Page,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,管理提升之,培训主讲人：程耀贵,课程开发人：程耀贵、王霁,6管理及流程优化,D-define,界定（定,义,义）阶段,M-measure,测量（量,度,度）阶段,A-analyze,分析阶段,I-improve,改进阶段,C-control,控制阶段,D,6的改,进,进循环,想进步就,要,要做出改,变,变；要达,到,到完美，,就,就要,经常做出,改,改变，我,们,们相信！,如,如果改变,是,是为了更,好的服务,于,于我们的,客,客户，那,么,么在变革,中,中所做出,的投资永,远,远是最明,智,智的！,A,I,C,M,6的基,本,本概念及,理,理解,一,、,6,的表面意,义,义：6倍,标,标准偏差,，,，其意义,为,为每百万,个,个机会中,次,次品率（,DPMO,）少于3.4个；,二、,6的真,实,实意义：,是,是一整套,系,系统的理,论,论和实施,方,方法，它,着,着眼于揭,示,示每百个,机,机会中有,多,多少缺陷,和,和失误，,这,这些缺陷,和,和失误包,括,括产品本,身,身，产品,生,生产的流,程,程、包装,、,、转运、,交,交付延期,、,、系统故,障,障、不可,抗,抗力等；,三、6,的,的3M释,义,义：,1、Mentality,消,消除缺陷,、,、提高产,品,品和服务,质,质量、消,减,减成本和,加,加速增长,的,的智慧；,2、Metric,表示,缺,缺陷率小,于,于99.9996%的度量,指,指标；,3、Method,推进流,程,程改进和,业,业务增长,的,的方法；,6的6,项,项基本要,素,素,6的,六项基本,要,要素,由数据和事实驱动的管理方法,流程的聚焦、管理和改进,有预见的积极管理,无边界的合作,追求完美，容忍失误,真诚的以客户为中心,企业管理,的,的6理,念,念,Y可以代,表,表：,策略目标,客户要求,利,润,润,客户满意,度,度,业务的总,体,体效率,X可以代,表,表：,为达目标,而,而采取的,行,行动,企业工作,的,的质量,影响客户,满,满意度的,关,关键因素,流程变量,，,，如招聘,、,、周期、,技,技术等,流程输入,的,的质量,Y=f(X),X,输入,客户Y,产品Y,Y,X,X,X,组织/流,程,程,6的目,标,标层次及,量,量度,订立一个SMART目标：,Specific,简单、明了；,Measurable,结果可度量；,Aggressive,有挑战性、,可实现性；,Business Related,与当,业务紧密相关的；,Timing-,适时的订立、适,时的完成；,6,的目标设定原则,6,的目标层次,一、业务转型：,组织工作,方式的变动，或称为组织文化,的变化；,二、战略改进：,将目标锁,定在关键战略或运作弱点或改进,机会上；,三、解决当前问题：,解决特,定区域的高成本、返工或延误；,TQM,与,与6之,异,异同比较,TQM之,缺,缺陷,6之对,策,策,1、缺乏整合；,2、领导层的冷漠；,3、一个模糊的概念；,4、一个不清晰的目标,5、无法打破内部障碍；,6、聚焦于产品质量；,7、无效的培训；,1、与企业和个人的利益相联系；,2、领导层是先驱；,3、一个不断重复和简单的信息；,4、设定一个清晰且雄心勃勃的目标；,5、对跨功能流程管理排列优先秩序；,6、注意所有业务流程；,7、绿带、黑带和黑带大师的持续提升。,6管理,项,项目的选,择,择原则,6,项目的选,择,择原则,1、有意,义,义、有价,值,值（Meaningful):,既支持客,户,户满意度,的,的改善，,又,又支持组,织,织战略目,标,标的,实现，且,具,具有挑战,性,性；既强,调,调过程的,改,改进，又,要,要为组,织带来较大的经,济,济效益,。,2、可管理（Manageable):,欲解决的问题应,清,清晰且可测量，,不,不仅关注产品质,量,量，,而且关注缩短制,造,造或服务周期、,改,改善服务或交付,的,的响,应时间、提高生,产,产能力、开发能,力,力、降低不良质,量,量成本。,6项目管理的,选,选择流程,选择流程,将Y进行分解,（确定客户需求,，,，明确客户真正,需,需要的是什么）,确定关键质量特,性,性,（,度量当前绩效，,明,明确组织实际能,提,提供的,是什么、将来怎,么,么做）,确定项目的大方,向,向Y,（明确核心流程,和,和关键客户）,管理流程以达到6级,优先并确定项目,课,课题,（制定优先顺序,，,，实施改进工作,）,）,流程选择的注意,事,事项:,1、更清楚的了,解,解我们的业务就,是,是流,程和客户的有机,结,结合；,2、对资源的分,配,配和使用可以作,出,出更,好的决定；,3、善用数据，,精,精选项目，缩短,改,改进,的周期和时间；,4、采用金钱、,缺,缺陷率、客户满,意,意度或,其它度量方式更,准,准确的证实6,实,实效；,5、支持变革，,保,保持成效的稳固,结,结构；,第一步：确定核,心,心过程及关键客,户,户,目标,：全面了解组织,中,中关键的跨功能,活,活动，以及这些,活,活动是如,何和外部客户联,结,结起来的！,1、,我们的核心和增,值,值的流,程是什么？,2、我们提供给,客,客户的产品,和服务是什么？,3、流程是怎样,在,在组织内流,动的？,用SIPOC过,程,程模式进行分析,：,：,Support,-供应商，,信,信息、材料、人,力,力；,Input,输入，提供的,东,东西；,Pocess,工序，转变的,步,步骤、有价值的,增,增长；,Output,输出，过程的,最,最终产品；,Customer,客户，接收输,出,出的个人、团体,或,或过程；,确定核心过程,确定过程输出,的关键客户,绘制过程的,高层图,1、集中在直接给客户增加,价值的活动；,2、保持较高的层次；,3、包括多种人。,1、过程有太多的输出,或输入；,2、把核心过程看成是,不变的。,不应该,应该,第一步,（续）,：确定核心过程,及,及关键客户,第二步：确定客,户,户的要求,目标,：,基于客户实际输,入,入，以致过程效,率,率或能力建立业,绩,绩标准；,开发或加强系统,和,和战略，有利于,客,客户声音数据的,收,收集。,输出与服务要求,的,的区别,：,输出要求：连着,给,给客户的最终产,品,品或服务；,服务要求：描述,企,企业应该如何与,客,客户打交道；,1、人人都有这,些,些要求；,2、如果不是较,大,大，注意服务要,求,求；,3、建立绩效意,味,味着监控和提高,输,输,出和服务要求。,使要求,生效,确定要,求描述,确定输出或,服务的状态,草拟要,求描述,基于数据,建立要求,明确客户,或客户群,确定客户要求的,步,步骤,目标客户,及其价值,期望,（认知质量）,与效果,（感知质量）,比较,客户忠诚,感知认知,客户满意,感知=认知,我们的目标客户,是,是谁?,我们的目标客户,应,应该是谁?,我们的目标客户,究,究竟应该是谁?,客户抱怨,抱怨受理,结果,判断,投诉,感知认知,客户,满意,或,忠诚,不好,好,第二步（续）：,客,客户的满意度、,忠,忠诚度分析,第二步（续）：,客,客户满意度与,卡,卡诺质量(Kano)模型,满意,不满意,充分,不充分,魅力质量,质量特性,基本质量,一元质量,日本质量专家：,狩,狩野纪昭,第二步（续）：,确,确定客户要求的,注,注意事项,1、有一个宽范围的系统收集,和使用客户和市场输入；,2、等同的注意服务和输出要求；,3、努力成就清楚、可观察和相,关的要求描述,1、不再想有关客户真正需要什,么样的新信息；,2、抑制员工对新近确定的要求,作出突然反应；,3、把新的要求转成新的范例；,4、没有测量和跟踪对要求的绩效,不 应 该,应 该,第三步：测量当,前,前绩效,目标,：精确评估每一,过,过程满足客户要,求,求的业绩，建立,测,测量关键输,出和服务优点的,系,系统。,基线测量：,量化评估当前过,程,程的绩效；,能力测量,：,评估当前过程或,输,输出达到,要求的能力；,测量系统,：,新的加强方式和,资,资源来测,量专注客户的业,绩,绩标准；,测量混合体,：,趋势和结果、效,率,率与效,力测量。,测量的步骤,实施和,精练测量,持续改进,选择测,量什么,准备收集和,取样计划,确定数据,来源,计划操,作方案,1、建立与资源相匹配的测量；,2、考虑测量服务以及输出因子,的测量；,3、实践你测量的连续提高；,4、停止没有用或不需要的测量。,1、所有测量格式都用上；,2、期望数据确认你的假设。,不 应 该,应 该,第三步（续）：,测,测量当前绩效的,注,注意事项,流程改进：,是在不改变基本,生,生产流程的前提,下,下解决问题；,流程设计与再设,计,计：,归根到底是为了,密,密切客户关系，,为,为客户创造价值,；,；,过程管理：,是落实组织的战,略,略实施和客户及,其,其它相关方需求,的,的基础；,流程设计/,再设计,过程管理,流程改进,流程设计/再设计,流程管理,目标,：,确定潜在的改,进,进机会，建立,一,一个以流程为,指,指引的、,基于事实分析,和,和创造性思维,的,的解决方案。,第四步：提高,过,过程能力,第四步（续）,：,：关键输出及,项,项目表制定,A、,分析、开发和实施,根由（倾向解决办法）,选 择,B,、设计、重设计实施,有效率的工作流程,优化、分析,和提高,项目表制定的七要素,问题陈述,1、什么？,2、哪里、什,么时候？,3、多大？,4、冲击,？,目标陈述,1、完成什么,目标？,2、细化成可,测量的目标；,3、达到目标,的时期框架,初始项目计划,1、D完成时,间,间,2、M完成时,间,间,3、A完成时,间,间,其它关键人员,1、配合部门,成,成,员；,2、支持部门,成,成,员,小组成员,1、小组领导,；,；,2、小组成员,的合理组成；,小组纲领,1、管理制度,；,；,2、决策过程,及方式；,3、团队工作,的开展；,限制因素,1、小成员的,时间？,2、是否有足,够的资源？,第四步（续）,：,：初始项目计,划,划的注意事项,关键步骤：,1、识别和倾,听,听客户声音：,对,对客户的声音,保,保忠诚，客户,满,满意是我们的,第,第一优先；,2、和客户保,持,持接触：只有,和,和客户保持真,诚,诚的接触，才,能,能听到对你所,有,有用的；,3、识别文件,化,化流程：把问,题,题的前后关系,放,放在一起，细,化,化项目的范围,和,和,焦点分析，做,到,到过程精炼；,再,再现可能的、,明,明显的根由，,澄,澄清输入、作,用,用,供应商/客户,的,的关系，并做,到,到有助于下个,目,目标的测量和,在,在哪里测量。,4、过程图表,的,的选择：SIPOC或其它,细,细致图的绘制,；,；,应该：,1、问题陈述,清,清楚，尽量基,于,于事实；,2、用项目表,设,设定方向，获,得,得在问题点、,目,目标、项目参,数,数上的一致意,见,见；,3、保持项目,表,表的可视性，,如,如需要可改版,及,及聆听客户的,声,声音；,不应该：,1、描述和猜,测,测的原因，或,针,针对问题责备,他,他人；,2、过分公布,最,最初的目标；,3、项目表言,过,过其实或陷入,过,过程细节,；,D阶段,基线问题和精,炼,炼问题,1、在基于过,程,程或输出的测,量,量上，问题的,焦,焦点和延伸是,什,什么？,（基线测量）,2、哪些关键,的,的数据可以帮,助,助优化问题得,到,到它的主要因,素,素或关键的、,极少的根本原,因,因,？,应该：,1、平衡输出,和,和过程输入测,量,量，并掌握了,流,流程关键需求,的,的绩效测,量基线；,2、用测量去,简,简化问题及3,、,、参与你以后,要,要分析的部分,，,，不但要在流,程内部还要在,组,组织外部收集,有,有助的信息；,不应该：,1、在一个太,短,短的时间内用,尽,尽全力；,2、在测量时,忽,忽略关键步骤,，,，收集那些搜,索,索根本原因的,数,数据；,M阶段,第四步（续）,：,：初始项目计,划,划的注意事项,第四