单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,综合性集团同业对标与标杆管理,主讲：陈泓冰,综合性集团同业对标与标杆管理主讲：陈泓冰,1,专家级讲师介绍：陈泓冰,中国标杆管理第一人、美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合,研究学者、国际标杆管理学术界具有领先地位的权威专家、,“标杆兴国论”的倡导者、资深管理顾问；,国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取,得成效的管理专家之一；CEC管理（企业协同作战系统）奠基人；,“辅导式培训”创始人；,清华、北大客座教授、数十家知名机构及管理咨询公司特聘讲师、金牌讲师、高级,合伙人；多家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问、电力、能源、电信,等大行业高培中心特聘讲师、电力行业同业对标高级顾问；,先后参与负责或指导的数百例大型咨询及培训项目，塑造多个全国第一品牌，并使众多,企业在短期内利润翻番。其中包括：,国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司数十家公司、中国核电研究院及多个电力,设计院；特变电工、天津电建等；中国移动、联通等系统内十几家公司；中国国航、,海南航空；中广核、中航油、中石油、中石化系统内数十家公司；莱钢、太钢、兖州煤业、,同煤集团等；东风、神龙、风神、福田、南方、长安汽车及下属众多供应商企业；,四大银行及省市商业银行、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等,上市公司；潍坊市政府、广东省司法局等政府部门；南方报业等其他各行业集团性企业。,分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精细化管理、执行力、管理哲学、品牌,及市场战略及降本增效等相关课程。,专家级讲师介绍：陈泓冰,2,本课程为河南投资集团解决什么问题,一、全面认识标杆管理与并从战略角度认识同业对标？,标杆环、实施要素、实践体系及与战略执行的关系,二、通过案例理解实施集团公司标杆管理的效果,三、认知综合性集团企业同业对标实施中的主要问题有哪些？,数据、指标本身及指标背后的改造提升，不同行业性质的企业如何实施对标管理，如何通过标杆管理做到精细化,四、标杆管理的操作技巧与观念意识有什么？,标杆四法与从根本上解决企业问题,五、各岗位如何参与全面推行标杆管理来做到全员精细化？,一流企业做标准,本课程为河南投资集团解决什么问题一、全面认识标杆管理与并从战,3,课程大纲,第一部分：,标杆管理透析,第二部分：,企业对标的目标分析选择,第三部分：,标杆思维与企业问题管理,第四部分：,指标分解与全员岗位标杆,第五部分：,全面标杆管理与文化工具,课程大纲第一部分：标杆管理透析,4,标杆管理的概念：,不断寻找,和,研究,一流公司的,最,佳 实践,，以此为,基准,与本企业进行,比较、分,析、判断,，从而使自己企业得到不断改进，使自,身进入创造优秀业绩的,良性循环过程。,立标、对标、达标、创标,标杆思维关注更优,方法,、更优,流程,、更优,模式,，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的,精细化标准创造。,马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是,达到真正完善的地步！,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，,你就根本不可能控制它、管理它！,一种创造,工具模板的工具,什么是标杆管理21世纪三大管理工具之首,“标杆环”,第一部分：标杆管理透析,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最立标、对标、达标、,5,标杆就是可参照的预期要达到的目标,标：,是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准,杆：,参照物,100%标准,90%效果,从随意化到规范化转变,发展的必需,规则意识和制度约束,个人能力的不足,由经验型向标准型转变,从外延式增长向内涵式增长转变,从机会型企业向战略性企业转变,企业战略实现的要务,将战略转化成一整套,有参照物的、可执行的,绩效衡量标准与体系。,标杆管理与对集团及各产业公司管控到位的决定性作用,标杆就是可参照的预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价,6,卓越组织的共性管理的大成,GE 第一次就把事情做对,GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子,法国核电,海尔,OEC,、,SBU,创新、速度,OEC:做对、做到位的基础和保障,丰田 TPS、JIT、“一个流”,沃尔玛、麦当劳、波音公司、,新加坡航空、仪仗队,今天做到位了明天做到位了永远做对了,什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。,什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。,有科学的标准才可以做到精细化的管理,卓越组织的共性管理的大成GE 第一次就把事情做对有,7,标准化,系统化,数据化,模板化,标杆管理,合理,易实施,全面,成体系,科学,可量化,做细,做专业,做高效,所有管理工具的融会贯通,从无序到有序才是高效管理,各类管理,工具,实施条件,怎么能有效的确定目标与衡量绩效？,标杆标准,关键指标分解,执行跟踪系统,有效的标杆评估系统,必须有,三个,组成部分,没有科学的标准哪有卓越、精细的管理,我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？,标准化系统化数据化模板化标杆管理合理全面科学做细所有管理工具,8,培育执行性,标杆管理法,整合资源,以提升绩效,资源,把战略演化为,日常工作,员工,沟通,战略性监控与反馈,管理层,将战略转化,为执行语言,战略的精细化执行标杆管理法,将战略落实到具体行动上,战略指标分解,指标细分执行,持续的岗位,对标与创标,考核反馈,体系,培育执行性整合资源资源把战略演化为员工沟通战略性监控与反馈管,9,同样的人，,之前为什么,做不到？,内部对标,流程对标,功能对标,竞争性,对标,案例：,林奇堡市消防局对标,大唐电力对标,圣胡安和费城的“交番”,F16的加油时间,标杆管理的类型与对企业综合效能的提升,同样的人，内部对标 流程对标 功能对标 竞争性案例：林奇堡市,10,对标管理,的一个基础工作是,“模仿”,即寻找和学习集团内外最佳的管理案例和运行方法。,向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励朝着目标努力。,对外,对内,了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；,模范人物怎么做的？,模范单位怎么做的？,我们为什么没做到？,。,他们的关键,成功因素,是什么？,发现,模仿,调整,创新,“兖矿集团”技术对标,谁的方法最先进？,服务标准化建设谁最好？,谁的新举措最适应市场？,谁的后援服务水平最高？,。,对标管理的一个基础工作是“模仿”向员工显示学习对象已取得的成,11,突 破,模 仿,发展方案的分类,革 命,细节完善,通常是每年的,成本、周期时间和次品率,降低,5%-15%,，,这些变化完善了目前的流程和产品。,使用这种模,仿手段，一般,能降低,20%-,40%,的成本、,周期时间和错,误率。,不同行业,的优势方法，,全新的体系，,一般能降低,30%-60%,的,成本周期时间,和错误率。,旧的法则被抛弃,，改变,机制和组织文化,。,将带来成本、周期时间和错误率,降低,60%-90%,的效果。,战术选择与成效,浅层次的模仿与深层次的标杆突破,突 破模 仿发展方案的分类革 命细节完善通常是每,12,标杆管理中同职能（跨行业）的突破,同业对标的作用与局限性,思路受限,疲于奔命,永远的跟随者,随时会被赶超,跳出三界外,不在五行中,速度、微笑、忠诚度,“找最好的葫芦画最好的瓢”,招商革命与20倍业绩,从频临破产到国内500强,突破型对标案例,跨行模仿是最便捷的创新,标杆管理中同职能（跨行业）的突破 同业对标的作用与局限性思,13,实施对标管理的作用,现在很多公司尤其是那些跨国,公司将标杆管理视为获取竞争,优势的,关键性,管理工具，因为现行,市场竞争的主题是创新速度。,寻找,学习,创 新,提 速,变革,持续,改进,标杆管理,追求卓越,精益管理,持续改善,建立核心竞争力,学习型组织,机关效能,政府执政能力,对企业,对政府,对民族,国民素质提升,实施对标管理的作用 现在很多公司尤其是那些跨国寻,14,ABB的外部（客户）价值链发展模式,专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、,较短的销售期、更高的现金流入。,ABB通过收购欧洲,和世界上较小的重,型设备制造公司，,创建了一个全球,专家网络。,解决方案,金融服务,产品,投资,系统服务,贷款,后续项目,长期的,客户价值,印度，主要竞争对手是BHEL公司,ABB与福特,质量 货期,低价格 低风险,喷漆设备,ABB的外部（客户）价值链发展模式专业化厂商获利丰厚的原因是,15,西门子的业务战略发展模式,关注二次设备，确保利润最大化、长期化,博大精深技术资源成就“蓝海”,如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术”,中标：,三峡工程,华南电气铁路,上海地铁项目,采用联合竞标、合同分包、,技术转让、共同制造的方式占领市场。,西门子的业务战略发展模式关注二次设备，确保利润最大化、长期化,16,为什么别人好的方法我们,做不好？,和什么学习？和谁对标？,哪些项目需要标杆管理？,1、哪些工作改善需要标杆管理？,第二部分：综合性集团标杆分析与选择,客户只是等式的一边，,等式的另一边是利润增长。,保持利润增长已经变得越来越来越难。,你必须总是要想象下一步做什么。,ABB 巴尼维克,为什么别人好的方法我们1、哪些工作改善需要标杆管理？第二部,17,竞争性分析,战略执行保障体系,运营费用管理方法,服务质量,激励机制,信息技术,公共关系,客户满意度,差错率,服务周期时间,企业文化落实措施,安全管理,人才储备,过去,目前,未来,低,绩效,高,负差距,正差距,标杆对象,该项目,本标杆项目,核心竞争力,A,B,C,D,人均产值,利润率,运输成本,投入产出比,客户投诉率,正差距,负差距,业内最佳,无差距,任何环节模块都可以对标,在集团各公司中寻找同类项,竞争性分析战略执行保障体系客户满意度过去目前未来低绩效高负差,18,确定主要改善方向,客户满意标杆？,激励机制标杆？,成本管理标杆？,服务改造提升标杆？,改进机会数量,可能节约费用,对消费者影响,对组织业绩的短期/长期影响,对品牌美誉度的影响,。,问 题,我们有没有了解客户需求？,我们的服务问题是否与支持体系有关？,管理方式是否过时？,运营流程是否损耗过大？,是什么让客户对我们不满意？,我们哪方面浪费过大？,最近我们哪方面失利于竞争对手？,今后我们会在哪方面落后？,。,集团内外标杆,确定主要改善方向客户满意标杆？改进机会数量问,19,只看指标,脱离对实践的研究,有目标但学不到,不知从何入手,方法不当,不知道怎么学、知其然不知其所以然,填鸭式推行,缺乏对标技巧、有效方法,学点皮毛,只是方法上的跟随、被动的学,有制度、措施却不执行,脱离创标去对标,第一大借口：,缺乏信息数据,第二大借口：,条件不同没法学是第二大借口,为什么部分一些多元化企业对标不力,误区1：大企业,误区2：概念好,如：高科技企业。,误区3：行业内,误区4：生搬硬套,误区5：国外企业,误区6：一次性工程,误区,关于信息收集的困难,只看指标脱离对实践的研究第一大借口：缺乏信息数据第二大,20,信息来源（合法）,外部信息,公开信息,原始研究信息,调研,外部参观,贸易展示,竞争性购买,逆序分析,咨询专家,目录,年度报告,技术交易中心,书刊,互联网,特别报告,政府数据,信用报告,证券经纪,市场调研报告,案例研究,专利申请,中央,省市,地区,内部信息,年度报告,内部资料,资本设备清单,业务方案,会议记录,项目文件,合理建议清单,。,信息来源（合法）外部信息公开信息原始研究信息调研外部参观贸易,21,太重视数据,偏离方向,图,示,问 题,意识和观念,有效的执行需要积极性的调动。,协同到位、,标准科学、监督有力。,解,释,为了很快实现目标，企业有时会采取,不当手段,数据造假。,真正价值,应该是弄明白,产生优秀绩效的过程,，并在于,实施,，而不应该只注重某几个,财务数据本身,。,深1 米,是一种,持续过程,，而不是一次性工程。有些企业怕通过对标,暴露自己的弱点。,协同执行,抵触