Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,企业战略培训,b,2000ArthurAndersen Allrightsreserved.,议题,总论企业管理,基,基本框架及主要,元,元素,企业战略,2000ArthurAndersen Allrightsreserved.,总论企业管理,基,基本框架及主要,元,元素,“强化企业管理,，,，提高科学管理,水,水平，是建立现,代,代企业制度的内,在,在要求，也是国,有,有企业扭亏增盈,、,、提高竞争能力,的,的重要途径。必,须,须高度重视和切,实,实加强企业管理,工,工作，从严管理,企,企业，实现管理,创,创新，尽快改变,相,相当一部分企业,决,决策随意、制度,不,不严、纪律松驰,、,、管理水平低下,的,的状况。”,摘自中共中,央,央关于国有企业,改,改革和发展若干,重,重大问题的决定,总论企业管理,基,基本框架及主要,元,元素,2000ArthurAndersen Allrightsreserved.,“广泛采用现代,管,管理技术、方法,和,和手段。总结过,去,去行之有效的管,理,理经验，不断赋,予,予新的内涵。推,广,广先进企业的管,理,理经验，引进国,外,外智力，借鉴国,外,外企业现代管理,方,方法。发挥管理,专,专家的作用，为,企,企业改进经营管,理,理提供咨询服务,。,。加强现代信息,技,技术的运用，建,立,立灵敏、准确的,信,信息系统。合理,设,设置企业内部机,构,构，改变管理机,构,构庞大、管理人,员,员过多的状况。,”,”,摘自中共中,央,央关于国有企业,改,改革和发展若干,重,重大问题的决定,总论企业管理,基,基本框架及主要,元,元素,2000ArthurAndersen Allrightsreserved.,总论企业管理,基,基本框架及主要,元,元素,企业未来的转型,策,策略必须在确认,自,自身战略目标的,基,基础上，对组织,架,架构、业务流程,、,、以及业绩评估,三,三个元素进行整,合,合，并取得信息,技,技术的充分配合,与,与支持，才能全,面,面提升管理水平,。,。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,2000ArthurAndersen Allrightsreserved.,总论企业管理,基,基本框架及主要,元,元素,企业管理以经营,战,战略为先导,寻求企业潜在的,商,商业机会及威胁,，,，探讨企业未来,发,发展目标和方向,确定企业必须具,备,备的竞争力，明,确,确企业的共同愿,景,景并拟定具有综,合,合性及可行性的,行,行动计划,市场渗透,现在,产品开发,将来,目前,将来,目前,客户,多样化,产 品,2000ArthurAndersen Allrightsreserved.,总论企业管理,基,基本框架及主要,元,元素,营运流程的设计,直,直接影响企业竞,争,争力,提高企业的核心,竞,竞争优势，确保,主,主要业务流程协,调,调一致:,达到更高的效率(时间上),提供更好的质量(质量上),增强成本竞争力(成本上),过去,。,。,现在,2000ArthurAndersen Allrightsreserved.,总论企业管理,基,基本框架及主要,元,元素,营运流程的设计,直,直接影响企业竞,争,争力,企业需要按照以,下,下的“安达信企,业,业风险模型”设,计,计企业内部管理,及,及风险控制体系,来,来全面减少企业,的,的经营风险。,竞争者敏感性,股,股东关系资,金,金充足性 金,融,融市场,灾难性损失独,立,立政治法律,行,行政管理行,业,业,环境风险,信息技术风险,使用权完整性,相,相关性可得,到,到性 基,础,础设施,财务风险,货币利率,流动性结算,再投资信用,双边关系,现金转移或流速,改,改变,廉正风险,管理欺诈雇,员,员欺诈,非法行为无,授,授权使用商誉,授权风险,领导力权力,限制 表现,激,激励,沟通,营运风险,客户满意人力,资,资源,产品开发效率,能力表现差,异,异,循环时间资源,商品定价过失,或,或损失,符合性业务,中,中断,健康和安全,环,环境,产品或服务失败,商标或产品名侵,蚀,蚀,流程风险,营运,价格合同投,入,入衡量,结盟完整性,和,和精确性,管理报告,决策信息风险,财务,预算和计划,完,完整性和精确性,会计信息财,务,务报告评价,税收养老基,金,金,投资评估管,理,理报告,战略,环境检视业,务,务组合,价值衡量组,织,织结构,资源分配,计,计划,生命周期,2000Arthur AndersenAll rights reserved.,总论企业管,理,理基本框架及,主,主要元素,技术战略必须,与,与经营战略及,流,流程设计互相,协,协调：,根据经营战略,及,及流程重组的,需,需要，订立合,适,适的信息技术,方,方案，配合电,脑,脑化的进程，,彻,彻底改善企业,内,内部运作以实,现,现企业战略发,展,展的目标,绩效评估,系统,策略,计划和执行,监督和评估,激励和反馈,建立目标和评,估,估体系,关键绩效指标,绩效评估,数据筛选和转,换,换,数据库(客户,中,中枢系统),决策支持系,统,统,数据采集,管理信息查询,系,系统,在线分析流程,OLAP,知识管理系统,销售和分销,跟踪系统,客户服务,系统,企业资源规划,系,系统,交易中枢,系统,电子商务,2000Arthur AndersenAll rights reserved.,总论企业管,理,理基本框架及,主,主要元素,设定绩效目标,短期长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定,方,方向？,我们鼓励了正,确,确的行为吗？,我们进步了多,少,少？,什么是我们的,障,障碍？,我们想要达到,什,什么？,战略声明,客户 营运,服,服务,需要采取什么,行,行动？,监控与评估,表现 表,扬,扬 承认,平衡分数卡,意外报告,行动计划,确认绩效障碍,人员技术 企业流,程,程,绩效管理流程,持续的学习,工作设计/职,业,业道路规划,缺乏知识分享,缺乏必要的技,术,术，态度，行,为,为,职责的明确度,愿,景,使命,人员,技术,企业流程,通过建立绩效,评,评估体系及相,应,应的激励机制,，,，引导员工积,极,极努力地实现,企,企业战略目标,2000Arthur AndersenAll rights reserved.,总论企业管,理,理基本框架及,主,主要元素,组织架构应具,备,备灵活性并且,做,做到责任到人,：,：,组织架构必须,配,配合执行企业,发,发展战略的需,要,要,使用流程防风,险,险的观点来进,行,行架构重组，,鼓,鼓励跨部门的,协,协作并减少架,构,构重叠或职责,混,混淆,了解市场和客,户,户需求,树立理念、使,命,命和目标规划,产品销售和售,后,后服务,原材料采购,储运管理,拓展人力资源,市场营销,采购,仓库,送货,行政,目前,未来,2000Arthur AndersenAll rights reserved.,