战略，而是赌注于人。”,密歇根大学商学院人力资源培训部主任魏尼布洛邦克（,Wayne Brockbank,）教授说，人力资源对企业战略的整体影响力高达,43%,，这几乎是其他任何因素影响力的,2,倍。,人力资源与公司战略Lany Bossidy说：“人是竞争优势,42,战略性人力资源与战略的关系,公司的战略发展给战略性人力资源提供舞台，更提出要求；,战略人力资源管理为企业战略发展推波助澜，促进战略。,战略性人力资源与战略的关系 公司的战略发展给战略性人力资源提,43,什么是战略性人力资源,战略性人力资源是制定、实施和推进组织战略的人力资源。,战略性人力资源既属于个人自己，又属于整个组织，还与外部环境密切相关。,战略性人力资源既是单个人，更是一个团队，是个人与团队的统一。,什么是战略性人力资源战略性人力资源是制定、实施和推进组织战略,44,战略性人力资源的特性（1）,有一个心愿或一种抱负,有超前思考和全球眼光,多看、多问、多听和独立思考,仔细观察、深刻感悟和把握趋势,建立清晰化的概念和体系,战略性人力资源的特性（1）有一个心愿或一种抱负,45,战略性人力资源的特性（2）,找到切入点,大胆稳健和坚忍不拔,开发、拓展和整合资源,摆脱制约和掌握主动权,转换模式和风格,目标+心态+知识,原则+选择+素质,思谋-尝试-决断,战略性人力资源的特性（2）找到切入点,46,人力资源的战略资产特性,人力资本的特性,：,时间性,收益递增性和多重性,可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性,依附性,战略资产的特性,：,稀缺性,价值性,难以复制与模仿,存在转移障碍,人力资源的战略资产特性人力资本的特性 ：战略资产的特性 ：,47,战略性人力资源的极端重要性（1）,在当今的形势下和全球化的环境中，企业要不要快速发展，不能单纯求快，能快即快，不能快就慢一点，但又必须创造条件尽量快一点，不然落后，挨打或被淘汰。而要快，是搞专业化还是搞多元化？无论如何，关键是有没有人力资源尤其是战略性人力资源。对于上规模的企业，通常资金不是太大的问题。,战略性人力资源的极端重要性（1）在当今的形势下和全球化的环境,48,战略性人力资源的极端重要性（2）,尽管,TCL,精英汇聚和大将云集，重要关口分兵把手，但仍然存在人才隐忧，董事长兼总裁李东生最放心不下的还是人，在集团所有的直属部门中，目前他只分管人力资源部这一家。李东生戏称自己就管理十几个人。,战略性人力资源的极端重要性（2）尽管TCL精英汇聚和大将云集,49,战略性人力资源的极端重要性（3）,一位董事长兼总经理说，我们现在搞法人治理，要用更能干的人来为我们赚钱，但很大的问题是用别人会不会失控。以后董事长是职业人士，他一个人签字就可以把企业卖掉，非常危险。董事长和总经理都在做越权的事。,战略性人力资源的极端重要性（3）一位董事长兼总经理说，我们现,50,战略性人力资源的极端重要性（4）,西子联合控股公司现在有电梯、立体仓库、锅炉厂和房地产四大业务。董事长王水福说，我的工作就是把,4,个集团子公司的老总管理好和控制好，其中锅炉厂，我们只派了一个财务总监。房地产和金融这两块都是在原有基础上发展起来的，从原来成长起来的领导不能适应今天的要求，只担任副总经理，需要找总经理。如果找不到就做小一点。,战略性人力资源的极端重要性（4）西子联合控股公司现在有电梯、,51,战略性人力资源的极端重要性（5）,清华大学职业经理训练班,D24,班学员，杭州曼其服饰有限公司董事长兼总经理戚文荣倡议由同学共同组建“斯美诺汉文”品牌项目，欢迎同学自愿加盟，四十多位同学出资,600,多万元。其用意是什么？项目有什么特殊意义，其真正的价值是什么？,战略性人力资源的极端重要性（5）清华大学职业经理训练班D24,52,战略性人力资源管理的内涵,人力资源管理与战略匹配,各项人力资源实践间匹配,“捆绑式”人力资源管理实践,与组织目标匹配的组织成员,决定、影响和导致公司绩效,战略性人力资源管理的内涵人力资源管理与战略匹配,53,“捆绑式”人力资源管理实践,一种是市场导向型的捆绑模式，即以激励和考核为核心，以招聘、培训和开发、退出为外围的捆绑模式；,另一种是组织内部人员导向的捆绑模式，即以内部招聘和退出为核心，以激励、培训和考核为外围的捆绑模式,。,“捆绑式”人力资源管理实践一种是市场导向型的捆绑模式，即以激,54,战略购并：选择资产还是选择人,企业战略购并是加快战略进程和实现战略目标的重要途径与方式,企业战略购并的情况常常是，为了低成本扩张而大量地购并资产，其一种可能的结果是给战略性人力资源提供宽广的战略平台，另一种可能的结果是导致战略性人力资源的流失。,企业战略购并还有一种情况，则为了获得和利用战略性人力资源，以发展事业，但可能导致产业的离散。,战略购并：选择资产还是选择人企业战略购并是加快战略进程和实现,55,企业购并可能产生战略性人力资源配置的失误,Buchholtz,等对企业并购后企业家流失问题进行了研究，结果发现企业家的年龄以及并购的关联性与企业家在被并购后的离职率之间存在显著相关,企业购并可能产生战略性人力资源配置的失误Buchholtz等,56,企业购并中资产与人的协调配置,TCL,人力资源总监虞跃明说，国际化进程中的兼并收购，以往更多的关注于生产、运营情况和研发能力等，对人的考虑主要是有多少可用之人，但忽视了如何搭建平台，创造氛围使这些人才发挥作用。所以在企业兼并、收购包括合作中，不仅要了解、调查有形资产，更多的要对人力资源进行调查，并且是事先的。企业购并不能简单地看成是扩张，更多应看作是一种互补，其中关键在于核心人员的互补，要考虑整合后将他们放在合适的位置上,企业购并中资产与人的协调配置TCL人力资源总监虞跃明说，国际,57,三、角色行为及其管理,企业目标和绩效管理,差异管理和360度反馈,绩效目标和素质能力,角色理论和角色行为,地位、身份和角色特征,授让式开发和使用,产权和组织、治理结构配置,约束和激励性使用，以及评价和控制等,三、角色行为及其管理企业目标和绩效管理,58,案例：一家厨具企业,企业有许多部门及管理职位：销售部和部长；市场部和总监；生产部和部长，但同时有一位总经理助理兼生产总监；财务部和部长，但监事会主席实际担任财务总监；人力资源部原先设部长，走人后设总监；厨房集成事业部和总经理；总经办下设有企业文化中心和主任，等等。,案例：一家厨具企业企业有许多部门及管理职位：销售部和部长；市,59,常见的问题,绩,效目标不明确,绩,效衡量沒有量化标准,只凭主观评估,沒有和薪酬掛勾,只是评估目前的绩效，沒有计划未来的能力发展,每年的形式化作业,常见的问题绩效目标不明确,60,目标的契合,将个,人，团队的目标与公司的目标加以整合,将员工的绩效与潜能优化,提供给員工良好的发展环境,创造能者居之及赏罚分明,Performance Meritocracy（精英教育）,的文化,目标的契合将个人，团队的目标与公司的目标加以整合,61,什么是绩效目标,给,予他/她一个清楚的角色定位，以及什么是符合公司营运计划与方针的该达成的事,绩,效目,标,=,What,(,目的),什么是绩效目标给予他/她一个清楚的角色定位，以及什么是符合,62,定义个人的工作角色,定义什么是个人必须专注的关键职责,你可以将每份工作中的关键职责称为,关键绩效领域（,Key Result Areas）,关键绩效领域,是设定特定绩效目标的基础,定义个人的工作角色定义什么是个人必须专注的关键职责,63,关键绩效领域的范例,业务经理,业务,拓展,员,工,发,展,预算,控制,服,务,品,质,內部,沟,通,技,术经,理,系統的,发,展,系統的強化,技,术,支援,服,务,品,质,內部,沟,通,人力,资,源,经,理,轮选适当,的人,留住人才,人才的,发,展和品,质,人事的行政服,务,关键绩,效,领,域反,应,出企,业经营,方向並具有相,当,程度的,稳,定性,为,反,应经营计划,的改,变,，,绩,效目,标,每年,会,不同,关键绩效领域的范例业务经理 技术经理 人力资源经理 关键,64,绩效衡量,1. 业务发展,收益, 市,场占,有率, 市,场,成,长,率,2. 员工发展,元,工按部,门计划,升,迁,之比例,员,工考,绩,“,A”,之人,数,3.预算控制,每,项计划,或每,单,位成本的降低率,4. 服务品质,顾,客服,务满,意度,调,查結果,顾,客抱怨,数,內部沟通合作,与,合作部,门关键,人員面,对,面,沟,通的,问题,解決率,对,合作部,门问题,解決的回,应,速度,业务经,理,绩效衡量1. 业务发展业务经理,65,绩效目标的特性 - SMART,S,pecific,明确的,M,easurable,可衡量的,A,ttainable,可达成的,R,ealistic实际,可行的,T,ime-bound goals,有时效性的,绩效目标的特性 - SMARTSpecific明确的,66,差异化管理,不区分好的员工和差的员工，不对表现好的员工加以表扬和奖励，不对表现差的员工进行批评和处罚的经理，就不是好经理，就是失职。,差异化管理不区分好的员工和差的员工，不对表现好的员工加以表扬,67,关于分类的要诀,经,理人必须決定绩效,薪资奖酬系统与发展之优先顺序，必须与分类做连结,对部属做沟通以避免让人感到意外的结果,经理人的角色是不断地拉抬绩效水准,关于分类的要诀经理人必须決定绩效,68,跨,部门绩效评估,內部客戶,满,意度,调,查行,为,结,果,跨部门绩效评估內部客戶满意度调查行为结果,69,360,度反馈,对个,人,评,估,对,行,为评,估不是,结,果,360度反馈 对个人评估,70,360 度素,质,能力反,馈评价,360,度评价是由多重角度的观察及评分，能更客观的反应出此人在各个素质能力及行为的表现状况。,別人怎么看我的相较于我怎么看待自己？,这些资讯如何帮助我来增強自己成为管理人？,认,知,与事实,360 度素质能力反馈评价360 度评价是由多重角度的观察,71,360度素质能力反馈评价,美国财星杂志提供的500大企业中，有用素质能力模型者如IBM，GE，INTEL等公司。,自己,同,仁,属,下,上司,跨部,门,同仁客戶,360度素质能力反馈评价美国财星杂志提供的500大企业中，有,72,360 度反,馈评价,从,哪个层級的员工开始做,?,给,某员工意见反馈的人是由谁来选?,给,某员工意见反馈的人要有几位?,员,工该不该知道评价的结果,?,评价报,告出炉后要采取什么后续的行动,?,要強调哪一点,评,分,?,不同评估者间评价的差异?评估者的意见?,360 度反馈评价从哪个层級的员工开始做 ?,73,关于,360,反馈的要诀,必须对目标有清楚的了解 :,決定要用,来,做,绩,效,评,核,还,是,发,展之用,必须行之有年，而不是实施一次或两次,行为需和组织相关並且和经营的需求一致,由训练有素的辅导员帮助员工藉由报告来找出改善的行动,采取由上而下的途径，必须由高阶主管发起，而后往下推展,关于360反馈的要诀必须对目标有清楚的了解 :,74,范例一: 顾客洞察力Customer Insight,非常強,強,已,显现,出能力,有待,发,展,能深入,顾,客心中的想法，,了,解,顾,客未表,达,出的商,业,需求，,并,且找出方法,来满,足它,透,过,跨,组织,的合作去服,务顾,客,对顾,客,负责,，,并,注意到其他能,对顾,客,产,生的,价值,对顾,客的要求,负责,，但,对,找出,顾,客,潜,在的需求,并,不,积极,.,调,查你,顾,客的,顾,客，研究他們的需求，思考他們如何,驱动,你,顾,客的需要和要求。,邀,你,你最好及最差的,顾,客，,参,加你所,举办,的焦,点团体,，去,讨论,新,显露,的需求，及如何,满,足,这,些需求,与,你,现,有市,场,、或,潜,在利基市,场,的,顾,客,谈,一,谈,他們的,经营,挑,战为,何,加強,顾,客洞察力的,发,展活,动,范例一: 顾客洞察力Customer Insight非常強,75,范例二: 创造性思考Breakthrough Thinking,重新形成,经营,概念 (由,于复杂,度高和,范围广,大，需花一年以上去,执,行，,并,需要,许,多,组织,的,参与,),就目前,对,IBM,提供之,产,品,与,服,务,的,了,解，策略性地思考如何改善其市,场,定位,思考新的、,创,造性的方式去,执,行,现,行策略,看,见经营趋势,及市,场议题,，,并设,用,这,些知,识,解決,问题,或,对,目前的,机会采,取行,动,研究,IBM,如何,经营,，,阅读并,思考其他可能方案，看看如何,彻,底改,变,市,场经营,方式的,调,查,产业,及市,场趋势,，看看有,无,新的商,机,写,下你的,事业单,位部,门,如何,发觉这个,市,场,，你如何,让,它被,发觉,，及你有何特殊的能力，以,对这个点,子有所,贡献,加強,创,造性思考的,发,展活,动,非常強,強,已,显现,出能力,有待,发,展,范例二: 创造性思考Breakthrough Thinki,76,发展素质能力模型的要诀,必须定义出什么是经营的驱动力,各利害关系人均参与是很重要的,采取从,高,阶,主管往下展,开,的途,径,将,使用者,纳,入，以使其接受,并了,解,简单,而易于使用,vs,十全十美的理想模型,需要密集的教育与強化,发展经理人，言行一致,发展素质能力模型的要诀必须定义出什么是经营的驱动力,77,绩效目标与素质能力,绩,效目,标, 要,达,到什,么,？（,What）,素,质,能力 如何去,达,成？（,How）,素质能力的定义是什么？,绩效目标与素质能力,78,素质能力 的定义,能成功地完成一项任务所需的,知识,、,技能,、,才干,或,个人特性,，称之为,素质能力,素质能力 的定义能成功地完成一项任务所需的知识、技能、才干,79,评,量“,what”(结,果) 和 “,How”(,素质能力,),达,到什,么,？,(,What),价值观,(,Values),如何,达,到？,(,How),达,到,顾,客,对,品,质,的要求,品,质,不,断学习与,改,进对,品,质,的要求,顾,客,满,意度,服,务,对,待,顾,客,热,忱,再造工程的改,进,创,新,开发,新,点,子,合作,希望,员,工投入,并,主,动,提供,协助,部,门间问题,解決的效能,评量“what”(结果) 和 “How”(素质能力)达到什么,80,案例：美的集团,何享健“杯酒释兵权”。他指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级。否则,”于是，一批创业元老陆续退出江湖。,案例：美的集团何享健“杯酒释兵权”。他指着一台电脑对大家说：,81,战略性人力资源的角色行为观点,Katz & Kahn,等人认为，角色是构建组织系统的一个相互依赖的组成部分，所有角色参与者的角色期待能够影响组织成员的行为，有效的人力资源管理帮助雇员满足组织中、组织边界及组织外的角色参加者的期待。这会促使和激励雇员展示不同战略所需要的不同角色行为，而有效的角色行为正是这种与战略匹配的角色行为。这是获取竞争优势的关键所在。,战略性人力资源的角色行为观点 Katz & Kahn等人认为,82,职位和身份特性与特征（1）,有的说，董事长需要的是战略规划，而总经理需要的是工作计划。这是否意味着说，董事长是战略性人力资源的地位和身份特征，而总经理则不是？,战略性人力资源有无地位和身份特征？,职位和身份特性与特征（1）有的说，董事长需要的是战略规划，而,83,职位和身份特性与特征（2）,地位和身份的规定及其相对性,具有一定的独立性和自主权,具有与整个组织的较大相关性,具有与外部环境的直接联系,有较宽广的社会联系和相互关系,有一定的超脱和自由,职位和身份特性与特征（2）地位和身份的规定及其相对性,84,战略性人力资源的角色特征（1）,战略性人力资源是超越地位和身份的，高度和充分角色化的人力资源,以组织或公司的战略目标为取向,以培育和增进企业的核心竞争力或可持续发展能力为己任,能对组织的整体利益和公司的长远发展作出贡献,战略性人力资源的角色特征（1）战略性人力资源是超越地位和身份,85,战略性人力资源的角色特征（2）,角色的联系面很广,角色的关联性很强,角色的集合度较高,角色的意识性较强,角色的自由度较高,角色的互动性较强,战略性人力资源的角色特征（2）角色的联系面很广,86,授让式使用和开发（1）,战略性人力资源的使用，还包括在以职位或岗位选择人的基础上，让人觉得他（她）是最适合这个职位或岗位的，并且不被岗位或职位所束缚，能在这个职位或岗位上充分发挥作用。这样的作用往往具有战略性。,授让式使用和开发（1）战略性人力资源的使用，还包括在以职位或,87,授让式使用和开发（2）,产权是战略性人力资源使用和开发的基础、保证和动力。,授予和让渡产权，是战略性人力资源使用和开发的根本性措施。,“人在哪里，股权在哪里”，“股权随人走”的思想和原则，反映战略性人力资源授让式使用和开发的要求。,授让式使用和开发（2）产权是战略性人力资源使用和开发的基础、,88,授让式使用和开发（3）,某集团公司的副总裁占超过27%的股份，财务总监占10%的股份。其,9,个子公司，除了集团公司占各个子公司股权超过51%的份额外，各子公司的总经理都占,28-35%,的股份，其余股份由子公司自己去分配，子公司总经理和另外一位占股份比较大的管理者或技术人员作为董事会成员。这对于战略性人力资源的使用和开发,起到十分重要甚至是决定性的作用。,授让式使用和开发（3）某集团公司的副总裁占超过27%的股份，,89,战略性人力资源的企业产权配置（1）,尼奈克斯公司为了应对全球化运作过程中的激烈竞争问题，改变了过去那种“所有事情都由公司自己做”的经营模式，而采取了多种经营战略并行的方式，与其他公司合作建立多种合作关系，立足自己的核心能力而实施外包政策，通过合作获取和配置所需的战略性人力资源。,战略性人力资源的企业产权配置（1）尼奈克斯公司为了应对全球化,90,战略性人力资源的企业产权配置（2）,产权是一种有用的社会工具，是基于占有的行为性权利,产权的重要性在于事实上它们能帮助一个人形成他与其他人进行交易时的合理预期。它包括一个人或其他人受益或受损的权利,产权具有战略性的配置功能,战略性人力资源的企业产权配置（2）产权是一种有用的社会工具，,91,战略性人力资源的企业产权配置（3）,企业产权是契约产权、生产产权和管理产权以及剩余产权的统一,企业产权配置涉及契约产权、生产产权和管理产权的规模与比例,企业产权是长期合约产权，它的配置必然决定和影响战略性人力资源的配置,战略性人力资源的企业产权配置（3）企业产权是契约产权、生产产,92,战略性人力资源的企业产权配置（4）,TCL,进行企业改制，第一次是要改变其国有全资的身份，承认创业者和管理层的价值，但是有了国有和管理层这两个脑袋还不够，还要导入国际战略投资者这第三个脑袋，这是第二次改制的目的。,TCL,走向国际是要动用洋脑袋的智慧。,战略性人力资源的企业产权配置（4）TCL进行企业改制，第一次,93,战略性人力资源的人力资本产权配置,战略性人力资源具有资本性和财产性，而资本和财产是要有产权的,企业中人力资本的产权配置，会吸引、激发和导致战略性人力资源的配置,技术型战略性人力资源的配置，需要依托和凭借技术人力资本产权的配置,战略性人力资源的人力资本产权配置战略性人力资源具有资本性和财,94,战略性人力资源的管理产权配置（1）,管理产权的核心和要害是职责权，其内在的逻辑关系是：责-权-利,管理产权是企业财产管理权与经营管理才能产权的统一,管理产权配置直接决定和影响管理型战略性人力资源的配置,战略性人力资源的管理产权配置（1）管理产权的核心和要害是职责,95,战略性人力资源的管理产权配置（2）,有一家集体企业通过三次改制，最终把企业集体股量化到个人，变成,14,个股东，董事长兼总经裁占,37.5%,，一位副总裁占,19.5%,，另外三个股东包括财务总监各占,7%,，还有两个子公司经理分别占,5%,和,3%,，其他,7,个子公司经理和办公室主任各占,2% 。,战略性人力资源的管理产权配置（2）有一家集体企业通过三次改制,96,战略性人力资源的管理产权配置（3）,以上那家公司,依据“人在哪里，股权在哪里”，“股权随人走”的思想和原则，第四次重新进行股权结构再造（,14,个股东只有,1,个占,7%,股份的人不同意，其他人都接受）。调整后的集团公司股权结构为董事长兼总裁占,51%多一点,的股份，副总裁占,27%多一点,，财务总监占,10%,左右，其他,4,人包括电厂、污水处理厂、审计部经理和办公室主任分别占,3%,不到一点。,战略性人力资源的管理产权配置（3） 以上那家公司依据“人在哪,97,企业组织和治理结构配置（1）,TCL上一届董事会有董事15名，全部来自管理层。这一次成立集团股份有限公司，董事会有13个成员，其中管理层分配6名，其他股东3名，独立董事4名。管理层的6名董事中，二级公司中只有彩电的胡秋生和手机的万民坚进入，这是根据企业发展和产品地位来确定人选的，彩电和手机是目前TCL的利润重点，也是未来要进入全球领先的产品。,企业组织和治理结构配置（1）TCL上一届董事会有董事15名，,98,企业组织和治理结构配置（2）,宁波方太公司的董事会有7名成员，茅氏家族成员4名，其他高层管理者3名，所占份额很少。董事长和总经理都是茅家父子。总经理下设助理，生产总监，市场总监，也有生产部部长、销售部部长、物流和服务部部长，以及人力资源部部长和财务部部长等，还有集成厨房事业部总经理。,企业组织和治理结构配置（2）宁波方太公司的董事会有7名成员，,99,企业组织和治理结构配置（3）,新泽西州,IBMs Cranford,销售部主管,Duck Mitchell,说，问题不在于重要性与头衔，而在于你做了什么。管理者花费很多时间沿着横向而不是纵向的阶梯移动，因为得力的项目经理在扁平化的组织中变得更加重要。不再存在单一的职业道路、企业主式道路，而存在小企业之路，临时的或合同性的工作以及多种自由挑选的机会。职业或许不是由公司而是由职业人员自己来决定，因为更多的人变成了永久性的自由者和合同工人,。组织的扁平化和个性化。,企业组织和治理结构配置（3）新泽西州IBMs Cranfo,100,企业组织结构和业务流程再造配置,海尔前十几年所作的努力之一，就是把每一个人变成庞大的企业机器里的螺丝钉，但现在流程再造是要把每一颗螺丝钉变成非常有创造力的人。张瑞敏说，我认为流程再造就是再造人。,海尔市场化的流程再造，企业的资产分解到员工身上，比如说，你使用企业的桌子和电脑等都记在你的帐上，必须有偿使用，用你的收入来偿还，上下道工序都是你的客户，同时要使每个员工都感受到来自市场的影响，把3万多员工变成3万多个老板，每个人都去整合内部和外部的资源，特别是整合所有人力资源。,企业组织结构和业务流程再造配置海尔前十几年所作的努力之一，就,101,战略性人力资源的“适配”,首先要进行职务或岗位分析，了解岗位最需要的优点以及最不能有的缺点。在此基础上了解人，挑选最适合于这个职位或岗位的人。可以选择有一定独立性和自主权，富有挑战性和应变性的职务或岗位，以这些职务或岗位配置战略性人力资源。,战略性人力资源的“适配”首先要进行职务或岗位分析，了解岗位最,102,案例：战略性人力资源的约束性开发,王永福董事长说，我们给各集团子公司董事会规定的主要任务之一是：在市场形势发生变化，市场收缩和需求减少，销售和生产下降时，怎么办，如何安排员工,？,这是不是一种消极的管理方法，对开发人力资源有意义和作用吗？,王永福董事长还说，万一形势不好，就转向“维修服务”,。,案例：战略性人力资源的约束性开发王永福董事长说，我们给各集团,103,案例：,战略性人力资源的激励性开发,有一记者在采访西子集团副总裁李先元时说：去年的年会，有一点给我留下比较深刻的印象，那就是你们公司对当年业绩出众的员工奖励别克轿车、别墅，另外还有一点与往年不同，即公司对那些业绩优秀的员工奖励去美国、德国培训深造。李先元：现在市场竞争激烈，企业之间的竞争不仅是靠优质的产品、完善的服务，而且还要靠企业员工的进取精神，2003年公司出资近200万，送一百多名员工出国培训、考察。现在我们的员工在浙江省，仅仅看到了自己的景况比较好，也许看不到比自己更优秀的企业、产品、管理，看不到比自己强的对手；公司将他们送出国，到国外去学习去考察，等他们回来，他们就会发出一种感叹，自身也将发生一些改变，内心也就会产生一种对自身的不满足。,案例：战略性人力资源的激励性开发有一记者在采访西子集团副总裁,104,战略性人力资源的使用与机会创造,TCL,的基本理念之一，是“为员工创造机会”。创造机会是对人力资源的开发性使用。同时，战略性人力资源的使用也能且应该能为企业、为自己和为其他员工创造机会。换句话说，战略性人力资源的使用也就是发展机会的创造。,战略机会的创造和战略事业单位的创建，对于战略性人力资源的使用与开发很重要。反过来，也一样。,战略性人力资源的使用与机会创造TCL的基本理念之一，是“为员,105,战略性人力资源的使用与留住人才,使用与留人密切相关，而长期使用更需要留住人。战略性人力资源可谓是长期使用的人才。,北京视新天元广告公司董事长朱庆辰认为，要留住人才就将“舒适”最大化，一是薪水高，二是公司氛围好，三是与员工的合作伙伴关系。韦尔奇说，“高于20%的人工成本就是最大的节约” 。,战略性人力资源的使用与留住人才使用与留人密切相关，而长期使用,106,战略性人力资源的使用与评价,对战略性资源的使用也需要评价，而且依据评价而给予报酬，但不只是考核和评价业绩，不然,，就不适用于战略性人力资源的使用与开发。,正如,TCL,人力资源总裁虞跃明所说的，业绩只能代表过去和现在，并不能说明将来，对,TCL,来说，更重要的是看到员工未来的发展。他说，我们评价员工时既有业务评价，也有综合素质评价，包括核心能力评价，要看其能力有无发展潜力，主要参照一个成长曲线。,战略性人力资源的使用与评价对战略性资源的使用也需要评价，而且,107,战略性人力资源的使用与控制,战略性人力资源的使用与控制联系着，这体现在董事长与总经理的关系上。董事长与总经理是分设，还是一人兼任，这有两种情况，且各有利弊。在分设的情况下，如何实现对总经理的监控，存在放权与监控的两难。在兼任的情况下，如何解决时间和精力之有限的问题，如何使用和培养战略性人力资源？,战略性人力资源的使用与控制战略性人力资源的使用与控制联系着，,108,四、人格行为及其管理,人格理论和人格行为,战略性人力资源的人格特征,信任式使用和开发,战略性人力资源的开发性使用,关于高潜能人才,四、人格行为及其管理人格理论和人格行为,109,案例：几个人物,柳传志,张瑞敏,茅理翔,茅忠群,吴氏兄弟,案例：几个人物柳传志,110,战略性人力资源的人格行为观点,我们认为，人格是人性之稳定的表演模式。人性一定会表现出来，并且反映外在的关系，客观的条件和环境，以及情境状况，并且内化为一定的结构和性能，即形成人格的内在规定性。同时，人格具有外在的表现模式。人格是有个性的。战略性人力资源是一种特殊的人格结构、性能和行为模式，它对于制定、实施和推进独特的战略，以及培育核心竞争力具有重要的意义和作用。,战略性人力资源的人格行为观点我们认为，人格是人性之稳定的表演,111,战略性人力资源的人格特征（1）,高度和充分人性化的人力资源，有真性情，以及深厚和强烈的本能,人性的表演比较丰富和充分，既富有激情，又非常沉稳，既能应对变化又很有定力，既潇洒又规矩,战略性人力资源的人格结构是很有宽度和高度的,战略性人力资源的人格特征（1）高度和充分人性化的人力资源，有,112,战略性人力资源的人格特征（2）,富有理想而务实,远大抱负和细致,开放灵活和严谨,个性鲜明和包容,独立自主与协同,相互竞争和合作,持之以恒和应变,战略性人力资源的人格特征（2）富有理想而务实,113,人生目标的高远和精细,世界上最富有的3%的人，有着高远的人生目标，并把自己的人生目标清楚地记录下来。,富有的10%的人，有明确的目标。,60%的中等资产者，是有时有目标。,其余的人,人生目标的高远和精细世界上最富有的3%的人，有着高远的人生目,114,观察、思考和用心做事的人,百闻不如一见,百见不如一？,百思不如一？,百书不如一行,观察、思考和用心做事的人百闻不如一见,115,信任,式使用和开发（1）,“用人不疑和疑人不用”，与“用人要疑和疑人要用”。怎么看待这两句话？它们所依据的环境和条件和什么不同，在不同的情况下是否具有不同的意义和作用。两者之一般的统一在于信任与监督的统一。,对于战略性人力资源的使用与开发，首先是基于“用人要疑”，通过“背景核查”等达到“疑人不用”，然后是“用人不疑”，但在环境和条件变化的情况下“用人要疑”。,信任式使用和开发（1）“用人不疑和疑人不用”，与“用人要疑和,116,信任,式使用和开发（2）,信任的前提是诚实。诚实与真理联系在一起，是对真实情况或真相的表述。诚实性的使用。,诚实又是与承诺联系着的，与承诺相关的诚实是绝对的。张瑞敏说，一个“言”字加上一个成功的“成”字，就是“诚”。承诺必须信守和履约。方太公司总经理茅忠群说，承诺是银，践诺是金。,信任式使用和开发（2）信任的前提是诚实。诚实与真理联系在一起,117,信任,式使用和开发（3）,信任式使用，是给予和履行承诺的使用。,信任是保证，是舞台，是机会。信任式使用，就是给予保证，给予舞台，给予机会。,给予战略性人力资源以诚信，是为了获得其信任。,柳传志说，联想集团领导班子长时间以来不断追求的就是个“信”字，希望用户信我们，希望领导信我们，更重要的是希望我们的队伍信我们！让我们的队伍，让我们的员工信任我们，这是我们事业成功的保证。,信任式使用和开发（3）信任式使用，是给予和履行承诺的使用。,118,信任,式使用和开发（4）,对人的基本信任，是人性化管理的基石。基于对人的基本信任，能激发出人的创造力和积极主动精神。,杰克费尔说，对人的信任，这是新管理思维的立足点。,张瑞敏说，在我自己做了管理者后，我想最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任；反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任。”,信任式使用和开发（4）对人的基本信任，是人性化管理的基石。基,119,信任,式使用和开发（5）,北京视新天元广告公司董事长朱庆辰说，我们给员工的承诺是，在视新没有“不可能”，只要你能做到，发挥你的才能，都能得到最大的回报，无论是物质上的还是精神上的。曾经有一位创意人员，负责一个项目，根据公司的规定，如果他完成这个项目，他将获得一笔可观的报酬。当这个项目快结束的时候，这个员工问他的主管，我真的能拿那么多奖金吗？他的主管反而惊讶地问，为什么不能，当然能。视新的激励制度本身也是一种承诺。,信任式使用和开发（5）北京视新天元广告公司董事长朱庆辰说，我,120,战略性人力资源的开发性使用,战略性人力资源的使用与学习密切相关，而这又与开发联系着。战略性人力资源应是开发性使用。,作为“精英”或战略性人力资源的重要特性和能力是善于学习。,方太公司制定和实施管理者学习制度，即每周的星期六为学习日，在平时自学的基础上，写出学习体会和心得，进行交流。北京视新天元广告公司为精英员工提供了大量的学习机会，出国培训和订阅报刊等。,战略性人力资源的开发性使用战略性人力资源的使用与学习密切相关,121,如何找出高潜能人才,定义出高潜力人才的范例,有能力歇息新的素质能力，,在第一时间或不同的情況下能成功地表现出來,明显地有晋升更高层级的潜力,在未来年，有能力晋升个层级,过去两年绩效表现特优,如何找出高潜能人才定义出高潜力人才的范例,12